加強管理創(chuàng)新的方法

　　導(dǎo)語：持續(xù)地進行管理創(chuàng)新。真正的成功者決非僅進行一兩次的管理創(chuàng)新。相反，他們是持續(xù)的管理創(chuàng)新者。有意識地進行管理創(chuàng)新。很多公司建立了研發(fā)實驗室，或是為某些個人指定了明確的創(chuàng)新職責。要成為一個管理創(chuàng)新者，第一步須向整個組織推銷其觀念。

　　加強管理創(chuàng)新

　　一、加強領(lǐng)導(dǎo)，理順規(guī)范管理創(chuàng)新

　　管理創(chuàng)新是一項具有創(chuàng)造性、開拓性和群眾性的工作，也是一項系統(tǒng)工程，它必然觸及到過去或現(xiàn)行的舊的管理思想、管理體制、管理方法和管理手段，沒有領(lǐng)導(dǎo)的 重視、嚴密的組織、規(guī)范的管理是難以落實的。為使管理創(chuàng)新工作卓有成效地開展起來，我們注重抓了三個環(huán)節(jié)的工作。

　　一是加強領(lǐng)導(dǎo)，建立創(chuàng)新體系。

　　首鋼礦業(yè)公司把管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和思想政治工作創(chuàng)新的組織工作分別明確給企業(yè)管理處、生產(chǎn)技術(shù)處和黨委辦公室，并把三方面 創(chuàng)新有機地結(jié)合起來，各廠礦、處室，車間、科室分別設(shè)立了專兼職的創(chuàng)新管理員。要求黨政一把手做到“六個親自”，即親自組織創(chuàng)新立項、親自組織制定措施、 親自組織貫徹落實、親自組織檢查指導(dǎo)、親自組織評選審定、親自組織表彰推廣。礦業(yè)公司和各廠礦還分別成立了以企管、計財、勞人等專業(yè)部門領(lǐng)導(dǎo)參加的管理創(chuàng) 新評定小組，在礦業(yè)公司形成了自上而下的創(chuàng)新管理體系。

　　二是健全制度，規(guī)范創(chuàng)新管理。

　　為進一步規(guī)范管理創(chuàng)新活動，首鋼礦業(yè)公司先后制定頒發(fā)了《關(guān)于開展創(chuàng)優(yōu)秀管理成果活動的管理辦法》和《管理創(chuàng)新成果評定獎勵 辦法》，對管理創(chuàng)新工作的立項、實施、檢查、申報、評選、表彰、獎勵等環(huán)節(jié)工作都做出具體規(guī)定，對管理創(chuàng)新工作實行了制度化、規(guī)范化管理。

　　三是科學立項，嚴密組織實施。

　　2000年以來，首鋼礦業(yè)公司全面推行了目標管理，圍繞兩級公司職代會確定的總目標和任務(wù)，研究制定了公司控虧和成本利潤、 非礦產(chǎn)值和社會收入、產(chǎn)品質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)優(yōu)價、物資消耗、能源動力消耗、金屬量回收等十大效益目標體系，并提出了思想觀念、機制體制、主業(yè)做大、非礦做強、技 術(shù)進步、人才開發(fā)、企業(yè)文化、思想工作、黨建工作、專業(yè)管理等十項創(chuàng)新課題，組織各單位結(jié)合本單位實際緊緊圍繞十大目標、十項課題，抓住經(jīng)營生產(chǎn)的關(guān)鍵問 題進行選題立項，經(jīng)公司評審小組審核批準后頒布實施。如2002年初，公司各單位共提出管理創(chuàng)新項目 120余項，經(jīng)公司評審小組審查、平衡、篩選，把30個項目列為公司級項目。其中礦業(yè)公司推廣項目6 項，創(chuàng)新項目24項，組織各單位分別制定具體實施方案，提出了 160余條具體措施，并層層分解落實到有關(guān)單位和個人，形成一套完整的管理創(chuàng)新組織實施體系。

　　二、更新觀念，充分認識管理創(chuàng)新

　　首鋼礦業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)班子面對生存發(fā)展的嚴峻形勢，進行了冷靜地思考和認真地分析，充分認識到，由于大石河鐵礦各采點相繼閉坑，資源日趨枯竭，如果不改革創(chuàng) 新，轉(zhuǎn)變辦礦模式，礦山只能坐以待斃;面對市場經(jīng)濟的嚴峻挑戰(zhàn)，公司的成本高、質(zhì)量差、虧損大，如果不改革創(chuàng)新，提高市場競爭力，終究會被市場所淘汰;管 理創(chuàng)新是轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)在要求，如果不改革創(chuàng)新，實行科學管理，現(xiàn)代企業(yè)制度就無法建立。所以，公司要生存發(fā)展，扭虧為盈，做強做 大，就必須走改革創(chuàng)新的道路。為此，礦業(yè)公司制定了“堅持改革、管理、科技進步”的經(jīng)營方針，確立了圍繞兩個根本轉(zhuǎn)變，依靠職工群眾，大力開展管理創(chuàng)新， 實現(xiàn)扭虧為盈和可持續(xù)發(fā)展兩大戰(zhàn)略目標的工作思路。

　　在公司領(lǐng)導(dǎo)提高認識，統(tǒng)一思想的基礎(chǔ)上，注意加強了對廣大干部、職工管理創(chuàng)新教育，不斷更新觀念，提高對管理創(chuàng)新緊迫性和重要性的認識，增強創(chuàng)新意識。一 講形勢，看危機，增強管理創(chuàng)新緊迫感。公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常在干部大會上，講礦山面臨著兩大危機，一是資源緊張，接替困難，面臨生存危機;二是成本高，虧損嚴重， 缺乏市場競爭能力，面臨發(fā)展危機。礦山要生存和發(fā)展，唯一的出路就是深化改革，開展管理創(chuàng)新，不斷探索管理的新思路、新方法和新手段，建立一套適應(yīng)礦山改 革發(fā)展的新的管理模式，才能擺脫困境。二用礦山自己的典型事例，教育干部職工，提高管理創(chuàng)新重要性的認識。球團廠因成本高于市場價格，1997年和 1998年曾先后兩次面臨停產(chǎn)的危機，形勢逼迫球團廠領(lǐng)導(dǎo)更新觀念，大膽創(chuàng)新，按照市場價格倒推制定目標成本，從控制實物消耗入手控制貨幣成本，從控制工 序成本入手控制制造成本，建立了從原材料入廠到產(chǎn)成品出廠進行全過程控制的生產(chǎn)組織管理體系和以計劃檢修為主，強化日常維護，延長設(shè)備檢修周期的設(shè)備管理 體系。

　　通過實施截窯改造等技術(shù)措施，使氧化球產(chǎn)量由1996年的61萬噸提高到2001年的110萬噸，成本逐年下降，已由1996年的 516.5 元/噸下降到 2002年的306.8元/噸。并在滿足總公司爐料需求的前提下，開始了批量外銷，拓寬了球團廠生存空間。2003年上半年一座 200萬噸的回轉(zhuǎn)窯投產(chǎn)后，最終形成 300萬噸能力，球團廠將有更新的發(fā)展前景。礦山機械廠過去產(chǎn)品質(zhì)量差，品種單一，依靠內(nèi)部市場，坐等經(jīng)營，1997年經(jīng)營生產(chǎn)已下滑到最低谷，職工收入 受到嚴重影響。他們意識到，只靠吃主業(yè)大鍋飯不行了，必須轉(zhuǎn)變管理觀念，改革管理體制和管理方法，用高質(zhì)量、高信譽、低價位保住內(nèi)部市場，開拓外部市場。 他們大膽地在機構(gòu)設(shè)置、干部、用工機制上砍了“三板斧”;打破常規(guī)，創(chuàng)造了工作量、生產(chǎn)工期、產(chǎn)品成本“三倒排”管理方式，并實行了產(chǎn)品質(zhì)量追究賠償制， 使內(nèi)外部市場不斷拓寬，產(chǎn)品規(guī)模逐步擴大，市場環(huán)境逐步改善。產(chǎn)品除銷往國內(nèi)近百家用戶外，還出到口非洲、歐洲、東南亞等國際市場。1999年實現(xiàn)內(nèi)部利 潤2672萬元，比1997年提高74%，一舉扭轉(zhuǎn)了被動局面。我們及時總結(jié)推廣了球團廠和機械廠管理創(chuàng)新經(jīng)驗，使廣大干部職工理清了思路，看到了前途， 增強了管理創(chuàng)新意識，形成了主動加壓，自我創(chuàng)新的格局，使全公司管理創(chuàng)新工作扎實有效地開展起來。

　　三、抓住關(guān)鍵，嚴密組織管理創(chuàng)新

　　幾年來，礦業(yè)公司緊密結(jié)合實際抓住經(jīng)營生產(chǎn)的重點、難點和制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題開展管理創(chuàng)新，取得了較好效果。

　　一是圍繞體制改革，開展管理創(chuàng)新。

　　隨著大石河鐵礦各采點陸續(xù)閉坑，沒有接替資源，資產(chǎn)閑置過多，成本居高不下，礦山面臨著嚴重的資源危機。如果再不改革管 理體制，探尋新的礦山資源優(yōu)化組合，大石河鐵礦已建成的900 萬噸選礦生產(chǎn)能力將被迫停產(chǎn)。四年多來，首鋼礦業(yè)公司轉(zhuǎn)變了舊的資源配置方法，提出了以“互惠互利，共同發(fā)展”的雙贏戰(zhàn)略，采取了與地方“外聯(lián)”、“外勞 ”、“外包”、“外協(xié)”等多種形式組織礦產(chǎn)資源，僅1998～2001年，累計利用地方礦粉 556萬噸，利用地方礦石1119萬噸，共實現(xiàn)效益近26000 萬元。不僅緩解了大石河鐵礦資源接替問題，而且盤活了5000萬元資產(chǎn)，安置了700 多名富余人員，在大石河鐵礦自產(chǎn)礦石不足三分之一的條件下，實現(xiàn)了公司經(jīng)營生產(chǎn)的穩(wěn)定發(fā)展，并促進了地方經(jīng)濟的繁榮，密切了與地方的關(guān)系。

　　為進一步規(guī)范分離單位管理，2000年元月份開始，礦業(yè)公司針對各主業(yè)廠礦內(nèi)部已分離的汽車隊、修理車間、生活后勤系統(tǒng)等小經(jīng)濟實體存在的“分而不離”、 仍然吃主業(yè)大鍋飯的問題，相繼成立了九個實業(yè)開發(fā)中心，從組織結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)權(quán)屬、財務(wù)核算、考核分配四個方面與主業(yè)徹底脫鉤，按內(nèi)部模擬子公司形式獨立運 作，實行多創(chuàng)多收的掛鉤分配政策，促使各開發(fā)中心的廣大干部職工不斷解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，積極開拓內(nèi)外創(chuàng)收渠道。2002年礦業(yè)公司共完成非礦產(chǎn)值 71596.33萬元，社會收入24518.62萬元，減輕了主業(yè)負擔，對降低主業(yè)三大礦產(chǎn)品成本起到重要作用。

　　二是圍繞機制轉(zhuǎn)換，開展管理創(chuàng)新。

　　礦業(yè)公司始終把班組建設(shè)、考核分配機制當做夯實企業(yè)基礎(chǔ)、調(diào)動職工積極性的重要手段。2001年，礦業(yè)公司實施了班組“ 四個基本單元”建設(shè)工程，把市場機制引入企業(yè)內(nèi)部，把班組建設(shè)成生產(chǎn)、管理、核算、分配的四個基本單元，實行自我經(jīng)營、自主管理、單獨核算、按效分配，使 班組模擬“小公司”、“小實體”運作。按照有利于生產(chǎn)、有利于管理、有利于核算、有利于分配的原則，一是更新了班組管理體制，變革班組設(shè)置。二是整頓了班 組管理體系，推行了班組“兩長一員”制，建立了以班組長、工會小組長、安全設(shè)備員為核心的班組管理體系，強化了班組管理。三是整頓班組基礎(chǔ)工作，完善班組 管理制度，從實際出發(fā)，規(guī)范了班組6本 臺帳記錄，把原來多達200余條的三規(guī)一制精簡合并為2、30條既簡明又實用的崗位規(guī)程，大大減輕了班組負擔，使班組全力抓生產(chǎn)經(jīng)營。四是把經(jīng)濟責任指標 核定分解到班組、機臺，實行全面核算，全員理財，嚴格執(zhí)行責任追究和質(zhì)量索賠制度，使職工有主可做，有財可理;建立了激勵機制，搞活分配，把“發(fā)工資”變 為“掙工資”，職工收入自己說了算，把“三個代表”思想落實到基層，充分調(diào)動了廣大職工的積極性和創(chuàng)造性。2002年，公司進一步深化了班組“四個基本單 元”建設(shè)，重點抓了兩個環(huán)節(jié)工作：一是設(shè)法擴大班組核算范圍，把材料消耗全部分解到班組，大型備件以使用周期方式核定到班組，能源動力消耗通過強化計量手 段統(tǒng)計到班組，原料消耗控制到班組，工資基數(shù)承包到班組，使班組核算面達到85%以上，為掛鉤分配提供了準確依據(jù)。二是進一步探討了勞動、技術(shù)、管理等生 產(chǎn)要素參與分配的新思路。首先在大石河鐵礦抓了試點，對不同工種崗位，把工資基數(shù)從300-480元分為6檔，同工種崗位按初、中、高級工又分了3檔，效 益工資部分達到了70%以上，全部實行計效掛鉤分配，調(diào)動了廣大職工學技術(shù)、保質(zhì)量、創(chuàng)效益的積極性。

　　三是圍繞集約化經(jīng)營，開展管理創(chuàng)新。

　　隨著改革的不斷深入發(fā)展，企業(yè)要在市場經(jīng)濟挑戰(zhàn)中立于不敗之地，必須實現(xiàn)從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟，從粗放型管理向集約型 管理的轉(zhuǎn)變，不斷改革舊的管理理念和管理方法。針對礦業(yè)公司三大產(chǎn)品成本高的問題，抓住構(gòu)成成本的能源動力消耗、材料備件消耗、金屬料消耗及資金利用等主 要因素，推行了目標管理，建立了十大目標管理體系。通過全面實行物資計劃、采購、結(jié)算三權(quán)分立、互相制約的管理模式，大力開展招標、比價采購，1999 年～2002年招標、比價采購實現(xiàn)效益4924.30萬元。通過實施躲峰限電，嚴格工序能耗控制，依法打擊治理私接電，1998年以來電費支出，同比平均 每年以0.5億元幅度下降。礦業(yè)燒結(jié)廠針對燒結(jié)礦成本高的問題，抓住煤、電、油三大消耗，1999年實施“五、四、三”管理工程，通過工藝技術(shù)升級改造， 實施標準化操作等管理手段，1999年煤、電、 重油消耗分別打出了48.98kg/t 、40kwh/t、2.88kg/t的歷史最好水平,實現(xiàn)效益2972萬元。2002年，煤、電消耗又分別降低到43.33kg/t、33.26kwh /t，重油消耗已經(jīng)降到2.0kg/t以下。2001年燒結(jié)廠又推行了標準化動態(tài)管理，對設(shè)備、質(zhì)量、環(huán)保分別制定出具體標準，認真實施，嚴格控制，技術(shù) 經(jīng)濟指標再上新臺階，金屬料消耗、煤耗、油耗等4項指標創(chuàng)國內(nèi)第一，工序能耗等8項指標進入國內(nèi)前三名，國內(nèi)同行業(yè)評比名列第二，質(zhì)量、安全、環(huán)保分別通 過了國家ISO9002和ISO14001認證，2002年10月份，又通過了國家質(zhì)量、安全、環(huán)保三項貫標整合認證，成為國內(nèi)第一家通過三項整合認證的 燒結(jié)企業(yè)，被評選為全國冶金礦山“十佳廠礦”之一。

　　為充分利用礦產(chǎn)資源，杜絕生產(chǎn)過程中金屬量的流失，首鋼礦業(yè)公司于1998年 在全公司范圍內(nèi)全面實施了金屬量回收工程，并把該工程分為技術(shù)、生產(chǎn)、計量、采購、計劃、成本、資金、質(zhì)量檢驗八個子系統(tǒng)，實行多部門參與，齊抓共管。從 金屬料采購、采礦、選礦到球團、燒結(jié)生產(chǎn)、銷售發(fā)運，全面對金屬回收指標進行控制，并在選礦廠建立了尾礦回收系統(tǒng)，實施了尾礦二次回收再磨工藝，堵塞了漏 洞，提高了金屬回收率。1999年礦業(yè)公司綜合金屬回收率達到89.92%,比1998年提高了0.66%，2002年，金屬回收率又上升到 90.93%，相當于每年比1998年多回收金屬量7-10萬噸，增收2600余萬元。

　　四是結(jié)合科技進步，開展管理創(chuàng)新。

　　技術(shù)進步與管理進步是推動企業(yè)發(fā)展的兩個輪子，必須同時發(fā)展，管理進步能夠推動先進技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，先進的技術(shù)手段又 可以促進經(jīng)營管理水平的提高。在開展管理創(chuàng)新活動中，首鋼礦業(yè)公司注重把管理創(chuàng)新與科技進步有機地結(jié)合起來。如過去礦業(yè)公司對進出廠物資采用手工計重、手 寫計量單據(jù)、人工傳遞結(jié)算憑證的舊式計重辦法，曾多次出現(xiàn)漏洞，造成了較大的經(jīng)濟損失。1999年，組織計控室把計算機和自動化監(jiān)控技術(shù)應(yīng)用到計量管理， 實現(xiàn)物資計重全過程自動化控制，有效地堵塞了漏洞，實現(xiàn)了物資計量現(xiàn)代化管理，在冶金行業(yè)引起了關(guān)注，受到了北京市有關(guān)部門好評。2001年，礦業(yè)公司按 照“總體規(guī)劃，分步實施，盡快建設(shè)”的原則，實施了管理信息系統(tǒng)建設(shè)工程，把計算機自動化控制應(yīng)用到選礦、燒結(jié)、球團生產(chǎn)工藝控制，并建立了礦業(yè)公司外部 網(wǎng)站、內(nèi)部網(wǎng)站，自行設(shè)計開發(fā)了郵件系統(tǒng)，提高了企業(yè)知名度、產(chǎn)品市場競爭力。既促進了信息交流，又提高了生產(chǎn)效率和辦公效率。為了實現(xiàn)燒結(jié)生產(chǎn)全過程的 控制管理，1998年，首鋼礦業(yè)公司在燒結(jié)廠進行了小球燒結(jié)試驗，采用了新工藝、新技術(shù)，獲得了圓滿成功，通過了國家鑒定，達到了國內(nèi)先進水平。與技術(shù)改 造同步，實施了燒結(jié)生產(chǎn)過程的計算機自動控制管理，從而，使燒結(jié)礦質(zhì)量穩(wěn)步提高，成本大幅度降低，具有了較強的市場競爭力。目前，礦業(yè)公司的燒結(jié)礦除滿足 首鋼總公司爐料需求外，已對全國28家進行銷售，覆蓋了整個北方地區(qū)。水廠選礦廠2001年以降低選礦成本、穩(wěn)定精礦質(zhì)量為中心，實施了技術(shù)優(yōu)化管理，對 影響成本、質(zhì)量的各種因素進行因果分析，確定了20項技術(shù)進步措施，實施了技術(shù)優(yōu)化管理，在礦石可選性逐步惡化的情況下，幾年來精礦粉輸出品位一直穩(wěn)定在 68.10%以上，居全國精礦粉質(zhì)量第一。

　　四、建立機制，激勵推動管理創(chuàng)新

　　管理創(chuàng)新是一項群眾性活動，為調(diào)動起廣大職工人人參與管理創(chuàng)新活動的'積極性，保證管理創(chuàng)新深入有效地開展，必須建立健全一整套的動力機制。首鋼礦業(yè)公司近幾年來主要建立三項機制：

　　一是建立督查發(fā)布機制。

　　把管理創(chuàng)新活動納入公司經(jīng)營管理重點，對管理創(chuàng)新項目的組織、進度、效果等情況每月組織“三查”，即單位自查、專業(yè)檢查、公司企管 處抽查，并把“三查”結(jié)果納入公司的《管理創(chuàng)優(yōu)“三查”情況發(fā)布》材料，每月召開干部大會進行發(fā)布，對組織好的單位、好的做法進行表揚，評選為管理創(chuàng)優(yōu)“ 排頭”和“質(zhì)量效益杯”單位;對組織差的單位或出現(xiàn)的問題進行批評曝光，實行連帶管理責任追究，并限期組織整改。“三查”發(fā)布，這樣把激勵機制和約束機制 有機地結(jié)合起來的方法，幾年來已形成了公司推動管理進步的強大動力。

　　二是建立宣傳推廣機制。

　　企業(yè)必須從一次創(chuàng)新向持續(xù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)變，從能人創(chuàng)新向集體創(chuàng)新轉(zhuǎn)變，管理創(chuàng)新成果評定獎勵后，不能束之高閣，關(guān)鍵是要組織推廣應(yīng)用，成 為企業(yè)共享的管理方法和手段。首鋼礦業(yè)公司建立了一系列宣傳推廣的渠道：(1)年終公司評定的創(chuàng)新成果，納入下年度創(chuàng)新鞏固推廣項目，由更多單位組織實 施，進行鞏固、深化、提高;(2)對管理創(chuàng)新好的項目和方法納入公司每月的“三查”發(fā)布進行宣傳表揚;(3)每月由企業(yè)管理處組織總結(jié)2-3份管理創(chuàng)新典 型材料，在公司干部大會上進行介紹、推廣;(4)每年召開2-3次管理創(chuàng)新現(xiàn)場經(jīng)驗交流會，推廣先進單位的經(jīng)驗;(5)把管理創(chuàng)新成果，好的經(jīng)驗、好的做 法編成教材，納入制度;對各級人員分別進行業(yè)務(wù)培訓，在公司全面組織貫徹實施。

　　三是建立重獎激勵機制。

　　首鋼礦業(yè)公司每年評選首鋼總公司級、礦業(yè)公司級、廠礦級三個層次優(yōu)秀管理創(chuàng)新成果。首鋼總公司級和礦業(yè)公司級優(yōu)秀管理成果，礦業(yè)公 司每年召開一次表彰大會，按公司獎勵辦法規(guī)定進行獎勵，重點獎勵提出者、組織者和實施者;各廠礦對本單位的創(chuàng)新成果也分別進行表彰獎勵。礦業(yè)燒結(jié)廠把每月 的效益工資提出10%，做為創(chuàng)新獎勵基金，每季對管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新主要單位和人員進行獎勵，對突出貢獻的人員有時重獎高達1萬元。有效的重獎激勵機制， 調(diào)動了廣大干部職工學習管理、研究管理、創(chuàng)新管理的積極性和創(chuàng)造性，在全公司范圍內(nèi)形成了群眾性管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新格局。

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