如何管理好知識(shí)型員工

　　管理是指一定組織中的管理者，通過(guò)實(shí)施計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制等職能來(lái)協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，使別人同自己一起實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的活動(dòng)過(guò)程。是人類(lèi)各種組織活動(dòng)中最普通和最重要的一種活動(dòng)。下面是小編整理的如何管理好知識(shí)型員工，歡迎大家分享。

　　1、尊重他們不同的個(gè)性，多交流傾聽(tīng)他們的個(gè)人意見(jiàn)。

　　知識(shí)型員工都有著自己的看法和見(jiàn)解，不隨意的附和他人，所以管理者在做一些決策的時(shí)候要保持良好的民主意識(shí)，盡可能的多和他們溝通，發(fā)揮他們的知識(shí)優(yōu)勢(shì)，廣開(kāi)言路、廣征博采，虛心與他們溝通尊重他們的想法，即使他們的想法有所偏激或錯(cuò)誤也要傾聽(tīng)之后再給予反饋，不要?jiǎng)硬粍?dòng)就各種”批判”。

　　2、 給予他們充分的認(rèn)可和尊重。

　　對(duì)知識(shí)型的員工價(jià)值肯定是非常關(guān)鍵的。有些知識(shí)型員工會(huì)因?yàn)橛行��?zhuān)才表現(xiàn)得持才而傲，可能在有不錯(cuò)的成績(jī)之后會(huì)出現(xiàn)一些違反公司制度、頂撞上級(jí)等矛盾出現(xiàn)，他們渴望能夠被認(rèn)可被尊重的感覺(jué)。所以管理者不要忽視給予他們多一點(diǎn)關(guān)懷，多一些理解和認(rèn)可，適時(shí)的對(duì)他們工作成績(jī)給予精神或物質(zhì)上的激勵(lì)，讓他們能夠感受到自己價(jià)值被尊重、自己的能力被認(rèn)可感覺(jué)，他們可以更好的投入到工作當(dāng)中。

　　3、批評(píng)要注意技巧。

　　知識(shí)型的員工一般自尊心比較強(qiáng)，一些還有比較強(qiáng)的虛榮心，所以管理者在批評(píng)他們的時(shí)候要多多注意，不要過(guò)分的大呼小叫，最好在私下單獨(dú)的場(chǎng)合中進(jìn)行，適當(dāng)?shù)奶嵝�、語(yǔ)氣要溫和拿出證據(jù)來(lái)說(shuō)明他們的某些行為是不對(duì)的。若總是態(tài)度過(guò)于強(qiáng)硬、當(dāng)眾揭短，只能讓他們對(duì)你產(chǎn)生怨恨，只會(huì)取得適得其反的效果。科學(xué)公正的辦事，才能讓他們口服心服。

　　知識(shí)管理者的創(chuàng)造力和智慧是企業(yè)發(fā)展的重要財(cái)富，如何管理好“知識(shí)型員工”不是一件輕松地事情，需要管理者不斷從管理方法、綜合素質(zhì)等方面不斷的修煉和提升自己。

　　淺談知識(shí)型員工

　　一個(gè)不可回避的轉(zhuǎn)變

　　中國(guó)企業(yè)正經(jīng)歷著由傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)，到知識(shí)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變來(lái)自于價(jià)值創(chuàng)造要素的變化，也就是說(shuō)知識(shí)正在或?qū)⑻娲�、土地、勞�?dòng)和資本，成為主要的價(jià)值創(chuàng)造要素，知識(shí)勞動(dòng)成為更有效的高附加值勞動(dòng)。所謂的知識(shí)經(jīng)濟(jì)，其特征是社會(huì)財(cái)富主要來(lái)自于取得知識(shí)的人的自愿合作，使各人的知識(shí)在共享、分享中產(chǎn)生知識(shí)創(chuàng)造。

　　由傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)的演變，其本質(zhì)是價(jià)值創(chuàng)造要素的轉(zhuǎn)換。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，知識(shí)成為重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)能力，這種基于創(chuàng)新的價(jià)值創(chuàng)造力，在某種程度上可以改變傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的舊規(guī)則，如利潤(rùn)的平均化趨勢(shì)和平均利潤(rùn)的下降趨勢(shì)。正如比爾.蓋茨所言：在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，人類(lèi)創(chuàng)造財(cái)富的方式和個(gè)人致富的方式發(fā)生了根本的變化，知識(shí)就是金錢(qián)。

　　知識(shí)的重要，決定了擁有知識(shí)的人重要。知識(shí)員工，使企業(yè)人力資源的構(gòu)成部分，但作為企業(yè)價(jià)值的重要?jiǎng)?chuàng)造要素，他又不同于一般的人力資源，他是優(yōu)質(zhì)的人力資源。對(duì)于各種組織來(lái)講，組織的目的是居于首要地位的，而組織中的人的責(zé)任是為實(shí)現(xiàn)組織目的作貢獻(xiàn)。知識(shí)員工的重要，也在于對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的價(jià)值，高于一般的人力資源。

　　在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)中的人被定義為“人事”，其管理職能為“人事管理”，其基本的管理假設(shè)是：人是成本，是減利要素，它所關(guān)注的是人的工作，管理的目的是節(jié)約以人力成本為主體的期間費(fèi)用，從而提高企業(yè)的盈利水平。

　　在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)中的人被定義為“人力資源”，或“人力資本”。其管理職能為“人力資源管理”，在其背后的基本假設(shè)是：人是資源，它所關(guān)注的是人的工作和工作的人。人力資源管理的目的是通過(guò)對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)與管理，投資于人力，實(shí)現(xiàn)人力資本的升值，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

　　現(xiàn)代人力資源管理的新課題

　　知識(shí)經(jīng)濟(jì)的特性，決定了人力資源開(kāi)發(fā)與管理的重要命題。如何管理企業(yè)的人力資源，特別是優(yōu)質(zhì)的人力資源，即知識(shí)員工，成為現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)與管理的新課題。

　　管理大師彼得.德魯克在對(duì)此作了深刻地揭示，在《21世紀(jì)管理的挑戰(zhàn)》中，他做了極為精辟的闡述：“20世紀(jì)中，‘管理’的最重要、最獨(dú)特的貢獻(xiàn)，就是在制造業(yè)里，將體力工作者的生產(chǎn)效率提高了50倍之多�！盵1]也就是說(shuō)，經(jīng)過(guò)百年的管理實(shí)踐，企業(yè)已經(jīng)積累了一套系統(tǒng)的管理體力勞動(dòng)者的技術(shù)與方法，而且經(jīng)過(guò)近百年的企業(yè)實(shí)踐證明，這些技術(shù)與方法是行之有效的。換言之，百年的企業(yè)管理實(shí)踐，證明了管理對(duì)于提高企業(yè)生產(chǎn)效率的巨大作用。

　　而對(duì)于管理知識(shí)員工，不論是國(guó)外企業(yè)，還是中國(guó)企業(yè)，都缺乏系統(tǒng)的工具與方法。所以，杜拉克認(rèn)為：“21世紀(jì)，‘管理’所能做的與此同樣重要貢獻(xiàn)，就是必須增加知識(shí)工作者和知識(shí)工作的生產(chǎn)率�！薄疤岣咧�識(shí)工作者的生產(chǎn)率，是21世紀(jì)管理學(xué)的最大挑戰(zhàn)�！薄岸�十世紀(jì)，企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)是它的生產(chǎn)設(shè)備。二十一世紀(jì)，最可貴的資產(chǎn)（不論是商業(yè)機(jī)構(gòu)或非商業(yè)機(jī)構(gòu)），會(huì)是他們的指示工作者和知識(shí)工作者的生產(chǎn)力”。

　　企業(yè)中的人力資源，像深埋在地層的煤炭、石油一樣，沒(méi)有開(kāi)發(fā)過(guò)程，這種資源不會(huì)自發(fā)地噴涌出來(lái)，而資源的開(kāi)發(fā)必須有合適的工具與手段，同時(shí)當(dāng)資源被開(kāi)發(fā)出來(lái)以后，還必須有良好的平臺(tái)與機(jī)制使用這些資源，進(jìn)而使資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)生價(jià)值的能量，這就是所謂的人力資源的開(kāi)發(fā)與管理。

　　知識(shí)員工的管理，不同于一般員工，作為人力資源中的優(yōu)質(zhì)資源，知識(shí)員工具有新的特點(diǎn)：

　　第一，知識(shí)型員工由于其擁有知識(shí)資本，因而在組織中有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性。這為企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作提出了挑戰(zhàn)；

　　第二，知識(shí)型員工具有較高的流動(dòng)意愿，不希望終身在一個(gè)組織中工作，由追求終生就業(yè)轉(zhuǎn)向?qū)�終生就業(yè)能力的追求，這為企業(yè)如何保留優(yōu)質(zhì)的人力資源提出了挑戰(zhàn)；

　　第三，知識(shí)型員工的工作過(guò)程難以直接監(jiān)控，工作成果難以直接衡量，使價(jià)值評(píng)價(jià)體系的建立變得復(fù)雜而不確定。

　　第四，知識(shí)型員工的能力與貢獻(xiàn)之間差異大，決定了內(nèi)在需求的不確定性和多樣性，這導(dǎo)致人力資源的整體管理與個(gè)性化服務(wù)的矛盾；

　　第五，知識(shí)型員工在團(tuán)隊(duì)中領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)界限變得模糊，從而為人力資源管理的權(quán)威性提出了挑戰(zhàn)。

　　所以，如何適應(yīng)知識(shí)員工自身的特點(diǎn)，構(gòu)建以知識(shí)員工管理為重點(diǎn)的人力資源管理體系，持續(xù)地開(kāi)發(fā)知識(shí)員工的潛能，持續(xù)地提高知識(shí)員工的生產(chǎn)效率，成為企業(yè)急需解決的新課題。而現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)創(chuàng)新能力不足，知識(shí)員工效率低下的現(xiàn)實(shí)，更使得這一課題的解決的具有急迫性和嚴(yán)峻性。

　　來(lái)自現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)

　　從現(xiàn)實(shí)的來(lái)看，我國(guó)的人力資源不但數(shù)量巨大，而且質(zhì)量?jī)?yōu)秀，而且現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)與管理的理念也早于深入人心。我國(guó)并不缺乏優(yōu)秀的人力資源種子，缺乏的是發(fā)育這些優(yōu)秀中的土壤和陽(yáng)光，以致得許多優(yōu)秀的種子要飄洋過(guò)海，到異國(guó)他鄉(xiāng)的土地上生根、開(kāi)花。我國(guó)并不缺乏科技創(chuàng)新的種子，真正缺乏的是發(fā)育種子的土壤。許多優(yōu)良的創(chuàng)新種子飄洋過(guò)海，到大西洋彼岸去生長(zhǎng)發(fā)育，一個(gè)重要原因是我們企業(yè)的創(chuàng)新土壤太貧瘠了。

　　但是，我們也同時(shí)看到，這種表面層次的轉(zhuǎn)變是比較容易的，中國(guó)人又是非常重視理念、名分和時(shí)尚的。但問(wèn)題或許并沒(méi)有這么簡(jiǎn)單，在功利性的企業(yè)組織中，觀念的轉(zhuǎn)變是重要的，但僅僅停留于觀念的轉(zhuǎn)變，是沒(méi)有任何價(jià)值的，因?yàn)橛^念屬于上層建筑，構(gòu)不成價(jià)值創(chuàng)造因素，觀念只有與生產(chǎn)力相結(jié)合才能創(chuàng)造價(jià)值，其實(shí)我國(guó)企業(yè)并不缺少先進(jìn)的理念，甚至在某些方面我們還很超前，我們欠缺的是以系統(tǒng)的制度、機(jī)制、體系與方法支撐理念的能力。

　　我國(guó)企業(yè)從來(lái)不缺少先進(jìn)的理念，缺少的實(shí)施是理念的堅(jiān)毅與執(zhí)著，缺乏的是智慧的實(shí)施思路、方案、機(jī)制和制度，創(chuàng)新業(yè)如此我國(guó)企業(yè)從來(lái)不缺少先進(jìn)的理念，缺少的實(shí)施是理念的堅(jiān)毅與執(zhí)著，缺乏的是智慧的實(shí)施思路、方案、機(jī)制和制度，創(chuàng)新業(yè)如此我國(guó)企業(yè)從來(lái)不缺少先進(jìn)的理念，缺少的實(shí)施是理念的堅(jiān)毅與執(zhí)著，缺乏的是智慧的實(shí)施思路、方案、機(jī)制和制度，創(chuàng)新業(yè)如此我國(guó)企業(yè)從來(lái)不缺少先進(jìn)的理念，缺少的實(shí)施是理念的堅(jiān)毅與執(zhí)著，缺乏的是智慧的實(shí)施思路、方案、機(jī)制和制度，創(chuàng)新業(yè)如此為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)必須構(gòu)建在現(xiàn)代人力資源管理理念指導(dǎo)下的人力資源管理的機(jī)制、制度與體系。

　　在現(xiàn)實(shí)中我們看到，有許許多多企業(yè)高揚(yáng)的是現(xiàn)代人力資源管理大旗，做的卻是傳統(tǒng)人事管理的工作；一方面我們提倡重視知識(shí)和人才，另一方面我們卻不能為知識(shí)擁有者和優(yōu)質(zhì)人力資源發(fā)揮作用提供良好的舞臺(tái)；一方面我們?cè)诳是笕瞬牛�另一方面沒(méi)有形成良好的人力資源生態(tài)環(huán)境和良好的人力資源經(jīng)營(yíng)模式；一方面我們?cè)谔岢珓?chuàng)新與職業(yè)化，另一方面在員工培訓(xùn)教育的投入方面顯得又非常吝嗇。我們一方面在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上深感人才的難尋，一方面對(duì)大量的內(nèi)部勞動(dòng)力視而不見(jiàn)。

　　造成這種現(xiàn)象的原因是多方面的，有一點(diǎn)是不容忽視的，這就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者對(duì)人力資源管理體系的理解存在著問(wèn)題，沒(méi)有系統(tǒng)地把握現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)質(zhì)，因而在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中對(duì)人力資源管理定位不準(zhǔn)確，加之企業(yè)人力資源管理者的職業(yè)素養(yǎng)的缺乏，使我國(guó)企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐處于一種非常尷尬的落后局面。

　　擁有一流的人力資源，但卻不能創(chuàng)造出一流的業(yè)績(jī)。這就是中國(guó)企業(yè)在現(xiàn)實(shí)中遭遇的尷尬。問(wèn)題當(dāng)然不能從知識(shí)員工本身找。我們需要思考的問(wèn)題是：

　　是否具有培育與牽引人成才的機(jī)制與制度；

　　是否具有人力資源成長(zhǎng)的土壤與舞臺(tái)；

　　是否具有人力資源開(kāi)發(fā)的工具與方法；

　　是否具有良好的人力資源經(jīng)營(yíng)模式；

　　是否具有優(yōu)質(zhì)的人力資源生態(tài)環(huán)境。

　　企業(yè)管理者如何才能更好與知識(shí)型員工溝通

　　俗話說(shuō);秀才遇到兵，有理說(shuō)不清;。人們往往認(rèn)為，只有對(duì)話的雙方在生活環(huán)境、個(gè)性素質(zhì)、行為方式等方面存在明顯差別時(shí)，溝通才會(huì)陷入窘境。其實(shí)，就算知識(shí)水平相似的;秀才;與;秀才;，彼此溝通也并非易事。

　　秀才和兵都只是一個(gè)主觀的標(biāo)簽，人們?cè)跍贤ú粫硶r(shí)，用來(lái)表明自己的主觀判斷。

　　按照通常的理解，秀才是指讀書(shū)人或文人，而兵是指軍人士兵。但在人際溝通的研究中，彭泗清發(fā)現(xiàn)：使得人們產(chǎn)生;秀才遇到兵;這樣的感慨的情境中，并不一定要一個(gè)讀書(shū)人和一個(gè)士兵出場(chǎng)。

　　在絕大多數(shù)情境中，秀才和兵都只是一個(gè)主觀的標(biāo)簽，人們?cè)跍贤ú粫硶r(shí)，用來(lái)表明自己的主觀判斷�，F(xiàn)代秀才---知識(shí)分子們?cè)诒舜藴贤ú粫硶r(shí)，也不免將對(duì)方貼上;兵;的標(biāo)簽。

　　借用秀才的原意，來(lái)代表知識(shí)型組織中那些學(xué)歷較高的人群，開(kāi)展了一項(xiàng)對(duì)知識(shí)型員工之間溝通的研究。

　　我在某所大學(xué)中選取了41名在職研究生，進(jìn)行一次饒有趣味的問(wèn)卷調(diào)查，問(wèn)題是：人們常說(shuō);;秀才遇到兵，有理說(shuō)不清;。你覺(jué)得其中原因是什么?如果用0-100分來(lái)計(jì)算講理的難度，分?jǐn)?shù)越高代表難度越大，你覺(jué)得秀才與兵，兵與兵，秀才與秀才之間講理的平均難度各是多少?

　　結(jié)果有些出人意料，應(yīng)答者對(duì);秀才與秀才之間難度;所打分?jǐn)?shù)的平均分高達(dá)57.2分，而;兵與兵;之間講理的難度平均分只有45.0分。其中認(rèn)為秀才之間講理比較容易，給分在50分以下的人，占33.3%，認(rèn)為秀才之間講理比較難，難度在50分以上的占66.7%。

　　;知書(shū)達(dá)理;的秀才之間溝通比兵之間還要難，似乎違背常理。但是彭泗清認(rèn)為，這種現(xiàn)象在實(shí)際生活中屢見(jiàn)不鮮。以學(xué)術(shù)爭(zhēng)論為例，不少時(shí)候，秀才們的爭(zhēng)論經(jīng)歷一個(gè)相似的過(guò)程，;起初是觀點(diǎn)之爭(zhēng)，然后是對(duì)觀點(diǎn)中一些名詞的概念之爭(zhēng)，進(jìn)而演變成為彼此學(xué)術(shù)能力之爭(zhēng)，最后是人格之爭(zhēng)和情感上的沖突。;

　　秀才的工作要求堅(jiān)持獨(dú)立思考，產(chǎn)生智慧的碰撞，很多時(shí)候看問(wèn)題難免;深刻而片面;。

　　明明知識(shí)水平高，卻偏偏說(shuō)理不成，這到底是什么原因呢?應(yīng)答者在問(wèn)卷中對(duì)秀才之間溝通難的原因分析，揭示了其中部分原因。

　　比如，秀才們經(jīng)常;自以為掌握真理，不愿意虛心傾聽(tīng)別的秀才的想法，結(jié)果雙方難以溝通，于是便給對(duì)方扣上‘兵’的帽子。;

　　秀才們也比兵更愛(ài)面子，不愿意服輸。加之，秀才們的爭(zhēng)論很多時(shí)候是在觀念世界中交鋒，是紙上談兵，單純以說(shuō)理為主，難于判斷。相對(duì)而言，兵與兵之間所交流的道理比較好判斷，往往用實(shí)際來(lái)檢驗(yàn)即可。

　　此外，秀才比較固執(zhí)，認(rèn)死理，談話內(nèi)容復(fù)雜，道理高深，不易達(dá)成一致。兵在觀點(diǎn)上則傾向于求同，其組織形式就要求服從。

　　深入探討后發(fā)現(xiàn)，在秀才溝通難的背后，還有工作性質(zhì)和目的方面的深刻原因。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的學(xué)習(xí)型組織中，知識(shí)創(chuàng)新成為組織發(fā)展的動(dòng)力，新觀點(diǎn)，新理論的爭(zhēng)論顯得越來(lái)越重要。于是在許多知識(shí)型企業(yè)里，一個(gè)新方案最終形成之前的討論，更多的是;觀念上的交鋒;。知識(shí)性員工大多有自己的

　　專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)，對(duì)工作有自己的想法和觀點(diǎn)，又有創(chuàng)新思維和求異思維。這使他們?cè)谂c人溝通時(shí)堅(jiān)持獨(dú)立思考，并產(chǎn)生智慧的碰撞。

　　但是每個(gè)人都有自己的角度和局限性，堅(jiān)持自己的角度，往往會(huì)使自己的結(jié)論;深刻而片面;。但如果將每一種設(shè)想都付諸實(shí)踐，又將要付出巨大的成本。

　　所以;很多方案在付諸檢驗(yàn)之前就要有判斷，這就需要秀才之間的溝通更清楚、更明白，工作本身對(duì)秀才講道理的水平提出了很高的要求，如果溝通不暢，不但會(huì)影響個(gè)人的心理健康，也會(huì)影響組織創(chuàng)新。;這要求知識(shí)性員工;本身素質(zhì)越來(lái)越高，陰暗心理越來(lái)越少，真正具有追求真理，并服從真理的態(tài)度;，可是很多知識(shí)型員工在溝通心態(tài)和能力上還沒(méi)有達(dá)到合格的水平。

　　中國(guó)知識(shí)分子講理溝通有很多障礙，其根源在于他們保留著很多傳統(tǒng)秀才的心態(tài)。

　　中國(guó)知識(shí)分子由于以前受到的訓(xùn)練和傳統(tǒng)觀念的影響，講理溝通有很多障礙，其根源在于他們保留著很多傳統(tǒng)秀才的心態(tài)。

　　他們大都比較清高，不少人信奉;天生我才必有用;，總是放不下;我不求你;的架子。而且比較被動(dòng)，也許是受到;三顧茅廬;之類(lèi)故事的影響，總是希望等著;你來(lái)求我;。在表達(dá)自己的愿望、情感和觀點(diǎn)時(shí)，往往過(guò)于含蓄，很難淋漓盡致表達(dá)，而只是;點(diǎn)到為止;。其實(shí)，你以為已經(jīng);點(diǎn)到;了，對(duì)方卻往往還沒(méi)有真正;心領(lǐng)神會(huì);，結(jié)果錯(cuò)過(guò)了及時(shí)了解真實(shí)想法的時(shí)機(jī)，小的誤會(huì)積累起來(lái)，有可能最后集中爆發(fā)。

　　傳統(tǒng)的知識(shí)分子常對(duì)領(lǐng)導(dǎo)要求過(guò)高，總是抱著;智能之士思明君;心態(tài)，他們還回避沖突，過(guò)于講面子。自己有什么想法不會(huì)充分表達(dá)，對(duì)于一些合理的需求，也不愿提出來(lái)。同樣有需求，反而誰(shuí)先提出來(lái)就鄙視誰(shuí)。不了解別人的想法，不主動(dòng)去傾聽(tīng)，只是一味回避潛在沖突，一旦沖突出現(xiàn)，又不習(xí)慣談判妥協(xié)等等。

　　與此相對(duì)，西方知識(shí)性員工之間的溝通雖然也有一定難度，但是他們通過(guò);建立信任，知識(shí)共享，每個(gè)人都坦率地說(shuō)出自己的愿望和要求;等手段，能夠較好地實(shí)現(xiàn)溝通。文化氛圍不同，導(dǎo)致中國(guó)知識(shí)性員工的溝通比西方更困難。

　　知識(shí)型員工不但要使自己的知識(shí)現(xiàn)代化，更要讓自己的心態(tài)現(xiàn)代化。

　　對(duì)于解決之道，首先要學(xué)會(huì)充分表達(dá)自己，要敢于亮出自己的小算盤(pán)。知識(shí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)者要起到好的帶動(dòng)作用，一方面要表達(dá)清楚自己的想法、期望和情感，也要鼓勵(lì)自己的同事、下屬表達(dá)清楚其想法、期望和情感，如果遵循傳統(tǒng)的逢人只說(shuō)三分話，尤其是不如實(shí)表達(dá)自己內(nèi)心的想法，那溝通就無(wú)從談起。

　　其次，還要理解別人的小算盤(pán)，不能猜忌，要多傾聽(tīng)。主動(dòng)站在他人的角度考慮問(wèn)題，做到將心比心，真正理解別人的想法。在了解了雙方的小算盤(pán)之后，就需要通過(guò)平等的交流來(lái)一起打;大算盤(pán);。這需要掌握一定的技巧和方法，要學(xué)會(huì)平等對(duì)話，學(xué)會(huì)談判與妥協(xié)。

　　目前不少知識(shí)型員工面臨的挑戰(zhàn)是知識(shí)在不斷更新，但是對(duì)待知識(shí)和自己的心態(tài)沒(méi)有及時(shí)更新，知識(shí)上已經(jīng)現(xiàn)代化了，但是沒(méi)有實(shí)現(xiàn)心態(tài)的現(xiàn)代化。在現(xiàn)代社會(huì)中，知識(shí)創(chuàng)新往往需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作，需要知識(shí)型員工之間充分有效的溝通，在某種程度上，陰暗的溝通心態(tài)、落后的溝通技能，往往妨礙了知識(shí)型組織中的知識(shí)創(chuàng)新。所以知識(shí)型員工不但要有創(chuàng)造新知識(shí)、新觀點(diǎn)的高智商，還要有積極、有效地與同行溝通，實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享與協(xié)作的高情商。