管理小故事
管理小故事1
在企業(yè)管理中，一些蘊(yùn)含著一定哲理的小故事總能帶給我們很多的啟示。
去過廟的人都知道，一進(jìn)廟門，首先是彌陀佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們并不在同一個(gè)廟里，而是分別掌管不同的廟。
彌樂佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什么都不在乎，丟三拉四，沒有好好的管理賬務(wù)，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個(gè)臉，太過嚴(yán)肅，搞得人越來越少，最后香火斷絕。
佛祖在查香火的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，就將他們倆放在同一個(gè)廟里，由彌樂佛負(fù)責(zé)公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無私，錙珠必較，則讓他負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，嚴(yán)格把關(guān)。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。
其實(shí)在用人大師的'眼里，沒有廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍，摘花飛葉即可傷人，關(guān)鍵看如何運(yùn)用。只要人才在適合自己的職業(yè)，崗位上總能發(fā)揮他的作用。
管理小故事2
吳為的時(shí)間秒表，啟用于20xx年5月29日11時(shí)40分。
那一刻，吳為和車上的乘客正在遭遇一場真正的飛來橫禍：當(dāng)吳為駕駛的大型客車行駛到滬宜高速陽山路段時(shí)，對(duì)面一輛大卡車的剎車轂在疾馳中飛迸出去，飛向吳為面前的擋風(fēng)玻璃，直砸向他的身體。每小時(shí)100多公里的車速，吳為當(dāng)然無法躲避，他甚至來不及看清飛行物是什么。在被飛來異物擊中的一瞬間，吳為的表情看上去很痛苦，他本能地用右手捂了一下腹部。但是，吳為的左手始終沒有離開方向盤，即使是右手，在短暫地捂了下腹部后，迅即又緊握住方向盤。然后，他咬緊牙關(guān)，掛擋減速，待客車平穩(wěn)停下后，他打開雙閃燈，拉好手剎，再解下安全帶，無比痛苦地站起來，轉(zhuǎn)身面向乘客說：“幫我打110、120，你們不要亂走。”
11時(shí)42分，吳為妥當(dāng)?shù)靥幚砹艘磺�。終于，在他強(qiáng)忍疼痛76秒之后，倒在了車上。車上的乘客齊聲喊著：“你要挺�。 彼c(diǎn)著頭，卻不能再說一句話。吳為被送到醫(yī)院，醫(yī)生告訴大家：他的肝臟被全部擊碎，肋骨多處骨折，肺和腸子嚴(yán)重挫傷。6月1日下午，他離開了24位毫發(fā)無損的乘客，離開了他的親人，一個(gè)人去了天堂。
一段只有76秒的車載視頻，放了又放，數(shù)億雙感動(dòng)的淚眼，濕了又濕。
在76秒鐘前，48歲的'吳為已經(jīng)駕駛客車安全行駛100多萬公里，相當(dāng)于繞地球近30圈；在76秒鐘前，吳為曾跟妻子說，他很想去西湖走一走；在76秒鐘前，吳為曾跟女兒說，休假的時(shí)候，帶她去云南游玩……如果沒有這76秒，這個(gè)普通司機(jī)的普通或者不普通，都沒有幾個(gè)人知道。但短短的76秒之后，吳為成了“最美的司機(jī)”。
被感動(dòng)的人們知道吳為家經(jīng)濟(jì)狀況不甚寬裕后，紛紛表達(dá)要向英雄家屬捐錢、捐物的意愿，但很快，人們便在媒體上看到了英雄家屬婉拒捐贈(zèng)的公開信。吳為的姐姐事后說：“我爸爸退休前是軍人，他對(duì)我們從小要求就很嚴(yán)格，昨天他拉著我說，千萬不要收別人的禮物，一定不能收，什么都不能收。”
面對(duì)突如其來的襲擊，吳為為什么能做到臨危不亂、有條不紊？吳為姐姐的一番話，似乎無意中給了人們答案。
在這76秒鐘的時(shí)間里，人們看見了吳為的一生，瞬間明白：時(shí)間是默不作聲的攝像師，美麗的心靈就在于，無論什么時(shí)候截取他生命中小小的一段大白于天下，他都能擔(dān)當(dāng)起自己的責(zé)任，都能讓自己生而無憾、死而無悔，都能挺立于天地之間。
管理小故事3
子賤放權(quán)
孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時(shí)常彈琴自娛，不管政事，但是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因?yàn)樗恳惶旒词蛊鹪缑�，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請(qǐng)教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進(jìn)行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的`力量來完成任務(wù)。”
現(xiàn)代企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)人，喜歡把一切事攬?jiān)谏砩�，事必躬親，管這管那，從來不放心把一件事交給手下人去做，這樣，使得他整天忙忙碌碌不說，還會(huì)被公司的大小事務(wù)搞得焦頭爛額。
其實(shí)，一個(gè)聰明的領(lǐng)導(dǎo)人，就應(yīng)是子賤二世，正確地利用部屬的力量，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，不僅僅能使團(tuán)隊(duì)很快成熟起來，同時(shí)，也能減輕管理者的負(fù)擔(dān)。
在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收獲就多了。
管理者，要管頭管腳（指人和資源），但不能從頭管到腳。
管理小故事4
1942年，美國洛杉磯郊區(qū)一個(gè)沒見過世面的少年約翰卡達(dá)德。15歲時(shí)，他把自己一生想做的大事列了一張表，題名為“一生的志愿。
有到尼羅河、亞馬孫河和剛果河探險(xiǎn)；登上珠穆朗瑪峰、乞力馬扎羅山；探訪馬可波羅和亞歷山大一世走過的道路；重演一部《人猿泰山》那樣的電影；學(xué)會(huì)駕駛飛機(jī)；讀完莎士比亞、柏拉圖和亞里士多德的`著作；譜一部樂曲；寫一本書；游覽全世界每一個(gè)國家-----等等。他給每一項(xiàng)都編了號(hào)，一共127個(gè)目標(biāo)。
43年后，也就是1985年，戈達(dá)德在經(jīng)歷了18次死里逃生的冒險(xiǎn)和無數(shù)個(gè)難以想象的困難后，已經(jīng)達(dá)到了其中的106個(gè)目標(biāo)，他獲得了很大的成功，取得了舉世矚目的成就，享有世界探險(xiǎn)家的崇高榮譽(yù)，成為英國皇家地理協(xié)會(huì)會(huì)員和紐約探險(xiǎn)家俱樂部的成員
卡達(dá)德的成功很大程度上，應(yīng)當(dāng)歸功于他少年時(shí)代定下的目標(biāo)。他說，我制定了這張奮斗的藍(lán)圖，心中有了目標(biāo)，我就會(huì)感到時(shí)刻都有事做�！拔覜Q不放棄任何一個(gè)目標(biāo)，這樣一有機(jī)會(huì)到來時(shí)，我總是‘準(zhǔn)備完畢’�！笨梢�，目標(biāo)對(duì)于激勵(lì)、保持和鞏固他的進(jìn)取心，起了很大的作用。
管理小故事5
某前線指揮部，巴頓將軍對(duì)一個(gè)光著腦袋的士兵說：“你為什么不戴軍帽?”士兵非常驚奇地說：“我只是一名廚子!”“可你還是一名軍人 !”巴頓嚴(yán)肅地正告這名士兵，并毫不猶豫地下令給予這名士兵二十美元的罰款。
【啟示】
學(xué)學(xué)巴頓將軍的治軍方法
沒有好的'軍紀(jì)，就沒有打勝仗的可能。目前企業(yè)安全管理中最常見的勞保穿戴不規(guī)范這樣看似很小的問題，卻常抓常懈，屢治不禁，不僅反映出很多職工安全意識(shí)始終淡薄亟待加強(qiáng)，更暴露出企業(yè)安全管理尤其是基層安全管理不嚴(yán)格、不治本的弊病，企業(yè)須引入戰(zhàn)爭意識(shí)，學(xué)習(xí)巴頓將軍的治軍方法。
管理小故事6
老總挨批
兩年前一位記者朋友去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)采訪，那位在當(dāng)?shù)匦∮忻麣獾钠髽I(yè)家、該企業(yè)董事長正坐在辦公室生悶氣。原先，上午在董事會(huì)上他再次提出上果汁生產(chǎn)項(xiàng)目，又被否決了。
聊起企業(yè)的管理問題，他連連抱怨：此刻的企業(yè)越來越難管了。他說：“企業(yè)剛創(chuàng)立的時(shí)候，雖然規(guī)模小，員工文化素質(zhì)也不高，但干什么都比較順心，我指東，沒有人往西。此刻倒好，規(guī)模上去了，效益也翻了幾番，又招進(jìn)了大批高學(xué)歷的人才，按說，工作就應(yīng)更得心應(yīng)手了，可實(shí)際上呢，我的話此刻不靈了，常常有人唱反調(diào)。就說生產(chǎn)果汁這件事吧，你明白，一瓶匯源或是茹夢(mèng)，飯店賣十幾、二十元。咱這個(gè)地方有的是果子，要是上了果汁生產(chǎn)線，你想想那利潤！可幾個(gè)副老總愣是不同意，說果汁眼下走俏，但從長遠(yuǎn)來看卻……”
兩年后，這位董事長在北京參加全國勞模表彰會(huì)，又與記者朋友見面了。閑聊時(shí)，記者朋友問他那個(gè)果汁加工項(xiàng)目之后是否上了，他長噓一口氣，說：“幸虧當(dāng)初沒上，如果上了的話，此刻可就背包袱了。鄰縣上了一家，老本都搭了進(jìn)去�！�
他感慨地說，看來企業(yè)里有人說“不”，并不見得是壞事。
一個(gè)成功的企業(yè)背后，都有一個(gè)能人。創(chuàng)業(yè)伊始，這些能人憑個(gè)人的膽識(shí)和敏銳的市場洞察力，為企業(yè)贏得了市場份額。但隨著改革的深入，經(jīng)濟(jì)體制日趨完善、經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大變化，新知識(shí)、新技術(shù)超多應(yīng)用，競爭日趨激烈，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也進(jìn)一步加大�，F(xiàn)實(shí)x迫企業(yè)向高層次轉(zhuǎn)換，高層次的企業(yè)需要高層次的人才相匹配。企業(yè)若想要繼續(xù)馳騁“商場”，靠單打獨(dú)斗顯然不行了。企業(yè)家首先要戰(zhàn)勝自我、超越自我，從知識(shí)結(jié)構(gòu)到經(jīng)營理念進(jìn)行全面更新。戰(zhàn)勝自我的很重要的.一個(gè)方面就是摒棄自我為中心，察納雅言，博采眾長。
以前一知名企業(yè)的老總說過一句話：20年前，我是最強(qiáng)的，帶著大家往前沖，20年后，我站在后邊運(yùn)籌帷幄，看著大家往前沖。
作為老總，員工在你面前唯唯諾諾，并不必須就是好事。當(dāng)有人向你說“不”時(shí)，就應(yīng)慶賀才對(duì)。
如果你總是按過去成功的道路走下去，接下來等著你的定是死路一條。
管理小故事7
青蛙在池塘邊開了個(gè)診所，雖然醫(yī)術(shù)一般，但也勤勤懇懇。一天，診所里來了一只大兔子和一只小兔子。小兔子捂著嘴巴喊痛。青蛙問小兔子是不是牙痛，小兔子說是。青蛙又追問小兔子為什么牙痛。小兔子想了想回答說可能是啃了木頭的緣故。青蛙醫(yī)生馬上就給小兔子開了些鎮(zhèn)痛的藥。又囑咐小兔子，以后不要再啃堅(jiān)硬的東西了。旁邊的大兔子是陪伴小兔子一起來看醫(yī)生的，它聽到后哈哈大笑。把青蛙笑糊涂了，青蛙忙追問它為什么笑。
大兔子說：“你這個(gè)醫(yī)生呀，只知道其然，不知道其所以然。我們兔子的門牙是會(huì)不停地長長的，如果不去磨牙，我們就無法閉嘴。小兔子牙痛，是因?yàn)樗�不適應(yīng)磨牙，你只要給它點(diǎn)止痛藥就可以了，你讓他不要磨牙，那不是害了他嗎？我就聽說你醫(yī)術(shù)不高，果然是這樣呀！要不然你怎么連自己的腳都治不好呢？”公司雖然投入了不少的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，但是培訓(xùn)的課程很多是不能解決實(shí)際問題的，大筆的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)白白浪費(fèi)了。后來，我們又訪問了HR部門的員工，HR工作者也是一肚子苦水。說自己為了作好培訓(xùn)的需求分析，也動(dòng)了不少腦筋。但是苦于沒有很好的工具與方法，只好發(fā)發(fā)問卷，根據(jù)大家的意見做培訓(xùn)規(guī)劃。
青蛙無語！
啟示：
青蛙與兔子的問題，在我們的企業(yè)管理中也經(jīng)常遇到。我們?cè)谠L談的過程中，一個(gè)部門經(jīng)理對(duì)HR工作不滿，對(duì)我們說，我就是個(gè)病人，HR工作者是個(gè)醫(yī)生，按說醫(yī)生應(yīng)該問我有什么反映，然后輔助以一些儀器檢測，才給我開藥方�，F(xiàn)在這些醫(yī)生省略了檢測的步驟，只是詢問我自己身體上的反映，就直接給我開藥方，怎么能醫(yī)治好我的病。
那么，到底如何進(jìn)行培訓(xùn)的需求分析才能識(shí)別出員工真正的培訓(xùn)需求呢？培訓(xùn)的需求應(yīng)該從幾個(gè)方面入手：
公司戰(zhàn)略重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移：公司都處在一個(gè)復(fù)雜多變的環(huán)境中，企業(yè)為了生存與發(fā)展，必須不斷的適應(yīng)這些變化，在適應(yīng)變化的.過程中，會(huì)對(duì)員工有新的技能、新的知識(shí)的要求，這是培訓(xùn)需求的一個(gè)重點(diǎn)。
員工擔(dān)任現(xiàn)在工作與工作要求之間的差距：經(jīng)過了20多年的改革開放，大量的企業(yè)成長起來，但是，大多數(shù)企業(yè)中的員工與工作對(duì)員工的素質(zhì)要求是有差距的，這又形成了一個(gè)培訓(xùn)的需求。
績效改進(jìn)目標(biāo)：績效管理作為一種類重要的管理手段，已經(jīng)為越來越多的企業(yè)所使用。當(dāng)績效管理完成后，員工的績效沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的時(shí)候，就要進(jìn)行分析，是因?yàn)閼B(tài)度不夠端正，還是因?yàn)橥獠吭�，還是因?yàn)橹R(shí)與技巧的問題，這就形成了培訓(xùn)的第三個(gè)需求。
這三個(gè)方面說起來簡單，做起來卻很復(fù)雜，所以，需要借助大量的工具才能將培訓(xùn)的需求分析好�？傊嘤�(xùn)需求分析作為HR工作的一項(xiàng)重要職能，需要深層次的挖掘，才能實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。
管理小故事8
置身事外
兩個(gè)人爭論、吵架，如有第三者在場，雙方都會(huì)請(qǐng)他幫忙，或是請(qǐng)他評(píng)理。第三者在對(duì)峙的雙方眼里，既是仲裁者，又盼望成為共同對(duì)敵的友軍。這種現(xiàn)象，古今相同。
春秋戰(zhàn)國時(shí)期，韓、趙兩國發(fā)生戰(zhàn)爭，雙方都派使者到魏國借兵，但魏文侯一口拒絕了。
兩國使者沒有完成任務(wù)，怏怏而歸。當(dāng)他們回國后，才明白魏文侯己分別派使者前來調(diào)停，勸告雙方平息戰(zhàn)火。韓、趙兩國國君感激魏文侯化干戈為玉帛的情誼，都來向魏文侯致謝。韓、趙兩國力量相仿，都不可能單獨(dú)打敗對(duì)方，因此都想借助強(qiáng)國魏國的力量。在這種情形下，魏國的行動(dòng)直接關(guān)系到韓趙之戰(zhàn)的勝負(fù)。魏文侯沒有去介入兩國之爭，以第三者公平的立場加以調(diào)停，戰(zhàn)爭轉(zhuǎn)成了和平，從而使魏國取得了三國關(guān)系中的主導(dǎo)地位。
由此可見，當(dāng)雙方相爭時(shí)，第三者越是不介入，其地位越是重要，當(dāng)他以置身事外的態(tài)度進(jìn)行仲裁時(shí)，更能顯示其權(quán)威性。
一個(gè)高層的管理者很多時(shí)候也需要一種置身事外的藝術(shù)。如果你手下的兩個(gè)部門主任為了工作發(fā)生了爭執(zhí)，你已經(jīng)明顯感到其中一個(gè)是對(duì)的，而另一個(gè)錯(cuò)的，此刻他們就在你的對(duì)面，要求你判定誰對(duì)誰錯(cuò)，你該怎樣辦?其實(shí)一個(gè)精明的頭兒在這時(shí)候他不會(huì)直接說任何一個(gè)下屬的`不是。因?yàn)樗麄兪菫榱斯ぷ靼l(fā)生的爭執(zhí)，而影響他們作出決定的因素有很多，不管對(duì)錯(cuò)，他們都是十分出色的人才。當(dāng)面說一個(gè)手下的不是，不但會(huì)極大地挫傷他的積極性，讓他在競爭對(duì)手面前抬不起頭，甚至很可能你會(huì)因此失去一個(gè)得力助手，而得到表揚(yáng)的那個(gè)下屬會(huì)更加趾高氣昂，也不利于你的管理。
學(xué)會(huì)了置身事外，你的管理水平當(dāng)然就上升到了一個(gè)更高的檔次。
涉入某件事比從該事脫身容易得多。
管理小故事9
大多數(shù)的同仁都很興奮，因?yàn)閱挝焕镎{(diào)來了一位新主管，據(jù)說是個(gè)能人，專門被派來整頓業(yè)務(wù)�？墒牵兆右惶焯爝^去，新主管卻毫無作為，每天彬彬有禮進(jìn)辦公室后，便躲在里面難得出門。那些緊張得要死的壞份子，現(xiàn)在反而更猖獗了。他哪里是個(gè)能人，根本就是個(gè)老好人，比以前的主管更容易唬。
四個(gè)月過去了，新主管卻發(fā)威了，壞份子一律開革，能者則獲得提升。下手之快，斷事之準(zhǔn)，與四個(gè)月前表現(xiàn)保守的他，簡直象換了一個(gè)人。年終聚餐時(shí)，新主管在酒后致辭：相信大家對(duì)我新上任后的表現(xiàn)和后來的開刀闊斧，一定感到不解。現(xiàn)在聽我說個(gè)故事，各位就明白了。
我有位朋友，買了棟帶著大院的房子，他一搬進(jìn)去，就對(duì)院子全面整頓，雜草雜樹一律清除，改種自己新買的花卉。某日，原先的房主回訪，進(jìn)門大吃一驚地問，那株名貴的牡丹哪里去了？我這位朋友才發(fā)現(xiàn)，他居然把牡丹當(dāng)草給割了。后來他又買了一棟房子，雖然院子更是雜亂，他卻是按兵不動(dòng)，果然冬天以為是雜樹的植物，春天里開了繁花；春天以為是野草的，夏天卻是錦簇；半年都沒有動(dòng)靜的小樹，秋天居然紅了葉。直到暮秋，他才認(rèn)清哪些是無用的植物而大力鏟除，并使所有珍貴的草木得以保存。
說到這兒，主管舉起杯來，“讓我敬在座的.每一位！如果這個(gè)辦公室是個(gè)花園，你們就是其間的珍木，珍木不可能一年到頭開花結(jié)果，只有經(jīng)過長期的觀察才認(rèn)得出啊。”
“路遙知馬力，日久見人心”，一個(gè)員工的價(jià)值高低絕不能憑我們管理者一時(shí)的觀察或是只看他表面的現(xiàn)象。要真正了解一個(gè)人，需要長時(shí)間的，持續(xù)的觀察。只有通過了細(xì)致徹底的觀察，才能正確評(píng)估出一個(gè)人的價(jià)值并給他合適的工作。
花匠總是勤于給花草施肥澆水，如果它們茁壯成長，就會(huì)有一個(gè)美麗的花園，如果它們不成材，則把它們剪掉。
管理小故事10
這是一個(gè)發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國空軍和降落傘制造商之間的真實(shí)故事。在當(dāng)時(shí)，降落傘的安全度不夠完美，即使經(jīng)過廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)達(dá)到了99.9%，應(yīng)該說這個(gè)良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達(dá)到。
但是美國空軍卻對(duì)此公司說 No, 他們要求所交降落傘的'合格率必須達(dá)到100%。于是降落傘制造商的總經(jīng)理便專程去飛行大隊(duì)商討此事，看是否能夠降低這個(gè)水準(zhǔn)?因?yàn)閺S商認(rèn)為，能夠達(dá)到這個(gè)程度已接近完美了，沒有什么必要再改。當(dāng)然美國空軍一口回絕，因?yàn)槠焚|(zhì)沒有折扣。后來，軍方要求改變了檢查品質(zhì)的方法。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機(jī)挑出一個(gè)，讓廠商負(fù)責(zé)人裝備上身后親自從飛行中的機(jī)身跳下。這個(gè)方法實(shí)施后，不良率立刻變成零。
【啟示】 日本經(jīng)營之神松下幸之助有句名言：“對(duì)產(chǎn)品來說，不是100分就是0分。”任何產(chǎn)品，只要存在一絲一毫的質(zhì)量問題，都意味著失敗。 許多人做事時(shí)常有“差不多”的心態(tài)，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)或是客戶所提出的要求，即使是合理的，也會(huì)覺得對(duì)方吹毛求疵而心生不滿!
對(duì)待產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)該保持精益求精的態(tài)度和嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的工作作風(fēng)。換位成消費(fèi)者，如果買回的酵母做的饅頭里吃出一根頭發(fā)，什么滋味?也許我們會(huì)認(rèn)為10萬(或10億)袋酵母里才有一袋里有一根頭發(fā)無需大驚小怪。但是對(duì)我們來說是十萬分之一，對(duì)于吃到頭發(fā)的消費(fèi)者來說就是100%。
試想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年有20，000次配錯(cuò)藥事件;每年15，000個(gè)嬰兒出生時(shí)會(huì)被抱錯(cuò);每星期有500宗做錯(cuò)手術(shù)事件;每小時(shí)有20xx封信郵寄錯(cuò)誤�？戳诉@些數(shù)據(jù)，我們肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因?yàn)槲覀兪巧a(chǎn)者，同時(shí)我們也是消費(fèi)者。
管理小故事11
每家企業(yè)都有價(jià)值觀，就是企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。這個(gè)過程中的關(guān)鍵就在于企業(yè)的遠(yuǎn)景怎么和公司的價(jià)值觀有效地結(jié)合起來。員工首先是為了生存，其次是為了追求人生的意義。因此，如果經(jīng)理人能有效地把企業(yè)的價(jià)值觀和員工個(gè)人發(fā)展的追求有機(jī)地結(jié)合起來，就能使員工具有并保持長久的“守紀(jì)”狀態(tài)。
1．兩個(gè)石匠的故事
一個(gè)人在不了解自己做什么和為什么這么做的情況下，工作是被動(dòng)的，沒有根本從內(nèi)心發(fā)掘出動(dòng)力。在這種情況下工作既沒效率質(zhì)量又不高。而知道自己做的事情很有價(jià)值的時(shí)候，就會(huì)心情愉快，任務(wù)也完成得又多又好，自己也不累。因此，一定要給員工描繪企業(yè)的遠(yuǎn)景，讓每個(gè)人都知道現(xiàn)在正在做的工作和企業(yè)的發(fā)展密切聯(lián)系。就是要用企業(yè)的價(jià)值觀、用目標(biāo)體系把員工統(tǒng)一起來。
從前有兩個(gè)石匠，他們?cè)谟么u頭砌墻。幾個(gè)學(xué)者路過，問第一個(gè)石匠：“您在做什么呢？”第一個(gè)石匠回答：“哎呀，我正在砌墻呢，一塊一塊真累人呀！”而問到第二個(gè)石匠：“您正在做什么呢？”那個(gè)石匠一邊干活一邊很輕松自豪地回答：“先生們，我正在建造一座美麗的教堂��！”
2．三個(gè)和尚的故事
很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初為了生存，創(chuàng)業(yè)人之間通力合作，并不計(jì)較彼此之間的得失，然而一旦企業(yè)發(fā)展了，就誰也不服誰的領(lǐng)導(dǎo)，彼此之間斤斤計(jì)較，沒有一個(gè)領(lǐng)袖能把大家的思想統(tǒng)領(lǐng)起來，規(guī)劃一個(gè)更遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，更遠(yuǎn)的企業(yè)發(fā)展前景，結(jié)果企業(yè)很快便衰落了。
從前，有三個(gè)和尚路過一個(gè)很破的廟宇，他們決定重修這個(gè)廟宇。甲和尚就開始悉心念佛，乙和尚便很辛苦地修補(bǔ)廟宇，丙和尚則外出化緣，擴(kuò)大這個(gè)廟宇的影響。不久，廟宇有了名氣，香火旺盛起來。但是這個(gè)時(shí)候，他們卻開始爭吵起來，每個(gè)人都說廟宇的`興盛是因?yàn)樽约旱脑�，開始搶功勞，結(jié)果廟宇就在爭論當(dāng)中很快又衰落下去。
用行動(dòng)去昭示部屬
作為經(jīng)理人，想要激勵(lì)員工，自己首先要行得正，做得好。光說不練，是達(dá)不到激勵(lì)效果的。關(guān)于經(jīng)理人的說與做，一共有五種表示方式，其中第四種“邊說邊做”有很好的示范作用和優(yōu)越性，經(jīng)理人一定要學(xué)會(huì)這個(gè)技巧。經(jīng)理人邊說邊做，員工們就會(huì)效仿，企業(yè)就會(huì)大有希望。
注意授權(quán)以后的信任
《第五代管理》的作者薩維奇認(rèn)為，懷疑和不信任是公司真正的成本，不信任是最大的成本。不信任不是生產(chǎn)成本，卻會(huì)影響生產(chǎn)成本；不是科研成果，卻會(huì)窒息科研的進(jìn)步；不是營銷成本，卻會(huì)使市場開拓的成本大大增加；不是管理成本，卻會(huì)使管理內(nèi)部起內(nèi)訌，而使管理成本嚴(yán)重增加。
一些企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初能夠信任共同創(chuàng)業(yè)的同伴，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)需要凝聚力。但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，老板對(duì)下屬，包括當(dāng)初一起打天下的人都開始產(chǎn)生懷疑，使企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)氣日況愈下。大家都感到岌岌可危，懷疑的氣氛遍布公司上下，更談不上有好的企業(yè)文化，致使企業(yè)在短暫輝煌之后，迅速跌入低谷，甚至被市場所淘汰。領(lǐng)導(dǎo)在授權(quán)以后對(duì)員工的不信任，突出表現(xiàn)就是橫加干涉，會(huì)使員工無所適從，只能聽經(jīng)理的指示，員工的主觀能動(dòng)性得不到發(fā)揮。一旦形成這種局面，經(jīng)理再進(jìn)行干涉，員工就更加做不好，從而形成一個(gè)惡性循環(huán)。其實(shí)，信任下屬，下屬就能發(fā)揮能動(dòng)性，這樣才能把這位下屬真正地培養(yǎng)起來。
公正第一的威力
公正是第一重要的，公正是最大的激勵(lì)。一般來講，人們?cè)诠芾韺?shí)踐中發(fā)現(xiàn)，員工們都會(huì)尊重態(tài)度強(qiáng)硬但非常公正的領(lǐng)導(dǎo)人，這種領(lǐng)導(dǎo)人具有很大的團(tuán)隊(duì)凝聚力和領(lǐng)導(dǎo)力。強(qiáng)硬和公正結(jié)合起來是一個(gè)高能力經(jīng)理人的一種表現(xiàn)。
與部屬進(jìn)行有效的溝通
1．溝通無極限
對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來說，任何問題只要相互溝通就能解決掉80%甚至90%。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是追從和服從的過程，領(lǐng)導(dǎo)人如果想保持高的支持率，必須有很好的溝通。專家統(tǒng)計(jì)，如果經(jīng)理人的支持率低于60%就很危險(xiǎn)，如果低于50%，就屬于不合格的領(lǐng)導(dǎo)人。要想提高管理者在群眾中的威信，溝通是第一位的，通過溝通大家可以理解領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)也同樣理解了大家，并且溝通還起到了吸取下屬合力智慧的作用。
2．溝通是激勵(lì)下屬的最好、最廉價(jià)的辦法
加強(qiáng)溝通并沒有使經(jīng)理人付出什么代價(jià)，跟員工溝通的同時(shí)，員工提高了，經(jīng)理也提高了，并且雙方達(dá)成了共識(shí)。
管理小故事12
一班的班主任是個(gè)將近四十歲的老師，家里有老人有小孩需要自己照顧，自己的身體素質(zhì)又弱，常常生病。五班的班主任也是個(gè)瘦弱的老師，剛剛畢業(yè)的她干勁十足，做事情像加了馬力似得，總想在自己教師事業(yè)的初步階段就做出一定成就來。
所有進(jìn)入這個(gè)學(xué)校的學(xué)生沒有經(jīng)過挑選，只要你有初中的畢業(yè)證書證明你初中已經(jīng)過了，只要你想讀書就可以報(bào)這個(gè)學(xué)校，就可以到這所學(xué)校里讀書。這個(gè)年段沒有設(shè)置特色班，所以沒有哪個(gè)班級(jí)的學(xué)生特別出眾，也沒有哪個(gè)班的學(xué)生特別糟糕。但幾乎每個(gè)班都會(huì)有那么為數(shù)不多叫了不聽的孩子。所以這一班的孩子跟五班的孩子在能力、素質(zhì)方面沒有特別大的'差別。唯一的共同點(diǎn)是，這些孩子在碰到困難的時(shí)候容易放棄，對(duì)學(xué)習(xí)的興趣不太高。
一班的孩子對(duì)所有的老師都特別尊敬，上課即使是覺得這堂課枯燥自己提不起興趣也會(huì)乖乖地坐在下面，或走神或趴著休息，絕不會(huì)用講話這種不禮貌的方式影響老師的教學(xué)。而五班的孩子比較自我，注重自我的感受，相比于一班的孩子來說更“自我為中心”。今天你這個(gè)老師講的課內(nèi)容我不喜歡了，那么我就做我自己的事情，包括看小說，玩手機(jī)或者講話！經(jīng)過一班，都會(huì)看到認(rèn)真的孩子在認(rèn)真聽講，而經(jīng)過五班的時(shí)候，則看到認(rèn)真的孩子想認(rèn)真也被不想聽的孩子吵得沒辦法聽，也跟著講起話來。
這背后是老師的不同管理理念及模式。一班的班主任帶過多屆學(xué)生，所以她了解學(xué)生、懂得學(xué)生。大家都會(huì)有不感興趣的時(shí)候，也都有不喜歡某個(gè)課的時(shí)候。我唯一要保證的是，不影響其他人，乖乖地做自己的事情就行。這“不影響”也包括不影響老師的講課心情，所以你不能玩手機(jī)、看小說。她認(rèn)為，孩子只要是發(fā)呆，只要是醒著，耳朵這一器官就不會(huì)關(guān)閉，聽到自己喜歡的或者今天心情不錯(cuò)想聽的時(shí)候還能聽點(diǎn)。哪天一不小心給自己找到某個(gè)學(xué)科的自信心，她就能學(xué)好，也會(huì)帶動(dòng)她的其他學(xué)科學(xué)習(xí)。五班的班主任比較“貪心”，什么都想要，剛進(jìn)入工作崗位的她對(duì)學(xué)生的要求很高。上課不能遲到，上課不能趴著，上課不能說話，上課要做筆記……你什么都管著，你就什么都管不了。連自己也記不住這些規(guī)矩，更何況是孩子們呢。
了解學(xué)生，根據(jù)自己所帶學(xué)生的具體情況適當(dāng)?shù)卣{(diào)整目標(biāo)。采用合適有效的措施，首先發(fā)現(xiàn)自己的方法和別人不同，再進(jìn)一步分析為什么會(huì)這樣，接著就是調(diào)整的事情了。你沒辦法完全把別人的方法拿過來用，因?yàn)槟悴皇恰八�，你們的想法和處理事情的方法不同。最好的方法就是找到適合自己的，讓自己舒服，讓學(xué)生進(jìn)步的方法。
管理小故事13
一人給醫(yī)生打電話：“大夫，請(qǐng)馬上趕來!一只活老鼠剛剛被馬奧利吞了下去!”
“好，我這就過去�！贬t(yī)生對(duì)他說，“告訴馬奧利，先把嘴張開，前面放一塊蛋糕……”
五分鐘后，醫(yī)生趕到了。他發(fā)現(xiàn)歐根尼在馬奧利跟前舉著一塊牛排。
“怎么?”醫(yī)生說，“我剛才不是對(duì)你說要拿蛋糕?”
“我拿了。但是，現(xiàn)在的問題是得讓貓先出來�！�
旁敲側(cè)擊：世上的萬事萬物無不處于無限的'聯(lián)系之中。這一點(diǎn)，對(duì)于精明的猶太商人來說，是早就知道了的，因此他們?cè)诮?jīng)營企業(yè)時(shí)總能做到防微杜漸。他們深知，連鎖反應(yīng)足以毀掉自己辛辛苦苦建立的一切。
管理小故事14
中途接手另一個(gè)班的語文課，工作量比平時(shí)多了一倍，這個(gè)尚且可以適應(yīng)，最不能適應(yīng)的是這個(gè)班的紀(jì)律。
雖然之前沒有帶過這個(gè)班，但每周四中午都有一節(jié)這個(gè)班的輔導(dǎo)。僅一個(gè)午休，學(xué)生就能折騰個(gè)花樣百出。
接到這個(gè)通知時(shí)，我的內(nèi)心是拒絕的，拒絕的不是工作，而是這個(gè)班級(jí)。我坐在辦公室里，告訴自己，要先調(diào)節(jié)好自己的心態(tài)，才能更好地教學(xué)。不然，我?guī)е坝猩坨R”和不良情緒進(jìn)教室，勢(shì)必適得其反。
第一節(jié)語文課，大部分學(xué)生抬著頭，目光呆滯，問一個(gè)問題，沒幾個(gè)人看書，更不用說主動(dòng)回答問題了。一節(jié)課下來，我是心累。
馬上就到期末考試了，我不能抱著得過且過的心態(tài)，這也不是我的風(fēng)格。我決定主動(dòng)出擊。
講完課，還有二十分鐘的自習(xí)時(shí)間。對(duì)，就是這個(gè)時(shí)機(jī)，我開始做孩子們的思想工作。下課后，有學(xué)生主動(dòng)問問題了。我抓住教育契機(jī)，鼓勵(lì)這些孩子。等我第二次去上課時(shí)，班里有了回答問題的聲音。我再接再厲，在課堂上表揚(yáng)了這些學(xué)生。這幾次上課，已經(jīng)有學(xué)生主動(dòng)舉手回答了。特別是昨天評(píng)講現(xiàn)代文閱讀時(shí)，部分學(xué)生能準(zhǔn)確答出問題的關(guān)鍵詞，這對(duì)他們以前不愿動(dòng)腦來說，真的是莫大的進(jìn)步。
可班里的紀(jì)律依然時(shí)不時(shí)會(huì)騷亂一陣，總是那幾個(gè)調(diào)皮搗蛋的男生。任你眼神深情用盡，依然我行我素。課堂上的點(diǎn)名批評(píng)對(duì)他們已然不起作用，我得另想它法。
因?yàn)橹翱此麄儼嗟奈缧�，所以已�?jīng)對(duì)這幾個(gè)男生熟識(shí)得很。這也是我開展工作的便利條件。
其中一位，老師喊他談話，他永遠(yuǎn)是拿眼斜著老師，一副不服氣的樣子。當(dāng)然，他也拿眼斜過我�？磥�，硬碰硬行不通。那好，就賦予他一個(gè)權(quán)利吧，周四中午讓他坐到講臺(tái)上管理班級(jí)。果然，他沒再斜過眼，現(xiàn)在管起班來也是有模有樣。上課的時(shí)候，他也不再參與那幾個(gè)男生的搗蛋。
剩下的幾位，上課說話的時(shí)候，我暫時(shí)課上先不批評(píng)。輕輕走到他們身邊，小小提醒一下，他們也知道收斂。課下發(fā)現(xiàn)他們犯錯(cuò)時(shí)，抓住他們犯錯(cuò)的時(shí)機(jī)，在調(diào)侃中說說他們的問題，和他們交談。一次兩次，他們上課時(shí)有時(shí)仍會(huì)不自覺；三次四次后，他們就明白了老師眼神的含義。
還有幾個(gè)女生拉幫結(jié)派，義氣得很。上周上課，三名學(xué)生接連回答問題，而這期間，一名女生一會(huì)兒拿東西扔扔右邊的同學(xué)，一會(huì)兒和后面的同學(xué)說話。我站在她的身旁，依舊如此，而我不想打斷其他學(xué)生的回答。學(xué)生回答完畢，我點(diǎn)名剛才那個(gè)女生。她站起來，一言不發(fā)。我轉(zhuǎn)身又喊了其他的學(xué)生。
這時(shí)，義氣的'事出現(xiàn)了。我剛轉(zhuǎn)身，班里騰地站起另兩名女生，我以為她們要回答問題，弄清緣由，原來是陪剛才那位女生站的。我當(dāng)時(shí)就笑了，這就是她們以為的“義氣”。
“怎么，站起來是想比高兒的呀？”一句話把那兩名女生羞得趕緊坐下了。“別比了，都比老師高�！睂W(xué)生哄堂大笑，剛才那名女生也不好意思了。
第二天早讀，我允許她們幾個(gè)坐在一起復(fù)習(xí)。原先連書都不翻的她們，居然互相在背書、提問。下課了，還跑到我面前感謝老師給她們這樣的機(jī)會(huì)。
僅僅一周的時(shí)間，這個(gè)班上課的紀(jì)律和積極性明顯有了變化，學(xué)習(xí)的人也多了起來。早讀時(shí)，能聽到讀書聲了；自習(xí)課上，能安靜一段時(shí)間了。
這就是教育吧，不要總害怕出現(xiàn)問題，有問題才會(huì)有辦法，而積極地思考永遠(yuǎn)是教育的金鑰匙。
這就是我這兩周的治班之道。
管理小故事15
某知名作家去報(bào)社辦報(bào)，結(jié)果沒幾天自己便主動(dòng)辭職。這并不是說他沒有能力寫稿子，而是他的確不懂怎樣把報(bào)紙辦得令讀者叫好，他自己也感覺比寫小說還累。于是，作家繼續(xù)拿起他的筆寫小說。
老板在用人上同樣會(huì)遇上像作家這樣的人才，他們的確是那類很優(yōu)秀很出眾的人才，只是由于他們對(duì)某些事務(wù)或某類工作不熟悉，*作起來不僅顯得吃力，也顯得被動(dòng)。有的人適合搞科研，有的人適合做管理，有的人喜歡習(xí)文，有的人酷愛練武。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該清楚地了解其下屬的所長，讓他們各就各位，各司其能。
如同那位作家，報(bào)紙沒辦好，即浪費(fèi)了自己的時(shí)間，也為報(bào)紙帶來了不必要的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。在這種情況下，老板最理智的辦法：就是讓這個(gè)人回到他該去的地方，做他應(yīng)該做得好的事情。
即使把這個(gè)得意之才留下來，也只能是陪了夫人又折兵，不值得。
作為一個(gè)管理者，你必須十分明白全體的.工作目標(biāo)，了解團(tuán)體的需要，并明白個(gè)人的工作情形，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，做出明確果斷的決定，不可受任何人情因素的蒙蔽，如此方能成功。
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