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質(zhì)量管理經(jīng)典小故事
質(zhì)量管理經(jīng)典小故事1
魏文王問名醫(yī)扁鵲說∶“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位醫(yī)術(shù)最好呢?”扁鵲答說∶“長兄最好，中兄次之，我最差�！蔽耐醭泽@地問∶“你的名氣最大，為何長兄醫(yī)術(shù)最高呢?”
扁鵲慚愧地說∶“我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以覺得他水平一般，但在醫(yī)學(xué)專家看來他水平最高。
【啟示】 以上的“病”可以理解為“質(zhì)量事故”。能將質(zhì)量事故在“病”情發(fā)作之前就進行消除，才是“善之善者也”。
預(yù)防質(zhì)量事故 ，要從“小病”做起。也就是要防患于未然。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。對于成功處理已發(fā)質(zhì)量事故的人要進行獎勵，同時，更要對預(yù)防質(zhì)量事故的人和行為進行獎勵。 質(zhì)量管理如同醫(yī)生看病，治標不能忘固本。許多企業(yè)懸掛著“質(zhì)量是企業(yè)的生命”的標語，而現(xiàn)實中存在“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的質(zhì)量管理誤區(qū)。
造成“重結(jié)果輕過程” 現(xiàn)象是因為：結(jié)果控制者因為改正了管理錯誤，得到員工和領(lǐng)導(dǎo)的認可;而默默無聞的`過程控制者不容易引起員工和領(lǐng)導(dǎo)的重視。最終導(dǎo)致管理者對表面文章樂此不疲，而對預(yù)防式的事前控制和事中控制敬而遠之。
如何提高事前控制和事中控制的執(zhí)行力呢?首先，從上到下應(yīng)當有很強的全過程質(zhì)量管理意識。其次，每個環(huán)節(jié)都制定詳細的質(zhì)量管理標準。再次，用業(yè)績考核改變公司不利局面。第四，客戶和員工是最好的質(zhì)量改善者。
質(zhì)量管理經(jīng)典小故事2
一個替人割草打工的男孩打電話給一位陳太太說：“您需不需要割草?”陳太太回答說：“不需要了，我已有了割草工。”，男孩又說：“我會幫您拔掉花叢中的雜草�！保愄卮穑骸拔业母畈莨ひ沧隽�。”，男孩又說：“我會幫您把草與走道的四周割齊�！�，陳太太說：“我請的那人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人�！� ，男孩便掛了電話，此時男孩的室友問他說：“你不是就在陳太太那割草打工嗎?為什么還要打這電話?”男孩說：“我只是想知道我做得有多好!”。
【啟示】 這個故事反映的ISO的第一個思想,即以顧客為關(guān)注焦點，不斷地探詢顧客的評價，我們才有可能知道自己的長處與不足,然后揚長避短，改進自己的工作質(zhì)量，牢牢的抓住顧客。
這也是質(zhì)量管理八項原則第6條：“持續(xù)改進”思想的實際運用的一個例子。我們每個員工是否也可結(jié)合自己的`崗位工作，做一些持續(xù)改進呢? 所有的員工都可以做到讓顧客滿意。
對于營銷人員來說，這樣是可以得到忠誠度極高的顧客。對于我們每個員工來說,只有時刻關(guān)注我們的“顧客(服務(wù)對象)”我們的工作質(zhì)量才可以不斷改進。 這也是溝通的問題, 一個人想得到公正、客觀的評價真的好難。這個故事是否為我們提供了一個好的方法呢?
做質(zhì)量的大多數(shù)時候都是被動的，只是延續(xù)出現(xiàn)問題然后再去解決問題的模式，如果能主動查找問題并解決問題那才是完美的質(zhì)量管理模式。這也就顯示出了一個質(zhì)量管理者的精髓所在 。
一切都屬于那些天天做好準備的人。不要光想著天上能下鈔票雨,那是不可能的,凡事靠腦子去想,用雙手去做,把不應(yīng)該發(fā)生的事情,提前預(yù)防,把不良的缺憾扼殺在萌芽狀態(tài)。我們要始終堅信“風險是可以防范的，缺陷是可以預(yù)防的”!
質(zhì)量管理經(jīng)典小故事3
四個朋友
四個朋友的故事，他們的名字是：每個人，某些人，任何人及沒有人。
這里有一件很重要的事要做，每個人都肯定某些人會做的，因為任何人也可以做，但是最后卻沒有人做。
某些人因此而憤怒，因為這是每個人的'工作。
每個人也認為任何人也會做的，但沒有人明白其實每個人都沒有做。
結(jié)果，每個人都會責怪某些人，因為沒有人去做任何人也會做的事。
領(lǐng)悟：
了解質(zhì)量管理的定義及職責范圍，做到各司其職。其實質(zhì)量管理就是在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動，包括質(zhì)量方針和質(zhì)量目標、質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證、質(zhì)量改進。那么，質(zhì)量管理者的職責范圍是什么呢?
l、宣傳貫徹產(chǎn)品質(zhì)量法律法規(guī);
2、編制和控制質(zhì)量管理程序文件;
3、質(zhì)量檢驗用文件的準備和管理(完整、正確、齊全、統(tǒng)一)：設(shè)計部門提供的文件、工程工藝部門提供的文件、銷售部門提供的文件、標準化部門提供的文件、有關(guān)標準化方面的資料;
4、產(chǎn)品形成全過程的質(zhì)量管理;
5、檢測設(shè)備的配置和管理;
6、檢驗人員的培訓(xùn)和管理。
質(zhì)量管理經(jīng)典小故事4
一個質(zhì)量奇跡
二次世界大戰(zhàn)中期，美國空軍降落傘的安全性能不夠。在廠方的.努力下，合格率已經(jīng)提升到99.9%，而軍方要求產(chǎn)品合格率必須達到100%。廠方一再強調(diào)，任何產(chǎn)品也不可能達到絕對100%的合格率，除非出現(xiàn)奇跡。但軍方強烈要求：99.9%的合格率，就意味著1000名傘兵中，會有一個人因跳傘而送命。
相持不下之時，軍方?jīng)Q定改變檢查質(zhì)量的方法，從廠商前一周交貨的降落傘中隨機挑出一個，讓廠商負責人裝備上身后，親自從飛機上跳下。這個方法實施后，奇跡出現(xiàn)了：不合格率立刻變成了零!99.9%與100%，看來差距微乎其微。單就產(chǎn)品質(zhì)量來說，不但廠家認為沒啥了不起，就連消費者也認為不能挑剔過分。所以，司空見慣和不以為然就變成了眾口一辭的認同。然而，就因為有了這99.9%，1000名士兵就有一個無辜送命。為了捍衛(wèi)生命，稍加一個措施，就誕生了奇跡。
質(zhì)量管理經(jīng)典小故事5
這是一個發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國空軍和降落傘制造商之間的真實故事。在當時，降落傘的安全度不夠完美，即使經(jīng)過廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)達到了99.9%，應(yīng)該說這個良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達到。
但是美國空軍卻對此公司說 No, 他們要求所交降落傘的合格率必須達到100%。于是降落傘制造商的總經(jīng)理便專程去飛行大隊商討此事，看是否能夠降低這個水準?因為廠商認為，能夠達到這個程度已接近完美了，沒有什么必要再改。當然美國空軍一口回絕，因為品質(zhì)沒有折扣。后來，軍方要求改變了檢查品質(zhì)的方法。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機挑出一個，讓廠商負責人裝備上身后親自從飛行中的機身跳下。這個方法實施后，不良率立刻變成零。
【啟示】 日本經(jīng)營之神松下幸之助有句名言：“對產(chǎn)品來說，不是100分就是0分�！比魏萎a(chǎn)品，只要存在一絲一毫的`質(zhì)量問題，都意味著失敗。 許多人做事時常有“差不多”的心態(tài)，對于領(lǐng)導(dǎo)或是客戶所提出的要求，即使是合理的，也會覺得對方吹毛求疵而心生不滿!
對待產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)該保持精益求精的態(tài)度和嚴謹細致的工作作風。換位成消費者，如果買回的酵母做的饅頭里吃出一根頭發(fā)，什么滋味?也許我們會認為10萬(或10億)袋酵母里才有一袋里有一根頭發(fā)無需大驚小怪。但是對我們來說是十萬分之一，對于吃到頭發(fā)的消費者來說就是100%。
試想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年有20，000次配錯藥事件;每年15，000個嬰兒出生時會被抱錯;每星期有500宗做錯手術(shù)事件;每小時有20xx封信郵寄錯誤�？戳诉@些數(shù)據(jù)，我們肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因為我們是生產(chǎn)者，同時我們也是消費者。
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