哈佛怎么教管理方法的

　　管理是一種技能，是一種博弈的技巧，是一種決策的智慧，是一種思維的藝術(shù)。

　　我們經(jīng)常認為，那些成功的管理者一定是知道一些一般人不知道的事，才會取得那么大的成功。其實仔細想一下，他們做的是一些非常簡單的事，只不過比別人早想、多想、早走了一步而已。那么這比別人早想、多想、早走的一步，或者說一招，是怎么來的呢？其實，很多教管理的教授自己并沒有那一招，但我一直堅信哈佛的教授們有。因為世界500強的企業(yè)老總、軍方高參、政府高官這些大家所說的精英，他們最擅長做的事恐怕就是管理了，哈佛居然就敢于打他們的主意，讓他們拿著學(xué)費到哈佛聽教授給他們講管理。

　　哈佛教管理的第一個秘密是：把教授當(dāng)教練。大家知道，世界冠軍都有自己的教練，教練負責(zé)制定訓(xùn)練計劃，關(guān)鍵時刻給運動員出謀劃策，拿出戰(zhàn)勝對手的方案。劉翔的教練孫海平肯定沒有劉翔跑得快，那劉翔為什么跟一個比他跑得慢的人學(xué)？原因在于這個世界變化得太快，不是一個大腦能夠?qū)Ω兜昧说�，必須找來另一個甚至一些大腦。哈佛的教授們就是在做那些社會精英們的思維教練或者說管理教練。

　　哈佛教管理的第二個秘密是：把教室當(dāng)健腦房。剛開始上課時，哈佛教授一條所謂的經(jīng)驗和方法都不講。不僅不講，他們還要拿出一個案例反過來問學(xué)員該怎么辦。學(xué)員都很聰明，幾乎每個人都給出了不同于別人的方案。但教授還不滿意，還在逼問大家有沒有不同的想法。在健腦房里，每個人都被逼著做思維突破運動，要的就是跟別人不一樣的想法�，F(xiàn)在不管是政府培訓(xùn)還是企業(yè)培訓(xùn)，都會有案例分析，很少長篇大論地講理論。在這樣的課上是沒有人能睡著覺的。你不僅上課睡不了覺，而且一天到晚都要沉浸于其中不斷地想新方案，回到家也別想睡，這就叫魔鬼訓(xùn)練。

　　我曾在哈佛學(xué)過一門課，叫做信息時代的商業(yè)競爭。第一天的第一節(jié)課老師就在講如何期末考試。學(xué)員們將分成幾個小組參加考試�？际裁茨�?教授說，考試題目你們自己定。這樣的課程和考試帶給中國學(xué)生的最大挑戰(zhàn)不是如何想出一個題目，而是找到自己屬于哪個小組。我問教授：我是哪個小組的？教授說：我也很想知道你是哪個小組的。其實在我提問時，教授已經(jīng)給我打了叉，一上來我就丟分了。那我就趕緊找組織吧。有一些小組對我上下打量，他們的原則是，能干的進來，不能干的出去。哪個小組都不接受搭便車的人，所以找小組本身也是一種考試，考察的是一個人能否迅速跟志同道合的人走到一起。接下來就是確定題目，只要是一項與商業(yè)有關(guān)的技術(shù)，并且把這項技術(shù)變成商業(yè)模式就可以了。我們琢磨了半天，大家認為目前互聯(lián)網(wǎng)和汽車都很流行，但如何把二者弄到一起呢？于是我們就去找教授，教授聽了我們的想法后說，挺好，你們?nèi)プ霭伞Ｎ覀兟?lián)絡(luò)了菲亞特、福特等公司，他們說，他們正準(zhǔn)備拿出幾百萬美元經(jīng)費專門做這樣的研究，既然你們也在做，那就一起做吧。后來我們經(jīng)常跟他們一起交流，得到了一些軟件、信息、資料，基本是當(dāng)時世界上最先進的，我們的教授也不懂。最后，教授讓我們把小組的商業(yè)模式設(shè)計方案講出來，讓其他學(xué)員以及一些風(fēng)險投資商來聽。要讓那些風(fēng)險投資商聽得點頭稱是才能夠得分。如果風(fēng)險投資商肯給錢，那么這門課的成績就是優(yōu)秀。

　　一個高明的點子，第一個想出來的是天才，第二個想出來的是人才，第三個想出來的是什么？每個人都可以想想。我們不要指望從教授那里得到解決問題的方案。那些高招兒即便是教授第一個想出來的，你是第二個知道的，那么你充其量也只是個人才，何況教授自己有的時候也只是第二個甚至第三個知道的。

　　咱們這里上課是50個人聽一個人講，哈佛上課是一個人聽50個人講。智慧是互相拷貝和傳遞的，哈佛把單向授課變成了思路的激發(fā)，從尋找問題的答案變成了尋找觀察問題的視角。那克敵制勝的關(guān)鍵一招兒不是教授教的，而是被逼出來的。

　　“勤雜工”的管理智慧

　　美國思科系統(tǒng)公司總裁錢伯斯在答記者問時聲稱自己對公司業(yè)務(wù)、銷售、管理方面的知識一竅不通，這些工作分別由業(yè)務(wù)經(jīng)理、銷售經(jīng)理和副總裁具體負責(zé)，自己只是干一些諸如去幼兒園給單身的業(yè)務(wù)經(jīng)理接孩子、有時去藥店給銷售經(jīng)理買胃藥、給公司員工準(zhǔn)備生日蛋糕、給加班的副總裁煮夜宵之類的工作。

　　乍一聽，這個總裁簡直有些不務(wù)正業(yè)，怪不得有人會發(fā)出“這哪是總裁呀，完全是一個勤雜工嘛”的慨嘆。

　　錢伯斯坦言自己就是一個勤雜工。他說：“我可以不懂公司里的任何事情，但我不能不懂得如何照顧我的屬下、我的員工！作為公司的總裁，只要做好了勤雜工，那么成功就非我莫屬！”

　　其實，錢伯斯深諳管理之道，是最高明的管理者。他的管理藝術(shù)就是把人放在了第一位，把尊重、關(guān)心下屬與員工作為自己的首要任務(wù)，而把具體的工作分別交給了業(yè)務(wù)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、副總裁……讓他們各司其職，各負其責(zé)。他這是典型的人性化管理，真正把“以人為本”作為自己最主要的工作，落實到了具體的行動上。

　　在別人看來，“接孩子”、“買胃藥”、“準(zhǔn)備生日蛋糕”之類的尋常小事，根本不需要勞總裁大駕，根本沒必要由總裁親歷親為，交給輥人也完全能夠干得了、干得好。但錢伯斯卻不這樣認為，他認為這些小事直接影響著總裁跟下屬和員工的關(guān)系，直接影響著員工對企業(yè)的感情，直接影響著員工們能不能一門心思、心無旁騖地干好各自的本職工作——事實的確如此。

　　如果一名員工的后顧之憂沒有解決好，他就不可能全身心地投入工作，他可能在工作的同時，不得不分出一些時間、心思和精力考慮家庭、孩子等等的事情。在一個團隊隊里面，一兩個人這樣想、這樣做，影響或許不是太大，但是如果每個人都這樣想、這樣做，那麻煩和損失顯然就大了。

　　錢伯斯的高明之處就在于他用自己一個人的成本解決了所有員工的思想和生活方面的問題，使整個團隊形成了九牛爬坡、個個出力的良好局面，使企業(yè)和效益最大化。這樣的企業(yè)，成功是必然的。

　　管理工作中最難的是管理人、管人中最難的是管好人。錢伯斯的管理之道在于管“心”，而不是管“身”。他不搞一言堂，他敢于放權(quán)，他充分挖掘和發(fā)揮了每個人的潛能和主觀能動性、創(chuàng)造性、形成了強大的凝聚力和向心力。他這種管理方式跟我國古代道家講的“無為而治”有異曲同工之妙。

　　錢伯斯的管理之道值得管理者學(xué)習(xí)的方法很多，好多人一旦走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，手中多少有了一點權(quán)力，就覺得自己成了百事通，什么都懂，什么都會，事無巨細，時時處處事事都想發(fā)號施令，指手畫腳，不敢放權(quán)，不會授權(quán)。事必躬親，結(jié)果卻顧此失彼，適得其反，什么也管不好。因為一個人不管多么有才，多么聰明，多么能干，時間、精力、智慧都畢竟是十分有限的，事事都管，既管不過來，也不能管好。所以最好的管理就是調(diào)動起大家的積極性，運用好每個人的創(chuàng)造力。管理者如果管得過多、過細，必然會束縛下屬的手腳，妨礙甚至阻礙他們正確行使自己的權(quán)力，履行自己的職責(zé)。

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