名企注重知識的管理

　　四大名企注重“知識管理”

　　當今知識經(jīng)濟快速發(fā)展，許多企業(yè)家較早地看到，“人本資源”在未來企業(yè)競爭與發(fā)展中的重要作用，企業(yè)中人才與智能要素已處于“第一產(chǎn)品”位次，因此，高度重視人才等知識資源的開發(fā)，提高人的知識化技能，培養(yǎng)一大批高科技、高素質(zhì)人才，實現(xiàn)最大的知識資本增值，是當務之急。

　　思科公司?開發(fā)每個員工的知識資源就是把企業(yè)的成本最小化

　　美國思科公司是1984年由兩個人創(chuàng)辦并快速發(fā)展起來的網(wǎng)絡技術公司。目前，思科在全球的員工已發(fā)展到3.4萬人，年營業(yè)額達130多億美元。

　　思科注重開發(fā)每個員工的知識資源。在思科，確立了每個員工都是企業(yè)的股東和主人的經(jīng)營思想，建立起讓每個員工都能發(fā)揮出自己最大價值、實現(xiàn)自己最大夢想的經(jīng)營管理體制。公司尊重員工的創(chuàng)新精神，培養(yǎng)員工個人成功于團隊成功之中的思想；經(jīng)常組織員工進行業(yè)務培訓及國外員工到本土受訓，增長員工成功的個人才能；教導員工管理好自己的時間，以充分利用公司資源；提供一個能夠發(fā)揮“領導者的成功特質(zhì)”的環(huán)境，幫助員工實現(xiàn)設定的目標等等。同時，思科堅持人才增加與保留的知識資源開發(fā)利用戰(zhàn)略，實行全面招聘人才的方法，若員工介紹和成功引進一名人才，公司給予1500美元的獎勵。這些開發(fā)“人本資源”的管理思想，使得思科實現(xiàn)了超常的持續(xù)發(fā)展。

　　海爾公司?人才是企業(yè)經(jīng)營的“第一產(chǎn)品”

　　我國海爾公司總裁張瑞敏有個精辟的論述，海爾追求的“第一產(chǎn)品”是企業(yè)人才，而銷售出去的家電等則是“第二產(chǎn)品”。把人才和知識放到企業(yè)的核心位置，是海爾企業(yè)成功的經(jīng)驗。

　　當今經(jīng)濟已步入知識經(jīng)濟時代，知識、智力、無形資產(chǎn)無所不在，知識成為經(jīng)濟諸要素中的決定要素，成為最重要的社會力量，決定社會和經(jīng)濟發(fā)展的前途和命運。面對知識經(jīng)濟挑戰(zhàn)，海爾把掌握和運用知識的人才視為企業(yè)成功之本，從過去的重視資本積累擴張，轉向重視人才和智能資本擴張管理，實施人才“第一產(chǎn)品”戰(zhàn)略，制定“激活休克魚”措施，全面開發(fā)知識資源；大量吸收高學歷、高科技人才加盟企業(yè)，激活企業(yè)科技創(chuàng)新，使海爾高新科技產(chǎn)品層出不窮。

　　春蘭公司?“知本組合”是成功的載體

　　近年來，春蘭公司實施高科技興企戰(zhàn)略，春蘭空調(diào)器、摩托車、汽車等規(guī)模銷售產(chǎn)品以及超薄洗衣機、無氟冰箱等創(chuàng)新產(chǎn)品均一直俏銷市場。企業(yè)的整條生產(chǎn)線出口國外，走出國門辦廠，成功地實現(xiàn)了技術產(chǎn)品與企業(yè)國際經(jīng)營。該公司總裁陶建幸說：“只有實現(xiàn)春蘭集團整個產(chǎn)業(yè)的高科技，才能在日益激烈的市場上站穩(wěn)腳跟。”春蘭對高科技戰(zhàn)略定位，通過企業(yè)“人本資源”的最佳組合，確保不斷創(chuàng)新，實現(xiàn)整個企業(yè)的產(chǎn)業(yè)高科技，造就高科技隊伍，提高高新科技產(chǎn)品的市場占有率，獲得高效益。從20世紀90年代初始，春蘭每年投入高科技資金達3億元，去年突破7億元。公司建立了企業(yè)科技研究院、掛靠博士后工作站的“金字塔”型科研機構，集中一大批國內(nèi)外優(yōu)秀科技人才，從事企業(yè)基礎性、長遠性的市場領先產(chǎn)品方向研究和尖端技術開發(fā)，跟蹤世界上最先進的技術，重點研究開發(fā)5至10年后的市場前瞻產(chǎn)品。春蘭公司看到，企業(yè)“知識經(jīng)營”要防止高科技追求中的失誤和片面性，建立具有高市場占有、高市場效益能力的企業(yè)載體，其關鍵在于“人本”組合效應。

　　寶潔公司?用新知識激發(fā)員工的責任感與創(chuàng)造力

　　著名經(jīng)濟學家戴夫?烏爾里克認為，能力強熱情低的企業(yè)擁有天賦，但沒有完成其任務的工作人員；熱情高能力低的企業(yè)擁有缺乏教育、但很快能完成任務的工作人員。能力值或熱情值低的都會導致總的知識本值明顯下降，這兩種情況都是危險的。美國寶潔公司已有160年的歷史，進入新經(jīng)濟時代，寶潔公司運用新經(jīng)濟和新科技思想，激發(fā)員工的責任感與創(chuàng)造力，突出企業(yè)“人本資源”基本動力的再造與重塑，從而大大加快了企業(yè)科技創(chuàng)新與品牌創(chuàng)新進程。寶潔公司平均每年申請創(chuàng)新產(chǎn)品與技術專利近兩萬項，成為全世界日用消費品生產(chǎn)中產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新最多的公司。寶潔公司進入中國市場后，組成龐大的消費市場調(diào)查隊伍，深入全國各大中城市家庭進行廣泛調(diào)研。十多年來，已創(chuàng)出海飛絲、玉蘭油、飄柔等具有中國特色名字的知名品牌17個。

　　寶潔公司的做法正是將知識資源開發(fā)利用戰(zhàn)略目標鎖定在創(chuàng)新人才及其創(chuàng)新能力、創(chuàng)新“熱情”等無形資產(chǎn)擁有上，以最大限度地獲取知識創(chuàng)新及開拓市場的能力，以加速技術創(chuàng)新與資本增值。提出“全面顧客關系協(xié)調(diào)”的觀點，充分尊重員工的自主與創(chuàng)造性，興起“員工充電，老板出錢”浪潮，為企業(yè)技術創(chuàng)新不斷注入活力。

　　微軟招聘“怪題”不少

　　假如面試考官問你“為什么下水道井蓋是圓形的？”你怎么回答？你可能會回答“這樣井蓋就不會掉下去。這個答案雖然合格但是只能打60分。最佳答案是“因為下水道是圓形的”。

　　這個問題是微軟公司面試時曾提出過的 問題。微軟每年在面試中都會出這樣的“難題”和“怪題”。收錄了這些奇怪的問題的《比爾-蓋茨的面試》一書7月一經(jīng)出版就受到了讀者的歡迎。

　　針對蓋茨提出的“怎樣才能移 動富士山？”這個問題，以《頭腦體操》而馳名的作家多湖輝認為：“這種問題提得很巧妙，它考察的應征者的綜合能力。回答這個問題需要邏輯、推理和歸納三方面的能力。這些能力在今后的工作中都是必須具備的。尤其是在IT企業(yè)，邏輯推理能力必不可少。”

　　比爾-蓋茨到底需要什么樣的人才呢？他在接受采訪時說道：“在面試中，我們要考察應征者是不是按照邏輯來解決問題。正確答案并不重要，重要的是你有沒有按照正確的思維方式來思考問題。”

　　通過讓你在短時間內(nèi)回答一道難題，可以看出你的判斷力、集中程度、韌性和體力，從而測試出你全方位的能力。

　　下面我們再舉幾個例子，希望讀者先不要看后面的正確答案，獨立思考該如何回答以下問題。

　　1、如果在美國50個州中可以去除一個，是哪一個？

　　2、世界上一共有多少個鋼琴調(diào)音師？

　　3、不用稱，怎么測量一架噴氣式飛機的重量？

　　這些問題都不是輕而易舉就能回答的，下面我們將告訴大家最佳答案。

　　第一個問題，我們應該注意到“去除”這個說法，這道題的答案不是唯一的，我們舉一個答案僅供參考：“人口較少、天然資源不豐富的州”，也就是說“北達科他州”。北達科他州與加拿大接壤，這也是可以“去除”的一個理由。

　　第二個問題類似于“怎么移動富士山”，調(diào)音師的人數(shù)取決于有多少鋼琴需要調(diào)音。調(diào)音師的工作量由鋼琴的數(shù)量和調(diào)音的頻度決定。

　　美國共有3億人口，按三口之家計算，全美國共有1億個家庭，如果一半家庭即5000萬個家庭屬于富裕階層，擁有鋼琴比例按10%(這個比例可能有點偏高，但在推算大致比例時是允許的)計算，那么就有500萬個家庭擁有鋼琴，這樣全美國就有500萬架鋼琴。

　　如果每架鋼琴一年調(diào)音一次，一個調(diào)音師一年調(diào)音1000架次的話，那么全美國調(diào)音師的數(shù)量就是500萬除以1000，等于5000人。世界人口有60多億，是美國的20倍，但調(diào)音師應該不足美國的20倍。大體推算一下可知，美國的調(diào)音師數(shù)量約占全世界的1/4，全世界的調(diào)音師應該有2萬人。

　　第三題是一個古典智能游戲。你可以把飛機放在航母或者渡輪上，記下水位，再將飛機開走，船就會浮上來一點，再記水位。然后在航母或渡輪上放上標準質(zhì)量的物品，使之再下降到有飛機時的水位，最后計算出那些物品的重量就能知道飛機的重量。

　　這些問題可能連很多大學優(yōu)等生都很難解決�；卮疬@些問題需要頭腦靈活和想象力豐富，這些都是在商業(yè)領域取得成功的必備條件。要在競爭激烈的時代中生存下來，先把這些問題解決好吧！

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