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淺論現(xiàn)代企業(yè)知識管理的實施策略
一、 研究 知識管理實施策略的現(xiàn)實意義及目的
管理大師彼德?德魯克認為，作為繼農(nóng)業(yè)經(jīng)濟 時代 、 工業(yè) 經(jīng)濟時代之后人類 社會 發(fā)展 的新階段，知識經(jīng)濟時代的來臨，將給人類的生活、工作和思維方式帶來一場革命，特別是對企業(yè)管理的 影響 更是不可低估，各國企業(yè)的管理水平面臨著一次“跨越式”提高的機遇。知識管理作為企業(yè)管理的新模式已悄然興起，成為當前國際企業(yè)界最為關(guān)注的課題，引發(fā)了企業(yè)知識管理實踐的高潮。
目前 ,在世界范圍內(nèi),率先倡導(dǎo)和實施知識管理的企業(yè)已經(jīng)是碩果累累。如芬蘭的大型跨國公司諾基亞集團已由創(chuàng)新所帶來的競爭優(yōu)勢導(dǎo)致其電信業(yè)務(wù)迅速增長,市場份額在世界范圍內(nèi)迅速擴大。美國因為已有百分之二十八的企業(yè)在運用知識管理，所以在近幾年東南亞發(fā)生 金融 危機、歐洲經(jīng)濟增長緩慢、日本經(jīng)濟困難重重的情況下，其國內(nèi)經(jīng)濟一直健康、持續(xù)地發(fā)展。因此，我國作為一個發(fā)展 中國 家來說,了解知識管理的產(chǎn)生及其概況,盡快實行知識管理,對企業(yè)的發(fā)展壯大有著非常重要的意義。
然而，興起于上個世紀90年代的知識管理作為一種全新的管理學理論，在短短數(shù)年中顯然還未完善起來，一些基本的理論問題仍處于爭論之中，其深刻的內(nèi)涵與多姿的表現(xiàn)更未能被完全挖掘出來，這 自然 使得許多企業(yè)組織很難深入到知識管理的深層次中去把握其精髓，只能停留在比較膚淺的層次上了解知識管理。將知識管理看成是一副靈丹妙藥，以為任何企業(yè)、組織只要采用它便可脫胎換骨，不 分析 自身的具體情況，而是附和潮流地去了解有關(guān)知識管理的幾個名詞，自以為把握了知識管理的深刻內(nèi)涵和本質(zhì)，便在企業(yè)中匆匆地實施知識管理�；ㄙM了大量的時間、金錢和精力，結(jié)果收效甚微。因此，有必要在明確知識管理基本理論的基礎(chǔ)上，將知識管理研究的重點轉(zhuǎn)移到企業(yè)實施層面，加強對知識管理實施策略的研究，從具體操作層面為企業(yè)如何成功地實施知識管理指明一條有效途徑，使企業(yè)的發(fā)展逐漸從傳統(tǒng)時代依靠資本積累轉(zhuǎn)向依賴于知識積累與創(chuàng)新，構(gòu)筑核心優(yōu)勢，提升國際競爭力。[1]-[5]
二、知識管理的研究成果及其實施策略的代表觀點
在1999年以來，國內(nèi)關(guān)于知識經(jīng)濟的研究和實踐逐漸從宏觀層次轉(zhuǎn)向了微觀領(lǐng)域，學術(shù)界開始研究知識經(jīng)濟的微觀基礎(chǔ)——企業(yè)知識管理等問題，企業(yè)界也在積極探索如何進行知識管理以面對知識經(jīng)濟時代的挑戰(zhàn)和大好機遇。許多國外知識管理研究的著作被翻譯出版，不少學者也敏捷地投入該領(lǐng)域的研究，發(fā)表了一系列的學術(shù)文章。以國家自然科學基金管理科學部將“企業(yè)知識管理問題研究”作為2000年鼓勵研究領(lǐng)域為標志，國內(nèi)學術(shù)界關(guān)于知識管理的研究掀起了一個小小的高潮，并波及到企業(yè)界，引發(fā)了一個企業(yè)知識管理實踐的熱潮。
誕生于企業(yè)管理界的知識管理，其基本出發(fā)點應(yīng)立足于企業(yè)的發(fā)展。鑒于現(xiàn)實生活中眾多企業(yè)在實施知識管理時遭遇的困惑，近年來，國內(nèi)外許多學者都把研究的重心從對知識管理的一些基本理論的探討轉(zhuǎn)向?qū)θ绾螌嵤┲R管理的策略分析，提出了大量有利于企業(yè)借鑒的寶貴建議。根據(jù)所掌握的資料，現(xiàn)將幾種有代表性的策略例舉如下：[7]德曾姆士等人（J．D．Davjames，1998）則提出了知識管理的四步曲：首先提出診斷問題，了解知識是如何影響業(yè)務(wù)的，程度怎么樣；其次必須重視戰(zhàn)略對組織設(shè)計的影響；再次調(diào)整企業(yè)對外姿態(tài)和經(jīng)營方略；最后評估和監(jiān)測知識。他們強調(diào)這四個步驟并非有先后次序，而應(yīng)是相互協(xié)調(diào)并行運行的。
漢森等學者（M. T. Hansen，1999）則將知識管理的實施策略歸納為編碼戰(zhàn)略和個人化戰(zhàn)略兩種模式。指出在制訂企業(yè)的知識管理戰(zhàn)略時應(yīng)該反映其總體競爭戰(zhàn)略，比如應(yīng)考慮企業(yè)是提供標準化產(chǎn)品還是定制產(chǎn)品？是成熟產(chǎn)品還是創(chuàng)新產(chǎn)品？員工是靠顯性知識還是隱性知識解決問題？
達文波特教授提出了“知識管理兩階段論”。第一階段：企業(yè)像管理其有形資產(chǎn)一樣來對其知識資產(chǎn)進行管理，獲取資產(chǎn)并將其“存放”在能夠很容易被獲取的地方——“知識庫”。知識管理的第二個階段是解決企業(yè)知識庫里的“知識資產(chǎn)”太“擁擠”的問題。達文波特認為要解決這個問題，必須要考慮知識工作業(yè)務(wù)本身的改進與提高。這樣當需要知識時，從外部導(dǎo)入知識；而當知識被創(chuàng)造出來或獲取時，又可以及時地將其導(dǎo)出給組織的其他部門。綜觀以上種種策略，我們不難發(fā)現(xiàn)國內(nèi)外學者在實施知識管理的思路上存在著自己的獨特見解，也有很多的相似之處。我們仔細分析，不難得出如下結(jié)論：
(一)可將眾多的實施策略歸結(jié)為兩種：
1.沒有給出具體的操作 方法 ，而是為企業(yè)如何實施知識管理提出一條整體思路。建議企業(yè)將如何實施知識管理分成階段進行研究，遵循“提出問題、分析問題、解決問題”的思路在企業(yè)中實施知識管理。這種做法具有針對性，有利于企業(yè)找出自己存在的不足或是缺陷，分析其原因，找出有效的知識管理策略。德曾姆士等人的“知識管理四步曲”和達文波特教授提出的“知識管理兩階段論”在大體上就屬于這一類，他們都強調(diào)要階段性地實施知識管理。
2.提出具體的知識管理實施模式，更有利于企業(yè)節(jié)省自己對知識管理理論的研究時間，從而借用理論成果，“對號入座”，將知識管理具體操作于企業(yè)中。
大多數(shù)國內(nèi)外學者在對知識管理的實施策略研究中就給出了具體的操作方式，像美國生產(chǎn)力與質(zhì)量研究中心提出了6種企業(yè)知識管理戰(zhàn)略模式；漢森等學者的兩種模式：編碼戰(zhàn)略和個人化戰(zhàn)略；徐勇等人知識共享的推動三模式論。
(二)國內(nèi)外眾多學者在知識管理的實施策略中都無一例外地從人力資源角度和技術(shù)設(shè)施層面來開展對知識管理具體操作的探討，強調(diào)在企業(yè)中設(shè)立知識主管的必要性和對企業(yè)無形資產(chǎn)的規(guī)范管理。
(三)由于生活環(huán)境的不同和思維方式的差異，國外學者大多從企業(yè)的切入點談知識管理的實施，而國內(nèi)學者則比較重視企業(yè)對國內(nèi)政策環(huán)境的依賴，呼吁國家有關(guān)部門為企業(yè)營造一個有利于知識管理實施的政策、 法律 環(huán)境。
三、本文的研究角度、思路及該課題的趨勢預(yù)測
理論來源于實踐，只有指導(dǎo)實踐，才有它的實際意義，否則一切都是紙上談兵，毫無意義。因此，現(xiàn)階段知識管理的探討也不應(yīng)脫離其植根于企業(yè)界的實際。本文以唯物主義辯證法中的理論與實踐的辯證關(guān)系為指導(dǎo)，遵循“提出問題、分析問題、解決問題”的思路， 參考 國內(nèi)外眾多學者對企業(yè)實施知識管理的寶貴建議，采用 歷史 邏輯分析法和綜合歸納分析法，開展對 現(xiàn)代 企業(yè)知識管理實施策略的研究。
要想將知識管理成功地運作于企業(yè)，必然要先對知識管理的一些基本理論進行探討。首先必須明晰知識管理的定義，把握其深刻的內(nèi)涵和本質(zhì)，然后在此基礎(chǔ)上深入了解知識管理的內(nèi)容，以知識管理的核心任務(wù)為線索構(gòu)建知識管理的實施策略。同時，對知識管理特征的分析和基本職能的研究為企業(yè)進一步面對市場，如何實施有效的知識管理奠定了基礎(chǔ)。最后，以解決問題為最終目的，從組織結(jié)構(gòu)層面、環(huán)境氛圍層面、關(guān)系 網(wǎng)絡(luò) 層面和人力資源層面為企業(yè)如何實施知識管理提出了幾點策略，規(guī)劃了一條總體思路。
注釋[2] 林聚任, 李 蘊.p 知識社會與知識管理革命——論德魯克的知識社會觀[J].p山東大學學報， 2001，(4):77-81.
[3] 胡贛江,王曉紅.p知識管理建構(gòu)——邏輯、內(nèi)涵和原則[J]. 徐州 教育 學院學報, 2000.12,p(4): 34-37.
[4] 徐李孫, 李德松.p企業(yè)管理的新重心——知識管理[J].p北京理工大學學報（社會科學版）， 2000，（4）：11-14.
[5] 鄒鑫,p張小兵.p 芻議企業(yè)知識管理[J].p淮陰工學院學報，p2000， (2):83.
[6] 劉宇, 葛新權(quán). 試論企業(yè)知識管理體系及其發(fā)展趨勢[J]. 中央社會主義學院學報，2000，（12）：47.
[7] 左美云.p國內(nèi)外企業(yè)知識管理研究綜述[J].p知識經(jīng)濟,p 2001,p(8):31-37.
[8] 陳衛(wèi)業(yè), 劉俊利.p論強化知識管理[J].p技術(shù)經(jīng)濟,p 2000,p(156): 55-56.
[9] 烏家培.p論管理科學的發(fā)展[J].p 南開管理評論，p 2000， (6):6-8.[11] 尹華, 王國順.p企業(yè)知識資本與知識管理[J].p礦冶工程， 2000， (4):78-81.
【正文】
一、時代呼喚實施知識管理的策略研究
當今世界經(jīng)濟已從工業(yè)經(jīng)濟時代進入到知識經(jīng)濟時代，知識作為一種獨特而無限的資源已經(jīng)成為經(jīng)濟發(fā)展的核心要素，企業(yè)的發(fā)展逐漸從傳統(tǒng)時代依靠資本積累轉(zhuǎn)向依賴于知識積累與創(chuàng)新，知識管理開始作為企業(yè)管理的新模式悄然興起，成為國際企業(yè)界最為關(guān)注的課題。根據(jù)資料顯示[1]，自1995年9月在休斯敦召開的Knowledge Imperative Conference上開展對知識管理的討論以來，有關(guān)知識管理的各種討論會已達百次之多，另外還出現(xiàn)了大約10種左右的知識管理期刊，而在各種管理學著作中以知識或知識管理為某一部分主題或全書主題的更是每月出版5-10種，知識管理的魅力由此可見一斑。然而，興起于上個世紀90年代的知識管理作為一種全新的管理學理論，在短短數(shù)年中顯然還未完善起來，一些基本的理論問題仍處于爭論之中，其深刻的內(nèi)涵與多姿的表現(xiàn)更未能被完全挖掘出來，這自然使得許多企業(yè)組織很難深入到知識管理的深層次中去把握其精髓，只能停留在比較膚淺的層次上了解知識管理。在現(xiàn)實生活中，由于不乏知識管理成功運用于企業(yè)界的案例，像著名的福特汽車公司、宏達公司等等，于是許多企業(yè)便將知識管理看成是一副靈丹妙藥，以為任何企業(yè)、組織只要采用它便可脫胎換骨，不分析自身的具體情況，而是附和潮流地去了解有關(guān)知識管理的幾個名詞，自以為把握了知識管理的深刻內(nèi)涵和本質(zhì)，便在企業(yè)中匆匆地實施知識管理�；ㄙM了大量的時間、金錢和精力，結(jié)果收效甚微。因此，有必要加強對知識管理實施策略的研究,為企業(yè)如何成功地實施知識管理指明一條有效途徑。
要想將知識管理成功地運作于企業(yè)，必然要先對知識管理的一些基本理論進行探討。首先必須明晰知識管理的定義，把握其深刻的內(nèi)涵和本質(zhì)，然后在此基礎(chǔ)上深入了解知識管理的內(nèi)容，以知識管理的核心任務(wù)為線索構(gòu)建知識管理的實施策略。同時，對知識管理特征的分析和基本職能的研究為企業(yè)進一步面對市場，如何實施有效的知識管理奠定了基礎(chǔ)，使知識管理的理論成果盡快轉(zhuǎn)化為實踐動力，成功運用于組織的運作之中。
二、什么是確切的知識管理
知識管理的定義歷來眾說紛紜，迄今為止，國內(nèi)外尚未有統(tǒng)一的定論。研究者基于各自的出發(fā)點從不同的角度對知識管理下了眾多的定義，根據(jù)所掌握的資料，目前關(guān)于知識管理的定義多達數(shù)十種。現(xiàn)將幾種較有代表性的知識管理定義例舉如下[1]-[3]：國內(nèi)主要有三種觀點：1.知識管理是指通過改變組織成員的思維模式和行為方式，建立起知識共享與創(chuàng)新的組織內(nèi)部環(huán)境，從而運用集體的智慧提高應(yīng)變和創(chuàng)新能力，最終達到組織目標。知識管理強調(diào)把知識、信息、人力資源、市場與經(jīng)營過程等協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來，從而最有效、最大限度地提高企業(yè)經(jīng)營效果。知識管理的核心內(nèi)容是知識的共享和創(chuàng)新。2.烏家培教授認為：知識管理是信息管理的延伸，是信息管理發(fā)展的新階段，是信息轉(zhuǎn)化為知識，并用知識提高特定組織的應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力。 3.知識管理是把人力資源的不同方面和信息技術(shù)、市場分析乃至企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略等協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來，共同為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，從而產(chǎn)生整體大于局部之和的經(jīng)營效果。
上述定義反映了目前國內(nèi)外學術(shù)界對知識管理概念的理解既存在著一致性的一面，也存在著差異性的一面。而事實上，如果我們對以上定義作深層次的分析，不難發(fā)現(xiàn)：上述定義大致可分為兩類。一個是基于企業(yè)層次的，強調(diào)知識作為一種新型資源對企業(yè)的重要性，注重于知識管理的可操作性，期望知識管理為企業(yè)生存發(fā)展帶來勃勃生機。也就是說，這一類定義傾向于將知識管理看作是一種方法和技術(shù)，這種觀念大多集中于國外學者的探討之中。就其原因，一方面是因為知識管理一詞本就誕生于企業(yè)管理界，其基本出發(fā)點立足于企業(yè)的發(fā)展；另一方面也體現(xiàn)出國內(nèi)外學者研究中的重心不同。國外學者更多關(guān)注于“做什么,怎樣做”,要求理論必須能具體指導(dǎo)實踐；而國內(nèi)學者則較為重視“是什么”，思維的重點放在理論框架的構(gòu)建上，較為重視理論框架構(gòu)建的嚴密性、抽象性，這在上述定義中也可見一斑。知識管理的另一類型定義抽象掉了企業(yè)層面，試圖將知識管理放在更高層次來研究，將知識管理視作為一種思想，一種管理 哲學 。因為他們認為知識管理一詞雖產(chǎn)生于企業(yè)界，但在知識經(jīng)濟社會中，知識管理的范圍已大大突破了企業(yè)層次，拓展到了整個社會，對知識管理的理解顯然也應(yīng)突破單純的企業(yè)層面，將其放在整個社會的大背景來分析。
綜觀種種具有代表性的觀點，我們不難發(fā)現(xiàn)，其共同點就是突出強調(diào)以知識為核心并充分發(fā)揮知識的作用。美國管理學家彼得?德魯克認為,“在現(xiàn)代經(jīng)濟中,知識正成為真正的資本與首要財富”。知識是決定企業(yè)成敗的重要要素，知識正在改變組織創(chuàng)立、進化、成熟、死亡或改革的方式，那么如何來理解知識呢？按照世界知識合作與發(fā)展組織(OECD)在1996年發(fā)布的《以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟》報告中對知識的分類可分為：知事(Know-what)、知因(Know-why)、知用(Know-how)、知人(Know-who)四類。前兩類屬于顯性知識，即能夠用嚴格的數(shù)據(jù)、科學公式、公理、文字等符號表達出來，固化于書本、磁帶、光盤等媒體介質(zhì)中，易于存儲、交流和共享的知識。后兩類是高度個性化和難以格式化的知識，屬于隱性知識。它根植于個人經(jīng)驗，沒有有形的物質(zhì)載體承載，依賴于親身的體驗、直覺和洞察力，是通過直接的、面對面的接觸來交換和共享的知識。因此我們可以這樣定義知識管理：知識管理就是為企業(yè)實現(xiàn)顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑，使知識螺旋不斷的向前延伸，是利用集體的智慧提高企業(yè)的應(yīng)變和創(chuàng)新能力，面對不斷變化的環(huán)境，采用新的管理模式去適應(yīng)企業(yè)發(fā)展、生存和競爭的需要，并運用現(xiàn)代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)手段對相關(guān)知識的內(nèi)外連續(xù)管理過程，把最大限度地利用和傳播知識作為企業(yè)核心優(yōu)勢和競爭力得以提高的關(guān)鍵，把知識集體共享和知識創(chuàng)新視為企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展的靈魂，是為企業(yè)經(jīng)營效益不斷提高和企業(yè)文化全面提升而創(chuàng)造的一種現(xiàn)代管理機制。
三、知識管理的內(nèi)容和知識轉(zhuǎn)化模式
弄清了知識管理的定義，自然就對知識管理的范疇有了一個比較清晰的界定。根據(jù)施樂公司在對美國60名知識管理工作者調(diào)查后的研究表明，知識管理至少涉及如下10個重要領(lǐng)域：對知識和最佳業(yè)務(wù)與經(jīng)驗的共享；知識共享責任的宣傳；積累和利用過去的經(jīng)驗；將知識融入產(chǎn)品、服務(wù)和生產(chǎn)的過程；將知識作為產(chǎn)品進行生產(chǎn)；驅(qū)動以創(chuàng)新為目的的知識生產(chǎn)；建立虛擬式的專家網(wǎng)絡(luò)；建立和挖掘客戶需求信息的知識庫；理解和計量知識的價值；開發(fā)和利用知識資野中郁次郎在《論知識創(chuàng)造的動態(tài)過程》（1995）提出，在企業(yè)知識創(chuàng)新活動的過程中，隱性知識和顯性知識兩者之間相互作用、相互轉(zhuǎn)化，知識轉(zhuǎn)化的過程實際上就是知識創(chuàng)造的過程。知識轉(zhuǎn)化有四種基本模式——潛移默化(Socialization)、外部明示(Extermalization)、匯總組合(Combination)和內(nèi)部升華(Internalization)，即著名的SECI模型[6]。
第一種模式——“潛移默化”，指的是隱性知識向隱性知識的轉(zhuǎn)化。它是一個通過共享經(jīng)歷建立隱性知識的過程，而獲取隱性知識的關(guān)鍵是通過觀察、模仿和實踐，而不是語言。在具體的商務(wù)環(huán)境中進行的所謂“在職培訓(xùn)”基本上應(yīng)用的就是這種原理。
第二種模式——“外部明示”，指隱性知識向顯性知識的轉(zhuǎn)化。它是一個將隱性知識用顯性化的概念和語言清晰表達的過程，其轉(zhuǎn)化手法有隱喻、類比、概念和模型等，這是知識創(chuàng)造過程中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，是個體知識轉(zhuǎn)化成組織知識的預(yù)備階段。
第三種模式——“匯總組合”，指的是顯性知識和顯性知識的組合。它是一個通過各種媒體產(chǎn)生的語言或數(shù)字符號，將各種顯性概念組合化和系統(tǒng)化的過程，這個過程能夠產(chǎn)生新的、更加系統(tǒng)化的知識（知識擴散），它是個體知識轉(zhuǎn)化成組織知識的實施階段。
第四種模式——“內(nèi)部升華”，即顯性知識到隱性知識的轉(zhuǎn)化。它是一個將顯性知識形象化和具體化的過程。通過“匯總組合”產(chǎn)生新的顯性知識被組織內(nèi)部員工吸收、消化，形成一種共享的心智模式和技術(shù)訣竅，并升華成他們自己的隱性知識。
以上四種不同的知識轉(zhuǎn)化模式是一個有機的整體，它們都是組織知識創(chuàng)造過程中不可或缺的組成部分，在知識創(chuàng)造過程中環(huán)環(huán)相扣，相互影響，構(gòu)成了一個動態(tài)的運作過程。
對于組織來說，顯性知識一般不可能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，構(gòu)成企業(yè)核心能力的知識基礎(chǔ)是建立在隱性基礎(chǔ)之上的，因為隱性知識比顯性知識更具社會價值，真實力量和擴張潛力，是“知識資本”中最為核心的部分，所以知識管理的核心內(nèi)涵是挖掘員工頭腦中的隱性知識。因而組織中知識管理的中心任務(wù)有兩點：一是將隱性知識明晰化。提供必要的技術(shù)條件，鼓勵員工自己將其所擁有的隱性知識顯性化，或者經(jīng)社會化后進一步顯性化，然后經(jīng)過組合轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)化的顯性知識，通過某種技術(shù)平臺實現(xiàn)顯性知識共享，在SECI模型中以“外部明示” 和“匯總組合”兩種模式為代表；二是創(chuàng)造必要的組織環(huán)境，促進面對面的隱性知識共享，使知識能更快傳遞到需要的地方，更有效地轉(zhuǎn)化為行動。在知識管理系統(tǒng)中，有效的知識共享機制不僅可確保新知識的及時擴散，更重要的是能促進新知識的產(chǎn)生。亞里士多德說過：兩個人各有一個蘋果，互相交換后還是只有一個蘋果；兩個人彼此交換了思想，則每個人都有了兩個思想。這一任務(wù)的具體代表模式就是“潛移默化”和“內(nèi)部升華”。
四、知識管理的特征分析
知識管理是一種全新的管理思想,它既繼承了人本管理思想的精髓，又結(jié)合了知識經(jīng)濟這一新的經(jīng)濟形態(tài)的特點予以創(chuàng)新。知識管理本身有其獨特之處，我們可以從以下方面把握，為現(xiàn)代企業(yè)進行知識管理提供理論基礎(chǔ)。[7]-[8]
(一)知識管理的重點是企業(yè)的知識資本和知識工作者
知識資本包括結(jié)構(gòu)性資本和人力資本。結(jié)構(gòu)性資本指不依附于員工個人而存在的企業(yè)結(jié)構(gòu)的全部知識技能，包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、企業(yè)文化、商譽等知識資產(chǎn)，是屬于可編碼的顯性知識。對于顯性知識的獲得和分享可以通過 計算 機的網(wǎng)絡(luò)化和軟件系統(tǒng)的實現(xiàn)。人力資本是指員工具有的各種知識和技能，這種知識未經(jīng)編碼，屬于隱性知識。對隱性知識的管理最終要落實到知識的主要載體和創(chuàng)造源泉——知識工作者的管理上。知識工作者的概念是由著名的管理學大師德魯克提出的，是指受過正規(guī)教育，具有一定專業(yè)知識和技能的企業(yè)員工，他們在本身專長領(lǐng)域都是專家，工作上的主動性較強，不同于傳統(tǒng)意義的程序操作工。對知識工作者的管理不能主要依靠紀律、制度和規(guī)則等剛性的約束來實現(xiàn)，而應(yīng)著重營造一種有利的環(huán)境和學習氛圍，使知識管理者具有較大的工作自由度，充分發(fā)揮創(chuàng)造性，使企業(yè)變成真正意義上的“學習型組織”。
(二)知識管理的目標是知識的共享與創(chuàng)新
知識共享是指一個企業(yè)內(nèi)部的知識要盡量公開，使每個員工都能接觸和使用所需求的企業(yè)知識，從而使每個新項目的運行都建立在整個企業(yè)的經(jīng)驗和知識的基礎(chǔ)之上。知識創(chuàng)新是指在生產(chǎn)或服務(wù)的過程中對已有的知識要素與新的知識要素所進行的新組合。未來知識經(jīng)濟條件下，企業(yè)之間的競爭取決于企業(yè)的整體創(chuàng)新能力，即運用集體的智慧，提高應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力，增強企業(yè)的競爭能力。因此，有效的知識管理要求公司的領(lǐng)導(dǎo)層把集體知識共享和創(chuàng)新視為贏得競爭優(yōu)勢的支柱。為了實現(xiàn)知識的共享，企業(yè)必須在知識管理中建立相應(yīng)激勵機制，從根本上解決員工和管理者為了個人利益隱藏知識的行為。在建立了知識共享體系的基礎(chǔ)上，通過知識的快速流動，依靠全體員工的創(chuàng)造性發(fā)揮，在對環(huán)境的不斷調(diào)適過程中進行知識創(chuàng)新，這就是知識管理的首要目標。
(三)知識管理要以市場為核心
知識管理要針對市場，而不是知識體系本身。知識的所有者希望有效利用知識，并使其市場價值最大化；與此同時，知識管理也必須面向 應(yīng)用 領(lǐng)域。但在實際生活中，只有知識的創(chuàng)立者才了解知識體系的結(jié)構(gòu)，因此必須將知識市場化和實用化，使知識的潛在使用者能夠了解其應(yīng)用價值，并將知識用于價值創(chuàng)造中。
(四)知識管理遵循邊際收益遞增的 規(guī)律
傳統(tǒng)的 企業(yè) 管理 理論 是建立在 經(jīng)濟 學的基本原理——邊際收益遞減的規(guī)律之上的。這是因為在 工業(yè) 經(jīng)濟 時代 ，資本和勞動力的投入必須按比例進行，某一要素的過多投入將會造成收益遞減。在此前提下，企業(yè)管理的主要任務(wù)也就是合理分配稀缺的資源。而知識經(jīng)濟時代進行的知識管理則遵循相反的“收益遞增”的規(guī)律，這是由于知識在傳遞和使用的過程中不僅不會被損耗，而且會因知識的積累創(chuàng)造出更多的知識產(chǎn)品，投資于知識資源的收益是隨著投入的增加而遞增的，沒有所謂的臨界點。因而知識含量的多少以及對知識的利用程度和創(chuàng)新能力如何成為衡量一個企業(yè)成功與否的重要標志。
(五)知識管理以 法律 為依托
管理思想史 發(fā)展 軌跡上的各種管理思潮，都是以有形的實體，如資源，人等具體對象為管理目標。然而知識管理的到來卻打破了這種思維定式。知識經(jīng)濟時代，知識管理的對象是企業(yè)及其員工所擁有的各種知識資產(chǎn)。知識是一種無形資產(chǎn)，不易界定，難于管理，易于流失。因此，全面的知識管理就需要企業(yè)樹立知識管理風險觀念，從法律角度來界定知識的產(chǎn)權(quán)界限，在對知識管理的操作過程中，一旦發(fā)現(xiàn)有侵權(quán)行為，就應(yīng)當訴諸于法律，從知識產(chǎn)權(quán)方面來維護企業(yè)和員工的利益，防止知識流失。
五、知識管理的基本職能探討
根據(jù)管理理論的最新發(fā)展，許多新的管理理論和實踐證明：決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新這5種職能是一切管理活動最基本的職能。于是國內(nèi)有學者從管理的這一新職能角度出發(fā)來探討知識管理的職能，認為知識管理具有 學習 、中介、控制、創(chuàng)新4種基本職能。而費拉保羅則從知識的“獲取→處理→傳遞→運用”流程角度來探討知識管理的基本職能。他提出，企業(yè)對知識的積累、應(yīng)用與創(chuàng)新是構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素，要提高企業(yè)的核心競爭能力就必須有效完成知識的“獲取→處理→傳遞→運用”這一完整的過程。知識管理就是通過自身的四個基本職能，即外化、內(nèi)化、中介和認知功能，引導(dǎo)和約束這四個環(huán)節(jié)，促進知識生產(chǎn)和流動，使知識在使用中實現(xiàn)價值，從而達到提高企業(yè)核心競爭能力的直接目的，并最終實現(xiàn)營造企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的終極目標。那么我們?nèi)绾蝸砭唧w認識知識管理的這四大基本職能呢？[9]-[10]
(一) 外化功能——對知識獲取的管理功能
外化是以外部貯藏庫的形式收集知識，并根據(jù)分類框架或標準來組織它們。只提供某種方式用以捕獲知識并在線存儲它們的技術(shù)位于最底層，例如鏡像系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。其下層則包含了更為強大的搜索工具和文件管理系統(tǒng)，它們對貯存的知識進行分類，并能識別出各信息源之間的相似之處�；诖�，可用聚類的 方法 找出企業(yè)知識庫中各知識結(jié)構(gòu)間隱含的關(guān)系或聯(lián)系。而工作流技術(shù)則提供了較高層次的功能。最終，外化的作用是通過內(nèi)化或中介使知識尋求者能夠得到人們所捕獲收集到的知識。
(二) 內(nèi)化功能——對知識處理的管理功能
內(nèi)化功能是指設(shè)法發(fā)現(xiàn)與特定用戶需求相關(guān)的知識結(jié)構(gòu)。內(nèi)化建立在外化的基礎(chǔ)上，是對外化結(jié)果的深加工。在內(nèi)化過程中，人們從外部儲存庫中挖掘知識，并通過篩選來發(fā)現(xiàn)與知識尋求者相關(guān)的知識，幫助 研究 者就某一 問題 或感興趣的觀點進行溝通，澄清那些與以往通過外化得來的知識相抵觸的問題，并以最合適的方式進行重新分類、儲存。管理的內(nèi)化功能能夠使知識的尋求者更方便地獲取所需知識，大大提高了知識獲取的效率，有效縮短了知識生產(chǎn)的周期，是提高企業(yè)核心競爭能力的一個重要環(huán)節(jié)。
(三) 中介功能——對知識傳遞的管理功能
中介過程強調(diào)明確、固定的知識傳送，針對的是無聲的知識，它將知識尋求者和最佳的知識源相匹配。通過追溯個體的經(jīng)歷和興趣，中介能把需要研究某一課題的人和在這一領(lǐng)域中有經(jīng)驗的人聯(lián)系起來，同時通過群件產(chǎn)品、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)、工作流和文件管理系統(tǒng)等技術(shù)來實現(xiàn)自動化。這是知識發(fā)揮作用的關(guān)鍵性步驟及前提條件。儲存于數(shù)據(jù)庫中的靜態(tài)知識是不能發(fā)揮作用的，只有將它與特定的人、特定的過程進行動態(tài)匹配，才能實現(xiàn)其蘊含的價值，實現(xiàn)價值增值，最終獲得并持續(xù)提高企業(yè)核心競爭能力。
(四) 認知功能——對知識運用的管理功能
認知是經(jīng)由前三個功能交換得出的知識的運用，是知識管理的終極目標�，F(xiàn)有技術(shù)很少能實現(xiàn)認知過程的自動化，通常都是采用專家系統(tǒng)技術(shù)、人工智能技術(shù)、數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)等綜合實現(xiàn)決策的支持和輔助。可見，外化的作用是通過內(nèi)化或中介使知識尋求者能夠得到收集到的知識，認知過程是工作流系統(tǒng)被賦予一種利用已有知識的能力，工作流引擎便能依據(jù)近似的情形自動地做出決策。這一知識應(yīng)用的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接 影響 著企業(yè)核心競爭能力的最終效果。
六、企業(yè)如何實施知識管理
認識知識管理僅僅是開始，關(guān)鍵是要成功地實施知識管理，前者是“知”，后者是“行”，“知行合一”才是知識管理的本義。對于企業(yè)來講，正確地認識知識管理是重要的，但企業(yè)往往更關(guān)注如何將知識管理在企業(yè)中成功實施。產(chǎn)生于企業(yè)管理界的知識管理只有解決實際問題，為企業(yè)帶來勃勃生機才會顯示其優(yōu)越性。因此，國內(nèi)外許多學者將知識管理的理論研究運用于實踐層次，不斷提出知識管理的實施策略。策略一：建立知識管理部門，設(shè)立知識主管
知識作為企業(yè)的重要資產(chǎn)，需要建立專門的知識管理部門機構(gòu)來進行有效的管理。有了知識的專職管理部門，才能對知識進行收集、分類，建立面向知識的技術(shù)基礎(chǔ)，并監(jiān)督知識的流向和使用，提高知識的利用效率，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一種良好的創(chuàng)新機制和氛圍。
知識經(jīng)濟的到來，給企業(yè)內(nèi)部的成員結(jié)構(gòu)帶來巨大的變化，知識工人成為企業(yè)的中堅。與一般的操作工人不同，知識工人受過良好 教育 ，具有一定專業(yè)水平，能利用各種有用知識來發(fā)展新產(chǎn)品和服務(wù)。知識工人與操作工人最大的區(qū)別就在于前者具有較強的創(chuàng)新能力。由于知識和知識的載體——知識工人對企業(yè)有舉足輕重的作用，使得對知識的管理也變得極為重要，因此在企業(yè)知識管理部門中設(shè)立知識主管成為必需。國內(nèi)外許多學者在談及如何實施知識管理時都無一例外地指出設(shè)立知識主管的重要性。知識主管CKO(Chief Knowledge Officer)是隨著企業(yè)信息管理向知識管理的過渡由信息主管演變而來的企業(yè)內(nèi)知識管理的最高負責人，但由于知識涉及的范圍大于信息，又不能簡單的把他看作是信息主管的完全替代和延伸，因為這容易導(dǎo)致把知識管理的工作重點放在技術(shù)和信息開發(fā)，而不是置于知識共享、創(chuàng)新和增值上。CKO的主要任務(wù)是指導(dǎo)企業(yè)建立完善的知識管理體系，將企業(yè)的知識資源轉(zhuǎn)化為最大的收益，激勵員工進行知識共享和創(chuàng)新，提高企業(yè)的競爭力。其主要職責有:了解和熟悉本企業(yè)的生存與發(fā)展環(huán)境以及本企業(yè)自身的發(fā)展特點與要求，尤其是企業(yè)內(nèi)部的信息需求；建立和造就促進知識學習、知識積累和知識共享的環(huán)境并激勵員工的知識、技術(shù)創(chuàng)新及信息交流；監(jiān)督和保證知識庫中知識的 內(nèi)容 、質(zhì)量、深度、風格與本企業(yè)的發(fā)展一致，注重知識與信息的時刻更新；保證知識庫設(shè)施及其支持工具的正常運行；組織知識管理活動。高級知識管理角色CKO必須能夠把結(jié)構(gòu)化的外在知識與直覺相結(jié)合，從而感知組織文化和行為中的隱性知識，保證將組織的智力資產(chǎn)最終轉(zhuǎn)化為能為組織帶來利潤的知識產(chǎn)品。
策略二：改造組織結(jié)構(gòu)，建立靈活、高效、柔性的知識型組織結(jié)構(gòu)
企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，直接影響組織的績效。隨著外部環(huán)境的急劇變化和不確定性因素的大量增加，在工業(yè)經(jīng)濟時代長期占據(jù)統(tǒng)治地位的科層組織結(jié)構(gòu)的剛性弊端日益顯露出來：嚴格的等級制度限制了組織的創(chuàng)造性思維，過長的信道不僅阻礙了知識與信息的有效溝通以及企業(yè)對市場的快速反應(yīng)能力，而且抑制了企業(yè)學習能力的提高和企業(yè)創(chuàng)新能力的發(fā)展。在知識經(jīng)濟時代，信息網(wǎng)絡(luò)蔓延到各行各業(yè)，企業(yè)和企業(yè)之間以及企業(yè)和消費者之間的關(guān)系變得直接起來：一是企業(yè)之間可以實現(xiàn)遠程資源共享，即為了實現(xiàn)一個項目，由幾個企業(yè)或各個企業(yè)中的部分資源重組為虛擬企業(yè)。二是消費者之間可以在網(wǎng)上建立消費者同盟，參與企業(yè)管理監(jiān)督、參與產(chǎn)品(或服務(wù))的設(shè)計和生產(chǎn)過程，反映自己的意愿和愛好。所有這些都將導(dǎo)致經(jīng)濟的全球化和企業(yè)競爭的更加激烈，這就迫使企業(yè)必須適應(yīng)知識經(jīng)濟的要求建立靈活、高效、柔性的知識型組織結(jié)構(gòu)。首先，根據(jù)信息溝通幅度原則，將金字塔式組織變?yōu)楸馄绞降膱F隊組織，減少部分中間層，加強企業(yè)知識管理流程的兩端建設(shè)：一端加強企業(yè)的R＆D工作，加大知識的生產(chǎn)和創(chuàng)造，另一端按市場交易原則，加強知識向資本的轉(zhuǎn)換，盡量減少知識在企業(yè)中的傳遞成本和時間，加快知識的周轉(zhuǎn)和流通，以最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造效益。同時，伴隨企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)應(yīng)逐步建立起有利于管理者和員工間進行交流的設(shè)施和環(huán)境。在知識經(jīng)濟條件下，最基本的.交流工具——網(wǎng)絡(luò)將改變員工獲取信息的途徑、內(nèi)容和效率，成為組織扁平化的重要載體，企業(yè)內(nèi)部的管理手段和設(shè)施也就不可避免地與各種網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系在一起。建立企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)和外部網(wǎng)(Intranet and Extranet)，并將兩者有機聯(lián)系起來構(gòu)建屬于企業(yè)自己的知識庫。利用網(wǎng)絡(luò)對企業(yè)的顯性知識進行管理，對企業(yè)的隱性知識進行分享，讓知識在企業(yè)中廣為傳播和利用，讓員工將工作和學習融為一體，這不僅使知識管理成為可能，而且降低了實施知識管理所需的成本。
策略三：創(chuàng)建有效的知識運行機制，營造良好環(huán)境
從事知識管理工作不能就事論事、就人論人，而應(yīng)以更廣闊的范圍來看待管理創(chuàng)造力的工作。無論是員工個人的創(chuàng)新還是群體的創(chuàng)新，都必然會與一個廣闊的環(huán)境背景有關(guān)，都需要有一種利于創(chuàng)造力充分發(fā)揮的特定工作氛圍，這是創(chuàng)造力滋生的肥沃土壤。國外有一項值得我們深思的研究結(jié)論： 社會 經(jīng)濟發(fā)展的快慢，與社會成員成就動機的高低密切相關(guān)；一個高速發(fā)展的社會，其成員往往生氣勃勃，充滿建功立業(yè)的激情。我們所要創(chuàng)造的工作氛圍，正可以用“生氣勃勃、充滿激情”來概括。在這種氛圍下的員工，應(yīng)體現(xiàn)出一種整體的精神風貌，其特點是：人人都希望本組織、單位、企業(yè)興旺發(fā)達；人人都樂意貢獻自己的才華，盡最大努力去創(chuàng)新；人人都想做得比別人更好、比過去更好；人人都感到在這里找到了最能體現(xiàn)自己智力才能的位置。創(chuàng)造這樣一種氛圍，是從整體上開發(fā)員工頭腦資源、調(diào)動創(chuàng)新積極性的長效措施。因此，就必須創(chuàng)建有效的知識運行機制。知識運行機制主要指促進知識創(chuàng)新、共享與應(yīng)用高效有序運轉(zhuǎn)的機制，主要包括：鼓勵員工參與知識共享機制、知識寬松交流機制、創(chuàng)新失敗寬容機制、外部知識內(nèi)化機制等。
知識本身的外部性導(dǎo)致知識可以低成本共享，并且共享程度越高，越能更多地展現(xiàn)知識的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，而知識創(chuàng)新具有高成本性、高風險性以及收益和分配的不確定性，顯然，這是知識管理需要解決的一對矛盾。另外，隨著知識更新周期的加快，知識創(chuàng)新過程的長期性和知識使用壽命的短期性構(gòu)成另一對矛盾。因而知識擁有者為了回避風險、回收投資， 自然 就會對擁有的知識有意“壟斷”，而這與知識只有通過大范圍的共享才能充分發(fā)揮其效益形成沖突。因此，就要求知識主管在企業(yè)內(nèi)建立一套完整的激勵措施及評價體系，構(gòu)建統(tǒng)一的知識處理機制，即將團隊成員的思維模式、目標和興趣等進行協(xié)調(diào)和綜合，形成共同的價值觀念。其主要功能就是創(chuàng)造企業(yè)獨特的知識，并按一定的途徑和方式進行擴散，實現(xiàn)知識創(chuàng)新、共享和應(yīng)用，進而達到有效知識管理的目的。此外，建立一個利于知識交流的寬松環(huán)境也很重要，比如頭腦風暴法、圓桌會議機制、午餐會議機制、周末企業(yè)發(fā)展沙龍機制等都是可以具體操作的制度。
要將創(chuàng)新作為企業(yè)競爭力來源的一個重要因素，就必須建立起鼓勵創(chuàng)新的激勵機制。建立創(chuàng)新激勵機制，除了有創(chuàng)新成功獎勵機制外，還應(yīng)該建立起創(chuàng)新失敗寬容機制。建立創(chuàng)新失敗寬容機制，就應(yīng)該對各個崗位和職位予以定級，根據(jù)不同的級別規(guī)劃可以失敗的辭書、項目數(shù)、時間和經(jīng)費規(guī)模。在上述范圍內(nèi)允許失敗，超出范圍的失敗是不受支持的或者是要受到懲罰的。這樣，由于在一定范圍內(nèi)的失敗可以被寬容，企業(yè)員工創(chuàng)新的積極性就會高漲，創(chuàng)新意識就會增強，顯然，創(chuàng)新成果也會隨之增多。除了限定寬容的范圍之外，創(chuàng)新失敗寬容機制還要求失敗者將失敗的原因進行 分析 ，整理成相應(yīng)材料，供其他人 參考 。這樣，就將主觀上不愿意看到的失敗客觀上規(guī)范起來，納入有效管理的范疇，同時找尋失敗原因，為后續(xù)的成功奠定基礎(chǔ)，真正做到“失敗是成功之母”。
策略四：通過建立各種合作形式訪問外部知識庫，建立遞增收益網(wǎng)絡(luò)
工業(yè)經(jīng)濟時代提出的收益遞減律認為，用于提高資源效率的投資越多，所獲得的邊際效益就越低。因此，企業(yè)最大的經(jīng)濟利益來源于未開發(fā)或未充分開發(fā)的資源上，如貨幣、土地、設(shè)備和勞動力等，但隨著知識經(jīng)濟的來臨，收益遞減率已無法解釋為什么比爾?蓋茨僅憑視窗軟件便成為全球首富，而且每天至少有幾千萬美元進入他的帳戶。這種新現(xiàn)象說明，在知識經(jīng)濟時代，存在著收益遞增率即提高資源效率的投資越多，獲得的邊際效益將越多。它的運作方式就像生態(tài)系統(tǒng)的運作方式：一種有機體的繁衍，只要能適應(yīng)環(huán)境存活下來，就會呈幾何級數(shù)增長。所以，要建立遞增收益網(wǎng)絡(luò)，必須跳出傳統(tǒng)經(jīng)濟理論的圈子，轉(zhuǎn)換思維角度。傳統(tǒng)經(jīng)濟理論不僅認為“生產(chǎn)要素”投入的收益是遞減的，而且認為市場中的競爭對手之間的博弈也是一種零和博弈，雙贏的狀態(tài)是不會出現(xiàn)的。而 現(xiàn)代 分子經(jīng)濟學認為，雙贏狀態(tài)是完全可能的。微軟公司、聯(lián)邦捷運公司就是成功的典范。微軟公司由于重視也極善于處理好產(chǎn)品最終用戶、零售商、專業(yè)制造商、競爭對手和政府部門這五大環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，并通過建網(wǎng)把它鞏固下來，從而使其在短時間內(nèi)迅速崛起。因此，企業(yè)之間就有必要以各種形式來加強聯(lián)系，建立一個遞增收益網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)收購或兼并是一種潛在的投資，能縮小知識差距。如在適當?shù)臈l件下，兼并一個在特殊市場建立銷售網(wǎng)絡(luò)的傳統(tǒng)企業(yè)，可以極大地改善收購者的市場機會。戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種基于共同目標而廣泛合作的方式，每個合作企業(yè)都可以從對方獲取物資資源、市場、知識和資金，來彌補自己的不足。產(chǎn)品鏈可以用來彌補企業(yè)產(chǎn)品系列的不足，目的是減少成本和風險，縮短上市時間，控制知識流動，降低競爭程度。企業(yè)的知識流動和更新中存在的知識鏈則是一種更進一步的合作，它是指：知識的采集與加工→知識的存儲與積累→知識的傳播與共享→知識的使用與創(chuàng)新，其目的是相互學習和獲取知識，基于戰(zhàn)略利益（如規(guī)模經(jīng)濟利益）是它有別于其它合作方式的地方。成功的知識管理不僅在于對知識鏈中的各個環(huán)節(jié)進行管理，而且在于優(yōu)化各個環(huán)節(jié)之間的關(guān)聯(lián)，加快知識的流動速度，使知識成為企業(yè)永不枯竭的資源。
策略五：重視人才管理，構(gòu)建激勵機制
眾所周知，在傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟下形成的激勵制度是建立在“誰投資，誰受益”的原則之上的，知識沒有被看作是一種資源，各種類型的知識只不過是由于“雇傭”而生產(chǎn)出的副產(chǎn)品。尤其在我國的國有企業(yè)內(nèi)部，分配是以“官”為本位進行劃分的，企業(yè)內(nèi)各類專家型人才得不到應(yīng)用的激勵。組織成員的各類創(chuàng)新活動，無論對企業(yè)的價值再大，多以“奉獻”二字一筆勾銷，從而使人才資源大量流失。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)應(yīng)該認識到人既是知識存儲的載體，又是知識創(chuàng)新的主體。人力資源管理是知識管理的重要組成部分，引進、儲備、培養(yǎng)人才對于企業(yè)至關(guān)重要。應(yīng)建立完善的激勵機制，從物質(zhì)和精神兩個方面采取平衡高效的組合激勵措施來調(diào)動員工的積極性。物質(zhì)激勵，應(yīng)該承認員工個人隱性知識的獨創(chuàng)性和專用性，建立按知識貢獻分配的激勵制度，把員工參與知識共享的程度與薪金和升職掛鉤，用物質(zhì)利益來驅(qū)動員工隱性知識的交流與共享。具體可采用知識薪酬支付制、知識股權(quán)期權(quán)制等從近期和遠期來激勵員工。精神激勵，能滿足知識員工的創(chuàng)造欲、成就欲、尊重欲和自我發(fā)展欲，這對推動隱性知識共享和創(chuàng)新十分重要。應(yīng)按能位匹配原則對員工賦予更大權(quán)力和責任，并通過工作崗位輪換等措施使工作內(nèi)容豐富化，如美國IBM公司鼓勵專業(yè)技術(shù)人員與管理人員進行崗位輪換。同時也可以采用知識晉升和知識署名制度，來激勵為公司取得較大知識成果的員工，滿足其自我實現(xiàn)的需要。此外，知識培訓(xùn)也是一個不可忽略的重要環(huán)節(jié)。經(jīng)營即教育，在以人為本的經(jīng)濟時代，高度重視人力資源投資與開發(fā)已不僅是一種 時尚 了，所謂“工欲善其事，必先利其器”。它能夠使員工不斷開闊視野，更新知識，提高技能，緊跟技術(shù)發(fā)展潮流，提高知識創(chuàng)新的能力，從而形成一個知識成果的良性循環(huán)。但由于員工培訓(xùn)存在很大的正外部效應(yīng)，有的企業(yè)擔心一旦員工跳槽，就是為他人作嫁衣，所有的培訓(xùn)將變成沉淀成本。其實不然，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該樹立這樣的理念：在人才開發(fā)上適宜的時間和金錢投入是一種立足于未來經(jīng)營的投資。一方面，在知識經(jīng)濟時代，知識老化的速度越來越快，為了保持競爭優(yōu)勢，增加員工的培訓(xùn)投入對保持企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢非常重要；另一方面，教育培訓(xùn)工作可以讓員工感受到企業(yè)對自己的重視，提高員工工作滿意感和成就感，產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感，進而減少員工跳槽的現(xiàn)象。同時，培訓(xùn)還可以幫助員工最大限度地發(fā)掘他們的潛力，進而在企業(yè)發(fā)展的同時讓員工自我實現(xiàn)的需要得以滿足。
七、結(jié)束語
知識管理作為一門新興的管理體系，還處于初期的摸索階段。盡管它現(xiàn)在還不成熟，但它無疑是適應(yīng)知識經(jīng)濟時代要求的新型管理模式，是迎接新時代挑戰(zhàn)的重要戰(zhàn)略。隨著知識經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，知識管理將滲透到全部經(jīng)濟領(lǐng)域中。作為經(jīng)濟社會的基本細胞和經(jīng)濟主體，企業(yè)已被推上了新時代挑戰(zhàn)的前沿，必須盡快掌握知識管理的內(nèi)涵和本質(zhì)，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理觀念和模式，從本企業(yè)的實際情況出發(fā)，在企業(yè)中建立知識管理體系，實施適應(yīng)新時期要求的管理模式。
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