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知識型企業(yè)新人力資源管理模式
21世紀(jì)，人類進入了一個以知識為主宰的全新經(jīng)濟時代。在這個全新的經(jīng)濟時代，企業(yè)已不再能夠通過用低技能、低工資的雇員，不斷重復(fù)生產(chǎn)商品來保證增長，而是要依靠不斷創(chuàng)新。知識型員工是知識的承載者、所有者，是企業(yè)創(chuàng)新的主體，由此決定了知識型企業(yè)將在未來占據(jù)主導(dǎo)地位。企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要依靠知識的載體――知識型員工來實現(xiàn)。新型的企業(yè)，必須要有新的人力資源管理模式與之相適應(yīng)，必須從創(chuàng)新型知識型員工的特征出發(fā)，重構(gòu)其人力資源管理新模式。
一、知識型員工的特點
1.追求自主性，富有創(chuàng)新精神
知識型員工與一般員工相比最大的區(qū)別在于，一般員工往往只是被動地適應(yīng)組織和環(huán)境，而知識型員工是企業(yè)里最富有活力的細胞體，他們傾向于擁有一個靈活的組織和自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物、約束于人甚至無法忍受上司的遙控指揮，他們強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。知識型員工表現(xiàn)出對工作場所、工作時間的靈活性以及寬松的組織氣氛的渴望。
知識型員工所從事的工作，它不是簡單重復(fù)性的工作，而是在復(fù)雜多變和不完全確定的環(huán)境下完全依靠自己的知識稟賦和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，進行創(chuàng)造性的工作，推動技術(shù)的進步和產(chǎn)品的創(chuàng)新。
2.獨特的價值觀
知識型員工屬于較高的層次，既是一個自我管理的人、創(chuàng)新的人，也是一個要努力實現(xiàn)自我價值的人，這決定了知識型員工與一般員工相比，具有獨特的價值觀。知識型員工有一種表現(xiàn)自己的強烈欲望，他們心目中有著非常明確的奮斗目標(biāo)，他們到企業(yè)工作，不單純是為了掙錢，更加有著發(fā)揮自己專業(yè)特長和成就自己事業(yè)的追求，他們很在意自身價值的實現(xiàn)，并期望得到社會的認(rèn)可。因此知識型員工與一般員工相比更熱衷于挑戰(zhàn)性的工作，往往把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。
3.流動意愿較強和團隊協(xié)作精神
知識經(jīng)濟對傳統(tǒng)的雇用關(guān)系提出了新的挑戰(zhàn)，資本、物質(zhì)不再是稀缺資源，知識取代了它的地位，上升為第一資源。知識存在于知識型員工的頭腦中，企業(yè)是無法擁有和控制的，因此雇用關(guān)系由資本雇用知識轉(zhuǎn)變?yōu)橹R雇用資本。這種雇用關(guān)系的轉(zhuǎn)變決定著雇用時間的長短主要由知識型員工來決定，知識型員工出于對自己職業(yè)感覺和發(fā)展前景的強烈追求，人才流動成為知識型企業(yè)的普遍現(xiàn)象。
團結(jié)協(xié)作，集思廣益成為企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵。一項工作的完成往往需要各方面專業(yè)人才的相互配合與協(xié)作，團隊組織發(fā)揮著越來越大的作用。團隊中的每一個成員各司其職，獲得明確的工作目標(biāo)和方向。為了完成共同的目標(biāo)，每一個團隊成員必須真誠合作。
4.勞動過程難以監(jiān)控，勞動成果難以衡量
知識型員工的工作是依靠大腦進行的思維性活動，勞動過程往往是無形的，其工作也沒有明確的流程 和步驟，其他人很難確切地知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在，因而對勞動過程的監(jiān)控既沒有意義，也不可能。在創(chuàng)新不斷加快和難度不斷加大的情況下，創(chuàng)新活動很難一個人單獨完成。因此，創(chuàng)新成果多是團隊智慧和努力的結(jié)晶，很難進行分割。知識型員工工作的成果也不像一般勞動者工作所獲得成果 一樣容易量化。這些都給衡量知識型員工的個人績效帶來了很大困難。
二、知識型企業(yè)人力資源部組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建
1.傳統(tǒng)企業(yè)人力資源部組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建
傳統(tǒng)人力資源部作為一個獨立的職能部門，直接對副總裁或總裁負(fù)責(zé)，其一般設(shè)立了人力資源招聘部、人力資源培訓(xùn)部、員工薪酬分配部、勞動關(guān)系及員工部和安全部，例如美國的Al-lied-Signal公司人力資源部組織結(jié)構(gòu)。
傳統(tǒng)人力資源部組織的核心在于通過制度管理，來提高產(chǎn)出效率。具體表現(xiàn)為通過對員工上班時間、任務(wù)完成狀況、下級對上級服從程度和員工對制度的遵守等方面來進行嚴(yán)格管理，甚至將一系列管理指標(biāo)進行量化積分，將積分與工資收入直接掛鉤。從員工的角度而言，獲得滿意的薪水是追求的目標(biāo)，為了達到這個目標(biāo)，他們也愿意服從嚴(yán)格的制度管理。因而這類人力資源部組織結(jié)構(gòu)將企業(yè)人力資源職能進行了細分，形成專業(yè)化分工，各類人力資源管理職能都有專人負(fù)責(zé)，有利于提高各部門的工作質(zhì)量，人力資源管理的程序與規(guī)范性大大增強。由于這種人力資源部組織結(jié)構(gòu)職能并重，難以協(xié)調(diào)。因此，隨著信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，有的企業(yè)開始改用矩陣式、網(wǎng)絡(luò)式或虛擬式人力資源部組織結(jié)構(gòu)，力圖改善和加強部門之間的協(xié)調(diào)。
2.知識型企業(yè)新人力資源部組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建
根據(jù)上述的知識型企業(yè)員工的特點可知，知識型員工是一個追求自主性、個體性、多樣化以及具有較強創(chuàng)新精神和團隊協(xié)作精神的員工群體。這個群體工作的動力主要是來自其工作者內(nèi)在報酬本身，而非金錢財富。知識管理專家瑪漢?坦姆仆經(jīng)過大量的調(diào)查研究后認(rèn)為：激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長（約占34%）、工作自主（約占31%）、業(yè)務(wù)成就（約占8%）、金錢財富（約占7%）。由此可見，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以他們認(rèn)為有效的方式進行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富。因此，在進行知識型企業(yè)人力資源部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，要充分考慮知識型員工的特點與他們的需求。在對知識型員工的激勵上，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展與成長為主。筆者認(rèn)為，知識型企業(yè)人力資源部組織結(jié)構(gòu)應(yīng)弱化制度管理，提升服務(wù)在人力資源管理中的重要地位，強調(diào)企業(yè)文化、溝通交流環(huán)境以及信任、承諾、尊重、自主、支持、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、合作、支援、授權(quán)和公正等人力資源管理新準(zhǔn)則。本文所構(gòu)建的知識性企業(yè)人力資源部組織結(jié)構(gòu)。
與一般企業(yè)人力資源部組織結(jié)構(gòu)相比，文中人力資源部組織結(jié)構(gòu)充分體現(xiàn)了知識型企業(yè)人力資源的特點與組織優(yōu)勢。第一，把招聘和培訓(xùn)放在一起，能加強雙方信息的溝通，招聘培訓(xùn)部既知道企業(yè)需要招聘什么樣的知識型人才，又知道需要對哪些知識型人才進行培訓(xùn)，做到互通有無，避免招聘與培訓(xùn)的沖突與盲目性。第二，設(shè)立專門的項目人員管理部，這個部門主要根據(jù)知識型企業(yè)知識型員工具有較強的自主型、創(chuàng)造性和團隊精神的特點，對創(chuàng)新項目的安排并不是依靠行政安排，而是對項目在企業(yè)內(nèi)部進行招標(biāo)，項目人員管理部根據(jù)招標(biāo)情況確定項目主持人或項目召集人。項目召集人再根據(jù)項目的特點和要求，根據(jù)知識型員工的知識、技術(shù)、興趣等因素挑選本項目所需要的員工，構(gòu)成一個最佳團隊，從而能形成創(chuàng)新集聚效應(yīng)，而且還能滿足員工的自主性要求。第三，將薪酬設(shè)計部升級為員工發(fā)展規(guī)劃部，增加員工社會福利保障部和創(chuàng)新服務(wù)部，突出企業(yè)真誠為員工服務(wù)的新理念，適應(yīng)時代要求。第四，專門設(shè)立員企交流部，符合知識型企業(yè)的要求，有利于創(chuàng)造和諧的企業(yè)環(huán)境。
這種新型的人力資源部組織結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)規(guī)模、類型的變化可以做出相應(yīng)的調(diào)整，例如企業(yè)在許多地方有子公司，則人力資源部可以在此基礎(chǔ)上變成矩陣型人力資源部組織結(jié)構(gòu)。
三、知識型企業(yè)員工管理模式的設(shè)計
1.堅持以人為本，樹立“創(chuàng)新人”的新理念，實現(xiàn)分散式管理
知識型員工具有較強的獲取知識、信息的能力以及處理、應(yīng)用知識和信息的能力，自主意識較強，自尊性較強，他們要求能充分得到尊重和實現(xiàn)自我價值。這些決定了對知識型員工進行管理時，強調(diào)對員工的控制和使員工服從的傳統(tǒng)官僚等級管理作風(fēng)只會碰壁，甚至使員工產(chǎn)生逆反和對立心理。因此要轉(zhuǎn)變觀念，充分認(rèn)識到知識型員工是企業(yè)的第一資源，是創(chuàng)新的主體；要轉(zhuǎn)管理為服務(wù)的工作作風(fēng)，使知識型員工不要束縛于企業(yè)的規(guī)章制度而被動地工作，管理部門多傾聽員工的意見，使信息暢通，讓員工積極參與管理決策。
2.提供一種自主、寬松的工作環(huán)境，使其有利于知識型員工的創(chuàng)新
在非知識型企業(yè)，主要重視對物質(zhì)資源和員工重復(fù)性工作的管理。這種管理方式在一定程度上大大提高了生產(chǎn)效率，但讓員工被限制在每天8個小時的工作時間和固定的工作地點，嚴(yán)格遵循規(guī)章制度，管理者進行嚴(yán)密監(jiān)督和指導(dǎo)，因此，員工的自主性得到很大限制，大大地抑制了員工創(chuàng)造性的發(fā)揮。在知識型企業(yè)，創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，創(chuàng)新活動是知識型員工的主要活動。要把員工的創(chuàng)造性充分激發(fā)出來，就心須創(chuàng)建一種自主、寬松的工作環(huán)境。
3.實行彈性工作制，增強工作方式的靈活性與多樣性
知識型員工主要從事思維性工作，這將突破時間和空間的限制。固定在工作時間和工作場所對他們沒有實際的意義，不同的知識型員工有自己獨自的工作安排。因此，企業(yè)的工作設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)知識型員工的個人意愿和特性，避免僵硬的工作規(guī)則，實行可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點。
4.注重員工的發(fā)展
知識經(jīng)濟時代，知識更新的速度不斷加快，企業(yè)之間人才的競爭將達到白熱化，員工的自我發(fā)展意識、自我需要意識在不斷提高。企業(yè)要吸引人才和留住人才，除了報酬激勵外，更重要的是要給員工提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的機會，使他們自身的技能不斷提高，同時給他們提供施展才能的舞臺，使員工感覺到自己每隔幾年就上一個新臺階，也就是說要用事業(yè)留人。
5.建立對知識型員工的激勵機制
知識型員工追求自我價值的實現(xiàn)，他們的成果應(yīng)該得到企業(yè)和社會的承認(rèn)，要在企業(yè)建立知識激勵機制。首先要建立知識明晰制，明確員工的知識成果，體現(xiàn)知識型員工的創(chuàng)造成果；其次，要建立知識績效機制，核實員工的知識成果并評價其價值；再次，要建立知識獎懲機制，將員工的績效具體化為員工愿意接受的收益，對不能實現(xiàn)企業(yè)知識管理目標(biāo)的員工進行處罰。
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