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論公司業(yè)務流程管理
文章就確立“以客戶為中心”的管理理念，以集團化運作、集約化經(jīng)營和精細化管理構建起管理一體化體系，通過業(yè)務流程管理體系的建設作為實現(xiàn)“滿足服務”的“服務型”行業(yè)轉變的方式，進而在競爭日趨激烈的市場中保持競爭優(yōu)勢談了自己的看法。本文談論公司業(yè)務流程管理，歡迎閱讀了解。
關鍵詞：公司 業(yè)務流程 管理
一、業(yè)務流程管理定義
業(yè)務流程管理指通過對業(yè)務流程管理規(guī)范、業(yè)務流程程序的描述、業(yè)務流程運行規(guī)范及業(yè)務流程審計管理進行明確，并通過持續(xù)的改善機制，對公司的業(yè)務流程管理體系及流程運作進行優(yōu)化與更新，推動公司更簡便高效的運作。
二、業(yè)務流程管理意義
1、整體價值。
一體化業(yè)務流程管理體系是為了讓公司部門之間、崗位之間能夠相互協(xié)調、相互配合進行工作，不再只是專注于本部門、本崗位的職責、任務，并減少公司內耗，提高公司整體績效。
2、架構價值。
�。�1）規(guī)范經(jīng)營。通過一體化的業(yè)務流程管理規(guī)范，規(guī)范公司的業(yè)務開展及運作等經(jīng)營行為，進而起到風險的控制，以更穩(wěn)健的持續(xù)發(fā)展。
（2）管理清晰。通過一體化的業(yè)務流程管理的清晰界定，對公司各部門在流程當中的角色與職責予以明確，進而更加清晰的推動各部門的高效合作。
�。�3）業(yè)務優(yōu)化。通過業(yè)務流程管理體系的優(yōu)化改善機制，推動下屬公司業(yè)務運作的不斷升級優(yōu)化，為客戶提供更加滿意的產品和服務，進而提升公司的品牌形象，贏得更加廣闊的市場空間。
3、層級價值。
�。�1）高層價值。①規(guī)劃掌控。通過業(yè)務流程管理體系的規(guī)范，使高層領導者對公司的業(yè)務流程管理整體框架有清晰的把握，并對公司業(yè)務流程管理的現(xiàn)狀更準確的了解，對流程運行的監(jiān)控及流程管理中存在問題的把握更加到位。②運行管理。通過業(yè)務流程的體系化及規(guī)范化運作，以更加量化的指標明確流程管理的績效考核，進而降低管理的難度，以更加可視化操作將高層管理者從日常的管理工作中解放出來，以更充足的精力思考公司戰(zhàn)略，進一步準確把握公司發(fā)展方向。
�。�2）中層價值。①全局意識。體系化的業(yè)務流程管理，讓中層管理者對公司業(yè)務流程整體管理與運作有更加清晰的認識，進而培養(yǎng)公司中層管理者的全局意識，為公司高層人才的培養(yǎng)及儲備打下良好基礎。②部門協(xié)作。體系化的業(yè)務流程運作，使中層管理者對部門的業(yè)務運作在公司整體運作中扮演的角色及起到的作用有更加確切的把握，進而更好的配合其他業(yè)務部門的工作，推動公司整體業(yè)務的順暢高效。
�。�3）基層價值。①輕松工作。程序化的業(yè)務流程運作，讓基層員工（特別是新員工）對本職工作有更加清晰的了解，并以規(guī)范程序化的操作方式，明白自己該做的以及完成的怎么樣，減少不必要的溝通協(xié)調和重復工作，使基層員工的日常作業(yè)更加的輕松高效，同時又能保證工作成果的質量。②個人發(fā)展。通過規(guī)范的流程運作，培養(yǎng)基層員工的流程管理意識，同時鼓勵基層員工對流程運作持續(xù)優(yōu)化改善，讓員工跳出本職工作層面思考問題，進而提升員工個人能力發(fā)展，促進個人的職業(yè)發(fā)展。
三、業(yè)務流程管理
1、流程規(guī)劃管理。流程規(guī)劃管理由公司級流程負責人組織，在公司做出重大戰(zhàn)略調整、業(yè)務模式更新時進行流程規(guī)劃管理，具體包括流程描述規(guī)范、流程識別及流程更新三方面內容。
（1）流程描述規(guī)范。公司流程體系以統(tǒng)一的描述規(guī)范，對各級流程的描述方式、模板和統(tǒng)一符號進行規(guī)定，以保障公司范圍內對流程統(tǒng)一的表達方法，確保流程得到清晰一致的理解和有效執(zhí)行。經(jīng)過公司發(fā)文的流程描述規(guī)范，全公司范圍內必須遵循執(zhí)行，不允許擅自采用其他描述規(guī)范，包括文件結構、模板、符號等。各級流程的描述方法，描述模板和規(guī)范，由公司級流程負責人征求各級管理部門意見后統(tǒng)一制定，經(jīng)公司統(tǒng)一發(fā)文后執(zhí)行。流程描述規(guī)范由公司級流程負責人定期（或不定期）檢查維護，確保其可操作性。
�。�2）流程識別。流程識別的目的是系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)、識別公司目前的業(yè)務現(xiàn)狀、戰(zhàn)略規(guī)劃與目前工作流程存在的差距。這種差距在短期可能出現(xiàn)非關鍵流程、甚至關鍵業(yè)務流程的增加或減少，在長期可能會出現(xiàn)二級流程的增加或減少、甚至是主流程的調整。因而，在流程識別環(huán)節(jié)正確地認識、總結差距具有重要意義。由于公司的價值鏈與客戶、供應商的價值鏈緊密相關，并受到競爭對手價值鏈的重要影響，因此，在進行流程識別和分析時，收集和分析這些相關資料，結合公司流程價值鏈尋求流程規(guī)劃的切入點。
�。�3）流程更新。流程識別分析后，根據(jù)分析結果采取以下更新途徑：①根據(jù)業(yè)務發(fā)展及管理規(guī)范的需求，建立現(xiàn)有業(yè)務流程內未建立、未涉及到的業(yè)務流程。②因公司內外部環(huán)境或要求的變化，對現(xiàn)有業(yè)務流程內容進行更新或變更。③通過對流程執(zhí)行適用性的評估，對不適用的業(yè)務流程內容予以刪除。
2、流程維護管理。公司流程建立后，流程的維護管理成為流程管理最重要的工作，它關乎公司流程是否被有效執(zhí)行。流程的維護是一個持續(xù)的動態(tài)過程，需要公司從基層到高層的參與和實踐。流程維護管理包括流程執(zhí)行和執(zhí)行監(jiān)督。
�。�1）流程執(zhí)行。公司全體人員按照公司發(fā)布的業(yè)務流程運行制度執(zhí)行流程，并按照要求填寫相應表單。公司各部門負責人根據(jù)《業(yè)務流程職責表》對各部門主導流程的執(zhí)行情況進行管理，對于涉及部門間協(xié)作的職能采取部門分工監(jiān)控，相關非流程主導部門反饋該流程在本部門的執(zhí)行情況，最終由主導流程的部門形成《業(yè)務流程執(zhí)行情況檢查記錄》。
（2）執(zhí)行監(jiān)督。業(yè)務流程委員會定期（每半年或一年）或不定期組織各部門負責人進行流程執(zhí)行情況監(jiān)督，各部門需提交《業(yè)務流程執(zhí)行情況檢查記錄》至業(yè)務流程委員會，業(yè)務流程委員會根據(jù)執(zhí)行監(jiān)督情況形成《流程執(zhí)行情況報告》。公司級流程負責人根據(jù)《流程執(zhí)行情況報告》情況判斷是否啟動流程審查。
專項審查為不定期審查，當業(yè)務流程實施部門在流程運轉過程中發(fā)現(xiàn)問題向業(yè)務流程委員會提出審查申請，或業(yè)務流程運轉過程中出現(xiàn)重大缺陷或問題時，由業(yè)務流程委員會組織流程相關部門對單個或多個業(yè)務流程開展評估性審查，分析流程問題原因，提出優(yōu)化方案，并根據(jù)《業(yè)務流程運行管理規(guī)范》規(guī)定的內容對流程進行修改。
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