供電段實施流程化管理調(diào)研報告推薦

　　隨著人們自身素質(zhì)提升，報告十分的重要，我們在寫報告的時候要注意語言要準確、簡潔。相信很多朋友都對寫報告感到非�？鄲腊�，以下是小編收集整理的供電段實施流程化管理調(diào)研報告推薦，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

　　隨著鐵路管理體制改革和生產(chǎn)力布局調(diào)整的不斷深入，站段和車間管理跨距明顯增大，作為最基層生產(chǎn)組織的班組，在運輸安全生產(chǎn)中的基礎(chǔ)地位和作用更加突出和重要。如何全面加強班組建設(shè)，夯實基礎(chǔ)管理，確保安全運輸生產(chǎn)，是擺在各級領(lǐng)導(dǎo)面前的重要課題。根據(jù)路局領(lǐng)導(dǎo)指示，我們組織相關(guān)人員，深入供電段車間，就車間對班組實施流程化管理進行了調(diào)研，現(xiàn)將調(diào)研情況報告如下：

　　一、基本情況

　　供電段是生產(chǎn)力布局調(diào)整中由原整合組建的供電保障單位，承擔干支線4776公里高低壓架空電力線路、1452公里高低壓電纜、1140公里水管路的檢修任務(wù)，今年，供電任務(wù)大幅度遞增，工作效率和設(shè)備養(yǎng)護的矛盾突出，維護任務(wù)異常緊張繁重。面對此種情況，供電段決定在生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)實施流程化管理，依據(jù)“流程決定管理”的流程管理原則，在全鐵路段生產(chǎn)系統(tǒng)進行流程梳理、流程優(yōu)化、流程再造、改進流程等一系列有實效的工作，希望能在應(yīng)用方面做出規(guī)范，形成生產(chǎn)管理流程體系，為供電段全面提升管理水平探索出一條新的發(fā)展之路。

　　二、實施流程化管理的目的意義

　　流程化管理就是制定覆蓋班組重復(fù)性工作的流程，并將每項流程分解為若干道工序，確定其質(zhì)量標準和辦結(jié)時限，使每一項工作都沿著安排布置——過程卡控——總結(jié)考核的路徑形成閉環(huán)，做到事事有流程、有標準、有追蹤、有落實，保證每名職工按照工作流程都會做，并達到流程所確定的標準。

　　實施流程化管理，可以提高企業(yè)生產(chǎn)率，縮短生產(chǎn)周期，降低庫存物資存儲率，可以減少水電損失率，可以盤活人員存量，促使自控型班組建設(shè)；實施流程化管理，可以追責更明顯，責任更明確，可以防止在管理層中脫節(jié)、在成產(chǎn)層中推責、在作業(yè)中違章，保證設(shè)備更精良。實施流程化管理，需要常態(tài)化的形成一個流程來管理，更能突出領(lǐng)導(dǎo)者的職能，可以在履職職能上有新舉措、工作作風上有新轉(zhuǎn)變。

　　三、流程化管理的特點

　　1、流程化管理最重要的特點是突出流程，強調(diào)以流程為導(dǎo)向的組織模式重組，以追求企業(yè)組織的簡單化和高效化。流程是企業(yè)運作的基礎(chǔ)，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)都是需要流程來驅(qū)動，一個企業(yè)里不同的班組，不同的人員都要靠流程來進行協(xié)同運作，如果流轉(zhuǎn)不暢一定會導(dǎo)致這個企業(yè)運作不暢。因而這種流程會隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而需要被優(yōu)化。

　　2、流程化管理另一個重要特點是反向，既從結(jié)果入手，倒推其過程，這樣他所關(guān)注重點首先就是結(jié)果和產(chǎn)生這個結(jié)果的過程，就意味著企業(yè)管理的重點轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀鰹槁毠し��?wù)、突出企業(yè)的產(chǎn)出效果、突出企業(yè)的運營效率；

　　3、流程化管理注重過程效率，這種管理模式在對每一個事件、過程的分解過程中，效率是其關(guān)注的重要對象。流程化管理將所有的業(yè)務(wù)、管理活動都視為一個流程，注重連續(xù)性，以全流程的觀點來取代個別班組或個別職工的活動，強調(diào)全流程的績效表現(xiàn)取代個別部門或個別職工的績效，打破本位主義的思考方式，因此將鼓勵各班組的職工互相合作，共同追求流程的績效。

　　4、流程是基礎(chǔ)，激勵機制是驅(qū)動力。在激勵機制的驅(qū)動下，才能確保流程順暢運行，使流程管理貫穿于生產(chǎn)、管理的每個環(huán)節(jié)，形成“流程管理、結(jié)果控制”的工作格局；要融合職工的信念、作風、情操，實現(xiàn)個人與企業(yè)為一體的共同發(fā)展，形成執(zhí)行文化，達到“流程優(yōu)化、文化升華”的目的，從而提升班組的自管自控能力，實現(xiàn)“管理自我規(guī)范、安全自我控制、素質(zhì)自我提高、行為自我約束、任務(wù)自覺完成”的自控型班組建設(shè)目標。

　　5、流程管理是一項專業(yè)性很強的工作。要實現(xiàn)企業(yè)以流程為中心的管理，首先要實現(xiàn)流程管理推動者培訓和企業(yè)內(nèi)部流程管理人才隊伍培養(yǎng)和發(fā)展。進行流程管理則會更好推動在領(lǐng)導(dǎo)者、管理者和普通員工中普及以流程為中心的思考方式，進而帶來企業(yè)的變革。

　　6、流程管理將所有的業(yè)務(wù)、管理活動都視為一個流程，注重他的連續(xù)性，以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點，強調(diào)全流程的績效表現(xiàn)取代個別部門或個別活動的績效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個部門視為顧客，因此將鼓勵各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是重視顧客需要的價值。

　　7、強調(diào)重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營策略方向更密切配合。

　　8、強調(diào)運用信息工具的重要性，以自動化、電子化來體現(xiàn)信息流增加效率。

　　四、實施流程化管理存在的問題

　　近年來，隨著質(zhì)量管理體系、環(huán)境管理體系、職業(yè)健康安全體系等各類國際標準體系的廣泛推行，供電段內(nèi)部多個管理體系共存，重復(fù)交叉運行的現(xiàn)象普遍存在，各體系之間缺乏科學整合，給供電段提升管理效益和效率帶來較大的困難，造成了種種弊端日益顯現(xiàn)出來：一是本來一體化的生產(chǎn)管理，被條塊分割，造成職能交叉，缺乏系統(tǒng)性和整體性；二是生產(chǎn)管理文件繁雜，體系運行管理難度大；三是多標準、多體系的同步進行，使基層單位的投入加大，負擔加重，管理體制成本增加。安全在基礎(chǔ)，基礎(chǔ)在管理，管理在干部，干部在作風。我們不能固步自封，需要走前人沒有走過的路，延伸管理觸角，縮短管理距離，拓寬管理覆蓋面，提高管理時效性。要破處因循守舊、墨守成規(guī)的舊觀念，做到施工管理優(yōu)、卡控措施優(yōu)、工藝標準優(yōu)、設(shè)備每檢優(yōu)，達到作業(yè)有標準，過程有控制，質(zhì)量有保證，考核有獎罰，使新的管理機制內(nèi)化于心、外化于形，固化于制。因此，很有必要通過實施流程化管理來進行規(guī)范。

　　五、實施流程化管理的對策建議

　　一要建立流程管理體系。要按照制作流程“簡單化、專業(yè)化、標準化”的準則，將流程管理貫穿于生產(chǎn)、管理的每個環(huán)節(jié)。班組管理按內(nèi)容分成安全管理、生產(chǎn)管理、職教管理、綜合管理、黨群管理等幾大模塊，再結(jié)合具體的實際情況，將每個模塊分解成若干項工作，將每項重復(fù)性的工作按照完成的步驟和達到的標準設(shè)計為流程，形成橫向、縱向全面覆蓋的流程化管理體系。

　　二要落實考核激勵�？己思�勵就是通過發(fā)揮考核激勵效能，對違章違紀行為進行糾偏，規(guī)范職工的工作行為，調(diào)動職工工作和學技練功的積極性、主動性，促使職工重流程、講標準、保質(zhì)量行為習慣的逐漸養(yǎng)成。要強化日�？己耍瑢崿F(xiàn)班組由“被動管理”向“主動管理”的轉(zhuǎn)變，促進流程管理的規(guī)范運行，不斷提升職工對流程的“尊重度”，形成與流程相匹配的執(zhí)行力，保證職工必須按流程做。

　　三要實施精神激勵。精神激勵就是通過對職工的行為方式給予關(guān)注、認可、贊賞，激發(fā)員工的精神動力，激勵職工在崗位上體現(xiàn)自身價值，增強職工的榮譽感、成就感、歸屬感和認同感，養(yǎng)成自覺、自律和自發(fā)意識，保證每名職工主動按流程做。在流程管理過程中，班組黨支部書記和工班長要對職工的行為方式進行日常點評和月度講評，對每名職工的大局意識、職業(yè)操守、工作態(tài)度、工作業(yè)績、遵章守紀等方面進行綜合講評，按照“優(yōu)、良、一般、差”的格次進行評定，對評定格次為優(yōu)的職工給予認可和贊賞，對評定格次為差的職工給予鞭策和幫助。

　　四要建立持續(xù)改進的管理機制。要積極把流程化管理應(yīng)用到實踐工作中，通過實踐，不斷修正、改進、規(guī)范，逐步建立科學合理的流程化管理體系。同時，要進一步加大流程化管理規(guī)范化、作業(yè)標準化的執(zhí)行力度，有力地促進安全生產(chǎn)管理水平的提高，培養(yǎng)員工良好的工作作風。

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