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管理者具備6個(gè)能力
美國著名管理大師邁克爾·波特曾說：“一個(gè)管理者的能力表現(xiàn)并不在于指揮別人，而是在指揮自己跳出最美的舞蹈�！币韵率切【帪榇蠹沂占淼墓芾碚呔邆�6個(gè)能力，歡迎閱讀參考。
◆溝通能力
為了了解組織內(nèi)部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個(gè)管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設(shè)性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認(rèn)同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
所謂的溝通(communication)即是在于將自己的資訊、情感訊息傳達(dá)給他人，并且希望借此得到對方反應(yīng)的一種言語行為。以下羅列的六大重點(diǎn)，就是主管與下屬溝通時(shí)，所必須注意的重要事項(xiàng)。
1．當(dāng)你有事情必須求助下屬的幫助時(shí)，最好能明確告知下屬你的用意，像是你希望他如何進(jìn)行，又為何會挑選他執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)，以及其他相關(guān)的具體事項(xiàng)。若是抱持著“既然是上司所指派的工作，下屬無須知道太多，只要聽命行事即可”的態(tài)度，那么，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)的中間管理者就沒有存在的必要性，而這往往也是最為笨拙的溝通方式。
2．管理者與下屬溝通時(shí)，最好避免抱持“高度主管立場”的自我意識；事成之后，不要忘了任務(wù)或工作的成功，也是源自于下屬辛苦的執(zhí)行，故應(yīng)當(dāng)給予部屬適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)賞與鼓勵(lì)。
3．身為中間管理職位者，除了要消化上級的命令外，也要以自己的方式將訊息傳遞給下屬，讓其明確得知。然而，包含動機(jī)因素的建設(shè)性談話容易為一般人所忽略，所以，千萬不要讓自己成為上級發(fā)布命令，再傳達(dá)給下屬的傳聲筒，也應(yīng)避免人云亦云的說話方式。
4．管理者與下屬溝通時(shí)，不妨在進(jìn)入談話主題之前，先詢問下屬的意見，才能充分掌握下屬對于接下來的談話內(nèi)容，所抱持的關(guān)心度、興趣，以及理解的程度。
5．遇到迫不得已的狀況，導(dǎo)致計(jì)劃變更時(shí)，管理者必須對下屬坦誠相告，讓其明了情況，并且盡可能告知下一步可能會采取的應(yīng)變措施，以便讓下屬有時(shí)間做好準(zhǔn)備。
6．當(dāng)你發(fā)現(xiàn)下屬在你下達(dá)命令時(shí)，臉上總是“按照你說的去做，不就得了”的不耐煩表情，或是讓你感覺到他有一種“人在屋檐下，不得不低頭”的受辱感時(shí)，你就必須開始反省自己平常的言論是否過于獨(dú)斷專行，是否因而忽略了下屬的想法與感受，造成下屬對你的不信任。
此外，管理者若要在工作上有效地與下屬溝通，也要有為下屬設(shè)想的認(rèn)知。換句話說，管理者應(yīng)該試著以下屬的角度，看待下達(dá)命令者所傳達(dá)的訊息內(nèi)容，并且試著易地而處，去發(fā)現(xiàn)自己能否從下達(dá)命令者的聲音、姿態(tài)、視線，得到理解、認(rèn)同，以及共鳴。
◆協(xié)調(diào)能力
優(yōu)秀的管理者必然具備了高度的協(xié)調(diào)能力，他可以化解部屬之間的爭端，部門之間的矛盾，不會對組織內(nèi)部的沖突視而不見，或是隨著員工的情緒而上下波動。面對沖突事件時(shí)，他會召集相關(guān)部屬，直接理清沖突的原因，并且在沖突萌芽之際，就立即采取化解之道，甚至化阻力為助力。
一般說來，當(dāng)部屬之間在利益、意見、態(tài)度和行為方式等方面，產(chǎn)生了不協(xié)調(diào)與矛盾的狀況時(shí)，沖突往往也會伴隨而來。而這類人事沖突又會對日常的工作秩序造成不同程度的危害，對于公司發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，更會產(chǎn)生難以預(yù)估的負(fù)面效應(yīng)。
不管是哪一類的沖突，總是由道德行為、個(gè)人價(jià)值觀，以及情感上不能相容的矛盾點(diǎn)所形成，因?yàn)槊總�(gè)人的生長環(huán)境、脾氣、個(gè)性不一，所以會有差異或矛盾是理所當(dāng)然的。但是，雙方如果一直不能在矛盾點(diǎn)取得平衡，或是彼此始終不能相互諒解，那么日積月累的不滿發(fā)展到一定的程度后，就會加速沖突的發(fā)生。
社會學(xué)家認(rèn)為，一個(gè)群體之間的矛盾，就像是一個(gè)正在充氣的大氣球，必然會越積越多，因此，必須在達(dá)到爆破的極限前，先釋放出一些氣體，以避免沖突的表面化。由此看來，管理者適時(shí)紓解部屬之間的矛盾情緒，也就顯得格外重要。
當(dāng)組織內(nèi)部有人對關(guān)心的議題或相關(guān)人士，做出比較偏激的批評后，負(fù)面的評價(jià)緊接著就會被廣泛流傳；這種批評充滿了情緒性的反應(yīng)，而且傳染得相當(dāng)快速。這些情緒性的態(tài)度一旦外顯，就會在組織內(nèi)部引發(fā)對立，尤其是當(dāng)部分人士的需求無法獲得滿足時(shí)，對立的情況將會迅速惡化，嚴(yán)重者甚至還會爆發(fā)大規(guī)模的沖突對峙。
舉例來說，假使一家公司制定了合情合理的福利制度，但卻未曾讓員工提出異議，那么當(dāng)某部分員工的需求得不到滿足，或者認(rèn)為待遇不公平時(shí)，此福利制度的疏失，可能就會被無止境的夸大、強(qiáng)調(diào)，進(jìn)而影響到所有人。如此一來，原本規(guī)劃完善、立意良善的福利制度便會顯得漏洞百出，少數(shù)人的不滿也演變成全體員工的憤怒。
由此可知，一個(gè)管理者應(yīng)該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴(kuò)大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對于情節(jié)嚴(yán)重的沖突，或者可能會擴(kuò)大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時(shí)候，也應(yīng)即時(shí)采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權(quán)和主動權(quán)，任何形式的對立都能迎刃而解。
值得注意的是，管理者在確定議題與行政策略之前，應(yīng)當(dāng)提請組織成員獨(dú)立思考，以便集思廣益，讓決策更加符合實(shí)際條件。而在決策醞釀階段，管理者應(yīng)要求成員提供意見，并相互溝通想法，進(jìn)而尋求各方意見的平衡點(diǎn)。
由于每個(gè)人思考的角度不同，所以免不了會有意見不合的狀況發(fā)生，管理者在面對立場不同的意見時(shí)，在初始階段就要進(jìn)行協(xié)調(diào)，千萬不要等決策定案后，才讓員工提出反對意見。因?yàn)椋藭r(shí)事情的變動性、嚴(yán)重性和影響程度，往往會比決策初期要來得高，反彈的聲浪也可能因此擴(kuò)大，管理者若這時(shí)才發(fā)現(xiàn)問題而要著手化解，必然會事倍功半，徒增困擾。
◆規(guī)劃與統(tǒng)整能力
管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期計(jì)劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠(yuǎn)慮、有遠(yuǎn)見，不能目光如豆，只看得見現(xiàn)在而看不到未來，而且要適時(shí)讓員工了解公司的遠(yuǎn)景，才不會讓員工迷失方向。特別是進(jìn)行決策規(guī)劃時(shí)，更要能妥善運(yùn)用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費(fèi)。
一般來說，好的管理者在做出攸關(guān)組織利益的重大決策后，都會盡快知會各部門，因?yàn)楫?dāng)組織需要總動員時(shí)，成功的管理者會凝聚組織成員的力量，而非坐看組織成為一盤散沙。尤其在面對龐然雜亂的資源時(shí)，好的管理者能發(fā)揮高度的統(tǒng)整能力，把每一個(gè)人安放在正確的工作崗位上，借以發(fā)揮最大的團(tuán)隊(duì)力量。
然而，無論如何策略規(guī)劃，或是制定何種方法增加員工的工作效率，最重要的仍是——高層管理者必須有擔(dān)當(dāng)、具有責(zé)任感。約翰·米勒(John G．Miller)所著的《QBQ——問題背后的問題》一書中，就曾提及這個(gè)概念。我們常常造訪業(yè)務(wù)往來的公司，向他們提出問題及需求，但是多半都不能立即找到業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，等了半天后，就是沒有人愿意出面說：“對!這件事是我負(fù)責(zé)的。”
米勒在書中提到，有一次，他到加油站附設(shè)的便利商店買咖啡，可是咖啡壺是空的，于是他跑去和柜臺的小姐說：“對不起，咖啡壺空了�！惫衽_小姐一聽，只是站在原地，用手指著不遠(yuǎn)處的同事說：“咖啡歸她的部門管�！泵桌諏λ幕貞�(yīng)感到驚訝，他心想：“部門?在這個(gè)和我家客廳同樣大小的小商店內(nèi)，還分什么部門?”
事實(shí)上，許多企業(yè)或是公司都有這種狀況，只要工作一旦出了問題，各部門常會相互推卸責(zé)任，沒有人肯承擔(dān)錯(cuò)誤。米勒認(rèn)為，多思考一些有擔(dān)當(dāng)?shù)膯栴}才能改善組織、改進(jìn)生活，每個(gè)人都要以“該如何”來發(fā)問，而不是以“為什么”、“什么時(shí)候”、“是誰”作為主題來提出問題。而且，在敘述事情時(shí)，要盡可能包含“我”字在內(nèi)，而不是一味地說“他們”、“我們”、“你”或“你們”。最重要的是，要把焦點(diǎn)放在具體的行動上，而不是找理由解釋無法行動的原因。
對于管理者來說，規(guī)劃與統(tǒng)整能力的具體實(shí)踐就是“行動”，行動的結(jié)果就是解決，不行動只能維持現(xiàn)狀，并讓事情發(fā)展停滯或倒退。因此，盡管行動有可能會帶來錯(cuò)誤，但也會同時(shí)帶來學(xué)習(xí)和成長，所以管理者除了要培養(yǎng)規(guī)劃與統(tǒng)整能力外，更要具備高度的行動力!
◆決策與執(zhí)行能力
在民主時(shí)代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨(dú)立決策，包括分派工作、人力協(xié)調(diào)、化解員工紛爭等等，這都往往考驗(yàn)著管理者的決斷能力。
常言道：“無不可用之兵，只有不可用之將�！币粋�(gè)管理者若無法妥善分配公司資源，或者無法制定正確的決策，即使擁有再優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)也是無用。因此，管理者在制定決策的過程中，要善于采納建言，以及適時(shí)征詢部屬意見，就算部屬對決策沒有異議，管理者也不應(yīng)就此以為自己的計(jì)劃完美無誤，或是受到了眾人的認(rèn)可。因?yàn)椴繉俣喟霑K于管理者的職場優(yōu)勢，而選擇不當(dāng)面提出批評，所以管理者應(yīng)鼓勵(lì)部屬發(fā)表不同意見。
至于如何鼓勵(lì)下屬發(fā)言?管理者可以多用疑問句，少用肯定句，不要讓部屬感到壓迫，與此同時(shí)，也可主動提出自己對決策的疑慮，引導(dǎo)部屬提出見解。當(dāng)管理者廣納部屬的意見后，就能修正自己擬定的方案，明確制定出更完善的決策。另外值得注意的是，當(dāng)管理者要采用某位部屬的意見時(shí)，也要顧及意見未被采用者的感受。
首先，管理者要肯定其他部屬的辛苦付出，再以委婉的語氣說明意見不能被采用的原因，并且盡量不要讓部屬們產(chǎn)生“勝利者和失敗者”的感受，否則他們彼此之間將會產(chǎn)生隔閡或心結(jié)，進(jìn)而劃分為兩派不同的小團(tuán)體。
此外，語言是人類溝通的工具，但是在溝通過程中，經(jīng)常會發(fā)生很多謬誤的情況。這是因?yàn)槊總�(gè)人對語言的解讀程度、表達(dá)能力不同，所以同樣的一段話，說的人可能自覺十分清楚，但是聽的人卻覺得無法理解。有鑒于此，管理者在確定決策方案，預(yù)備下達(dá)執(zhí)行指示時(shí)，要注意確認(rèn)“6W、3H、1R”此十項(xiàng)原則，才能讓部屬確實(shí)地執(zhí)行決策。
這十項(xiàng)原則即是：
1．What：何事?先傳達(dá)清楚要交派屬下做什么事。
2．When：何時(shí)?即限定事情要在什么期限內(nèi)完成?
3．Who：何人?意即針對何人發(fā)布，執(zhí)行命令。
4．Where：何地?該在何地實(shí)行計(jì)劃?
5．Why：為什么?即制定計(jì)劃的理由、目的為何?
6.Which：何者?即制定策略的施行先后次序?yàn)楹?
7．How：如何做?指實(shí)施的方法與手段。
8．How many：多少數(shù)目?指手中掌握資源的數(shù)量有多少?
9．How much：多少數(shù)量?指執(zhí)行此事的“力道”、“力度”要有多深?
10．Result：意即管理者要設(shè)定應(yīng)達(dá)成的預(yù)期目標(biāo)。
以上這十項(xiàng)是嚴(yán)密的確認(rèn)重點(diǎn)，但并非要全盤照做一遍，重點(diǎn)是要把它們牢記在心，視情況隨機(jī)應(yīng)變，不要讓自己遺漏任何環(huán)節(jié)。在按照上列方法確認(rèn)，并且下達(dá)指示之后，管理者接下來的工作，就是掌握全員的執(zhí)行成效與進(jìn)度了。
◆培訓(xùn)能力
管理者必然渴望擁有一個(gè)實(shí)力堅(jiān)強(qiáng)的工作團(tuán)隊(duì)，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務(wù)。
聰明的管理者會盡量往下授權(quán)，讓員工參與可行的計(jì)劃，并讓員工代表公司對外洽公，這些都是可以培養(yǎng)員工自信心、決斷力的好方法。事實(shí)上，培育下屬的方法有很多種，像是有計(jì)劃性與持續(xù)性的培育、通過業(yè)務(wù)發(fā)展來培植人才等等。其中，最基本的培訓(xùn)方法，則是以下所列出來的四點(diǎn)：
1．以教育為主的指導(dǎo)培育法
這是最基本、最直接的栽培法，舉凡下屬不知道的知識、技能、工作態(tài)度，或是其他相關(guān)的學(xué)習(xí)領(lǐng)域，管理者以教導(dǎo)、說明、建議、交談等方式，直接給予下屬指導(dǎo)與教授。
2．以見習(xí)為主的指導(dǎo)培育法
這是讓部屬借由觀察上司的處事風(fēng)格、態(tài)度、行動、行為而學(xué)習(xí)的方法。管理者若采用此法，就會成為下屬見賢思齊的范本，假若管理者能制造一個(gè)讓下屬可以模仿、關(guān)心、思考的環(huán)境來培育下屬，也不失為一個(gè)有效的指導(dǎo)方法。
3．以體驗(yàn)為主的指導(dǎo)培育法
讓下屬實(shí)際參與工作的進(jìn)行；分擔(dān)部分工作責(zé)任給下屬；釋出一些工作許可權(quán)讓下屬發(fā)揮；要求下屬寫工作報(bào)告；或者促使下屬多發(fā)表言論等做法，都是管理者借由讓部屬親身經(jīng)驗(yàn)，快速達(dá)到自我成長目標(biāo)的指導(dǎo)培育方法。
4．以動機(jī)為主的指導(dǎo)培育法
成長的原動力來自于自我學(xué)習(xí)，故與其讓部屬被動地接受外界的教導(dǎo)，管理者有時(shí)不如給予下屬主動學(xué)習(xí)的動機(jī)。而管理者要做的事情，就是從旁給予激勵(lì)、贊美、安慰，接受下屬的疑問，充當(dāng)下屬的咨詢對象，或者將較難解決的工作交由下屬處理，借以激發(fā)下屬的潛能。
◆統(tǒng)馭能力
有句話是這樣說的：“一個(gè)領(lǐng)袖不會去建立一個(gè)企業(yè)，但是他會建立一個(gè)組織來建立企業(yè)�！备鶕�(jù)這種說法，當(dāng)一個(gè)管理者的先決條件，就是要有能力建立團(tuán)隊(duì)，才能進(jìn)一步建構(gòu)企業(yè)。但無論管理者的角色再怎么復(fù)雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。
優(yōu)秀的管理者懂得信任部屬，并真心關(guān)懷部屬，也知道感恩，不會一心只想控制、支配員工，而是時(shí)時(shí)激勵(lì)大家的工作干勁，以順利完成工作目標(biāo)。簡單地說，沒有人希望自己的上司是斤斤計(jì)較、冷血無情的人，他必須關(guān)心客戶與公司營運(yùn)，甚至敏感地注意員工的心情。
成功的管理者是一個(gè)為了幫助他人而工作的人，他會讓員工體會到工作是一種樂趣，并對工作充滿期待，如果管理者只想榮耀自身，他就不是好的管理者。讓部屬心甘情愿的順服，而非陽奉陰違的屈從，固然一向是管理者的重要課題，但是要怎么做才能讓人愿意為你做事呢?其實(shí)只要掌握人際互動所需注意的五個(gè)關(guān)鍵，便能輕松達(dá)成！
1．Courtesy(禮儀、招呼)
不管世界怎樣改變，惟一不會改變的是人際關(guān)系。我們要以敞開彼此的心胸為出發(fā)點(diǎn)，不但要先打開自己的心房，積極拓展人際關(guān)系，并且也要讓他人敞開自己塵封的心。
2．Contact(接觸、交際)
人際關(guān)系的基礎(chǔ)來自于溝通橋梁的打造。成功的管理者除了要努力與下屬拉近距離外，更要積極制造溝通的機(jī)會，以及創(chuàng)造溝通的渠道。
3．Conference(交談、商談)
人際關(guān)系好比一座雙向往來的橋梁，不能只有單向的通行，應(yīng)該是雙方互通有無的來往。所以，管理者要采取積極的態(tài)度與部屬交談，并且盡可能做到雙向溝通。
4．Confedence(相互信賴)
為了不在人際關(guān)系的橋梁上發(fā)生交通事故，雙方都應(yīng)該要為建立良好、安全的橋梁而努力，并且盡力將溝通的范圍擴(kuò)大。
5．Cooperation(協(xié)助)
一個(gè)安全、完善的溝通渠道，要靠雙方的努力才有可能實(shí)現(xiàn)。因此，溝通渠道功能的補(bǔ)強(qiáng)，也是不容忽視的重點(diǎn)。
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