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用人應(yīng)該秉承什么原則
無規(guī)矩不成方圓!于企業(yè)而言，規(guī)矩就是“企業(yè)制度”。今天我們選摘十多年來王健林關(guān)于企業(yè)制度建設(shè)的經(jīng)典語錄。企業(yè)如何管理?制度如何建立與不斷完善?首富是這么思考的與實踐的。
用人應(yīng)該秉承什么原則
一、靠制度管人，不靠人管人
企業(yè)文化主要分三類：精神文化、制度文化和行為文化。其中，制度文化就是企業(yè)的管理制度，譬如我們自己的財務(wù)委派制度、人力資源制度、招投標(biāo)管理制度。就像我們提出來的“靠制度管人，不靠人管人”，這就是我們的制度文化。
古人講，“沒有規(guī)矩不成方圓”，企業(yè)文化很重要的組成部分就是規(guī)范的管理制度。這種規(guī)范的管理制度能保證企業(yè)按照自己的預(yù)期目標(biāo)，健康正確地發(fā)展，所以企業(yè)文化的重要作用就是強(qiáng)化企業(yè)管理。
二、規(guī)矩一旦定下，關(guān)鍵是執(zhí)行
★激勵★
激勵是企業(yè)制度的目的，不是約束你，而是激勵你，不是處罰你，而是引導(dǎo)你好好去干。
★集權(quán)★
集權(quán)管理是萬達(dá)集團(tuán)的特點(diǎn)，是跨區(qū)域發(fā)展的需要，現(xiàn)在回頭看，當(dāng)初商業(yè)開發(fā)定下集權(quán)管理非常正確，這是基于實踐的靈感爆發(fā)。
★嚴(yán)格★
嚴(yán)格就是古人講的“令行禁止”。規(guī)矩一旦定下，關(guān)鍵是執(zhí)行。通用的首席指行官韋爾奇先生有句名言：“最偉大的是執(zhí)行�！眲�(chuàng)新、理念、設(shè)計都比不上執(zhí)行的偉大。只有執(zhí)行才能把理想化為實踐、化為效果，所以我們的財務(wù)委派制度、招投標(biāo)制度一定要嚴(yán)格執(zhí)行，尤其是招投標(biāo)制度……嚴(yán)格才能杜絕腐敗、黑幕。
★實效★
一是定立制度要針對性強(qiáng)，要有效果。不用寫在紙上，釘在墻上。二要檢查落實，定下的制度，總公司要經(jīng)常去檢查評比，執(zhí)行好的要獎勵，差的要處罰。
三、要搞就要搞能用的制度
企業(yè)必須有制度，制度建設(shè)注重兩方面：1.要搞能用的制度，2.不給員工犯錯機(jī)會。
萬達(dá)非常重視制度建設(shè)，1988年，我剛到公司就出臺了《加強(qiáng)勞動管理的若干規(guī)定》。25年來，萬達(dá)建立了完善的制度體系，現(xiàn)在每兩年修訂一次制度……現(xiàn)在各個系統(tǒng)的制度加起來有200多萬字，但制度不是字?jǐn)?shù)越多越好，盡管業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，但我們要求字?jǐn)?shù)不增加，還要把事說清楚。
制度的最大特點(diǎn)是能用，好操作。從沒經(jīng)歷過開業(yè)的員工，照著制度干就行。我們還要求所有制度上網(wǎng)，能在網(wǎng)上操作�？傊�，我們制度的最大特點(diǎn)就是有用，所有制度為有用而設(shè)，不搞形式主義。
四、不靠忠誠度靠制度
制度設(shè)計注重堵漏洞，不給員工犯錯機(jī)會，而不是事后處罰。我十幾年前就常講，“不靠忠誠度靠制度”。現(xiàn)在社會誘惑多，忠誠度也會隨時間發(fā)生變化，制度設(shè)計必須建立在不信任任何人的基礎(chǔ)上，以防范風(fēng)險。
很多企業(yè)制度不少，科技水平也不低，但依然管理不好，重要原因是獎懲不明，員工積極性調(diào)動不起來。萬達(dá)的做法是嚴(yán)格獎懲。要做到：
1.領(lǐng)導(dǎo)以身作則，
2.所有考核量化，
3.嚴(yán)格執(zhí)行獎罰，
4.內(nèi)部審計制度。
在萬達(dá)不講情面，都是按制度。
五、企業(yè)管理制度、計劃、信息化
萬達(dá)最大的特點(diǎn)就是企業(yè)管理嚴(yán)格公平，企業(yè)管理就三件事，制度、計劃、信息化。萬達(dá)企業(yè)管理非常強(qiáng)的是制度，我這個人原來軍人出身，比較強(qiáng)調(diào)管理制度，萬達(dá)每個行業(yè)每個部門都有一本本的制度，制度要求可操作性，盡量量化。現(xiàn)在要求很簡單，一看這個就知道應(yīng)該怎么辦。第二就是講計劃，所有項目開工之前、招商之前有完整的計劃。第三個是信息化，把所有計劃全部放到信息中心模塊里去。
六、企業(yè)長青核心文化能不能長青
企業(yè)長青最核心的問題是企業(yè)文化能不能長青，就是你那個企業(yè)里面是不是有一以貫之的理念、制度，你的行為方式，是不是按照百年企業(yè)來做，這是最重要的。
七、制度就是高壓線
制度就是高壓線，誰碰就一定受罰。
萬達(dá)制度設(shè)計的特點(diǎn)，一是制度制定的出發(fā)點(diǎn)就是不信任任何人，二是盡可能在制度設(shè)計上做足文章、減少漏洞，不給員工犯錯機(jī)會。
企業(yè)如何用人的六大原則
原則一：用人惟才。
三星集團(tuán)老板李秉哲一直堅持“人才第一”的經(jīng)營理念。為選優(yōu)淘劣，李秉哲首先實行了公開采用社員制度，從而排除了學(xué)緣、血緣、地緣關(guān)系，擺脫了論資排輩的弊端。實行能力主義的原則，是三星人事管理的一個突出特點(diǎn)之一。
原則二：能力重于學(xué)歷。
微軟的人事變動極為頻繁，因為微軟的用人制度和招聘原則不惟學(xué)歷資歷和老本，而是“誰比我更聰明”。通用電氣公司(GE)總裁杰克·韋爾奇說：“通用”擁有的是知識界的精英人物，年輕人在“通用”可以獲得很多機(jī)會，根本不需要論學(xué)歷和論資排輩�！巴ㄓ谩庇性S多30剛出頭的經(jīng)理人，他們中的大部分則在美國以外的國家受教育，在提升為高級經(jīng)理人員之前，他們至少在“通用”的兩個分公司工作過。有“硅谷常青樹”美稱的惠普公司在這方面是一個包容性很強(qiáng)的公司，它只問你能為公司做什么，而不是強(qiáng)調(diào)你從哪里畢業(yè)。
原則三：高級人才選拔內(nèi)部優(yōu)先原則。
變革與人才來源并不存在直接的相關(guān)性。韋爾奇被稱為“我們這個時代一流的改革大師”，而他研究生畢業(yè)后一直都在通用電氣公司工作。事實上，通用電氣公司的歷任總裁個個都被稱為他們那個時代的“變革大師”，而他們沒有一個是從通用電氣公司外部招聘的。
原則四：注重發(fā)揮人才的長處。
北歐聯(lián)航的卡爾森，因為好出風(fēng)頭，許多董事不喜歡他，但他們還是愿意選他當(dāng)總經(jīng)理;德國大眾公司的皮埃切，專橫跋扈，但這同樣無礙于他繼續(xù)做大眾公司的領(lǐng)路人。
原則五：適才原則。
杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過，如果一個等級C的人，被你選拔到等級B(更高一級)的崗位上來，那不是一個正確的決定，即使你經(jīng)過培養(yǎng)，使他能夠勝任等級B的工作，也不過是錯上加錯。他應(yīng)該留在他干得很好的崗位上，提拔他浪費(fèi)他的時間，也浪費(fèi)你的時間。你需要做的是選擇一個其自身能力處于等級B的人，讓他直接到位開展工作。當(dāng)然，人的能力等級是發(fā)展變化的，既不能揠苗助長，也不能用一成不變的眼光看人。
原則六：實行“特崗特薪”賞罰分明的原則。
為了保持團(tuán)隊的穩(wěn)定性，留住精英人才，甲骨文公司可謂不惜工本，給他們提供了首選和多選股票的特權(quán)。
IBM在獎勵優(yōu)秀員工時，是在履行自己所稱的“高績效文化”。IBM實行“個人業(yè)務(wù)承諾計劃”，即IBM每個員工工資的漲幅，都有一個關(guān)鍵的參考指標(biāo)，這就是個人業(yè)務(wù)承諾計劃。制定承諾計劃是一個互動的過程，員工和他的直屬經(jīng)理坐下來共同商討，立下一紙一年期的軍令狀。經(jīng)理非常清楚手下員工一年的工作目標(biāo)及重點(diǎn)，員工自己自然也要努力執(zhí)行計劃。到了年終，直屬經(jīng)理會在員工立下的軍令狀上打分。當(dāng)然，直屬經(jīng)理也有自己的個人業(yè)務(wù)承諾計劃，上一級的經(jīng)理會給他打分，層層“承包”，誰也不能搞特殊。IBM的每一個經(jīng)理都掌握了一定范圍的打分權(quán)力，可以分配他所領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體的工資增長額度，有權(quán)力決定將額度如何分給手下的員工。
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