領(lǐng)導(dǎo)者，你到底是在消耗還是在加持你的員工

　　在如今這個(gè)瞬息萬變的世界中，要想帶領(lǐng)公司走向繁榮，領(lǐng)導(dǎo)者必須把握卓越執(zhí)行節(jié)拍，擁有“提升績效型思維”。下面就是jy135網(wǎng)為大家整理的提升績效型思維的經(jīng)驗(yàn)，希望能夠幫到大家。覺得有用的朋友可以分享給更多人哦!

　　在資本有效定價(jià)為零的世界中，高達(dá)30%的公司底線績效都取決于領(lǐng)導(dǎo)者采用和實(shí)施創(chuàng)意的方式是否優(yōu)于競爭對手的領(lǐng)導(dǎo)者。但是，大多數(shù)公司都認(rèn)為，公司領(lǐng)導(dǎo)者事實(shí)上只調(diào)動了員工50%的潛力。

　　那么，領(lǐng)導(dǎo)者如何才能充分調(diào)動員工的潛力呢?

　　在最新出版的書籍《加速提升績效》(Accelerating Performance)中，我們基于對數(shù)千名領(lǐng)導(dǎo)者的研究，得出了成功領(lǐng)導(dǎo)者必備的兩個(gè)要素：成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須要把握卓越執(zhí)行節(jié)拍，擁有提升績效型思維。

　　五條黃金規(guī)則提升執(zhí)行力

　　規(guī)則1 組建一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)

　　所謂“獨(dú)木難成舟”，要想推動公司向前發(fā)展，必須首先組建起一支優(yōu)質(zhì)的團(tuán)隊(duì)。如果有成員表現(xiàn)不佳或不適應(yīng)團(tuán)隊(duì)模式，一定要讓其迅速離開團(tuán)隊(duì)。此外，要盡快開發(fā)和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)人員的各項(xiàng)能力。

　　經(jīng)常會有高管表示，他們很遺憾沒能及時(shí)調(diào)整團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，即使他們已經(jīng)明顯地意識到這種團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)阻礙了公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。但對于那些快速調(diào)整團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，順利推動公司快速發(fā)展的高管，我們很少聽到類似的言語。

　　規(guī)則2 設(shè)定戰(zhàn)略工作重點(diǎn)

　　組建起團(tuán)隊(duì)后，領(lǐng)導(dǎo)者還要設(shè)定3~5個(gè)工作重點(diǎn)，作為自身和團(tuán)隊(duì)的優(yōu)先事項(xiàng)，從而推動公司向前發(fā)展。如果工作重點(diǎn)設(shè)定準(zhǔn)確無誤，自然而然就會充分地去執(zhí)行。如果工作重點(diǎn)有失偏頗，一切就會變得一團(tuán)糟。

　　切記，設(shè)定工作重點(diǎn)是一個(gè)反復(fù)迭代的過程，但最長不要超過6個(gè)月。在此過程中，必須讓整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)都參與進(jìn)來，確保商業(yè)案例的準(zhǔn)確性。根據(jù)各項(xiàng)數(shù)據(jù)確定戰(zhàn)略工作重點(diǎn)，然后規(guī)劃出實(shí)現(xiàn)后的美好愿景。這些工作重點(diǎn)必須要與公司的奮斗目標(biāo)相一致，同時(shí)要體現(xiàn)出員工最為關(guān)心的內(nèi)容。

　　以下是四點(diǎn)建議：

　　切記，設(shè)定工作重點(diǎn)是一個(gè)反復(fù)迭代的過程;

　　確定工作重點(diǎn)的時(shí)間不要超過6個(gè)月;

　　確保所有商業(yè)案例的準(zhǔn)確性;

　　讓整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)都參與到過程中來。問問自己：“這些工作重點(diǎn)能否加快公司業(yè)務(wù)發(fā)展和盈利的腳步?設(shè)立這些工作重點(diǎn)是否有助于公司提升競爭實(shí)力?這些工作重點(diǎn)是否以客戶為中心?”

　　規(guī)則3 制定周全的計(jì)劃

　　花時(shí)間制定一份周全的執(zhí)行計(jì)劃。設(shè)定可衡量、清晰的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，明確職責(zé)和責(zé)任的分配。設(shè)定成果交付的運(yùn)營節(jié)奏，并根據(jù)擬定計(jì)劃衡量運(yùn)營進(jìn)展。

　　2001年，艾倫·穆拉利(Alan Mulally)出任波音公司CEO，當(dāng)時(shí)波音正面臨執(zhí)行方面的困境。穆拉利上任后，將交付節(jié)奏定為一天一架。如果波音能夠按計(jì)劃一天制造完成并交付一架飛機(jī)，那么波音的業(yè)務(wù)必然會蒸蒸日上。

　　隨后，穆拉利每天上午都要組織高管人員召開會議，針對當(dāng)前存在的問題商討可行的對策。制定計(jì)劃不需要關(guān)起門來研究幾天或幾周;如果承諾做某件事，那么你就必須在第二天早上直面員工，并報(bào)告前一天的工作進(jìn)展。很顯然，穆拉利成功確定了公司所需的運(yùn)營節(jié)奏。

　　規(guī)則4 推行嚴(yán)格的節(jié)奏和流程

　　根據(jù)既定目標(biāo)確定合適的會議節(jié)奏。在全年行程中標(biāo)注出會議日期，不要錯過每一次會議。

　　如果有人因故無法參加會議，必須讓其找到合適的替代人員。會議必須準(zhǔn)時(shí)開始并結(jié)束，由參會人員以電話接入或?qū)嵉匦问絽�會。借助這些會議，可以有效控制執(zhí)行進(jìn)度，解決相關(guān)問題，應(yīng)對挑戰(zhàn)，并提供支持和指導(dǎo)。在會議召開過程中，你要做一個(gè)少說多問的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　規(guī)則5 產(chǎn)生能量

　　我們的研究發(fā)現(xiàn)，那些能夠有效減輕壓力、始終保持正能量和積極心態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)者可以更好地推動公司快速發(fā)展。我們周圍總有許多我們稱之為“心情吸收器” ( mood Hoovers) 的領(lǐng)導(dǎo)者——他們會吸掉會議室內(nèi)的能量或共事員工的能量。跟這樣的領(lǐng)導(dǎo)者一起工作五分鐘，你就會覺得疲憊不堪。

　　但另一方面，相較于我們身邊的這些領(lǐng)導(dǎo)者，那些善于管理自身能量并有的放矢的領(lǐng)導(dǎo)者能夠更加快速地創(chuàng)造價(jià)值。

　　精力充沛的領(lǐng)導(dǎo)者追求真實(shí)，擁有明確的奮斗目標(biāo)和奮斗激情，他們嚴(yán)于律己，會為每一個(gè)可能性和機(jī)遇的出現(xiàn)感到興奮不已。領(lǐng)導(dǎo)者的這種能量會蔓延至公司范圍，從高管層到一線員工，影響公司內(nèi)外部業(yè)務(wù)運(yùn)作。這種能量就好像病毒，會在公司內(nèi)部引發(fā)一場廣泛的運(yùn)動，進(jìn)而影響到客戶、利益相關(guān)方、監(jiān)管者和輿論制造者。能夠創(chuàng)造能量的領(lǐng)導(dǎo)者會為每一個(gè)瞬間、每一場會議和談話做好充足準(zhǔn)備，在公司內(nèi)部傳遞這種能量，從而加快公司的發(fā)展步伐。這正是領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定公司發(fā)展進(jìn)程的方法。

　　領(lǐng)導(dǎo)力導(dǎo)師凱文·克魯(Kevin Kruse)采訪了數(shù)千名具有超常表現(xiàn)能力的億萬富翁、奧運(yùn)選手和全優(yōu)學(xué)生，并總結(jié)出他們共通的特性：

　　確定每日工作的輕重緩急。他們會找出當(dāng)務(wù)之急，并在每天伊始花兩個(gè)小時(shí)來完成。

　　注重精力，而非時(shí)間。他們會專注地做每一件事，睡覺、吃飯、運(yùn)動、短暫休息，但是他們也會最大限度地提升精力，借此提高產(chǎn)出。

　　遵守80/20原則。80%的結(jié)果源于20%的活動，因此，他們會找到這20%的活動，忽略其他不必要的內(nèi)容。

　　我們認(rèn)為這里描述的應(yīng)該是放熱型領(lǐng)導(dǎo)力，而非吸熱型領(lǐng)導(dǎo)力。換句話說，領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生的能量應(yīng)該多過自身消耗的能量。沒有能量，提升績效也就無從說起。

　　向提升績效型思維的轉(zhuǎn)變

　　沒有人知道未來會怎樣。但是，如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠采取并維持提升績效型心態(tài)，將可從容、靈活地應(yīng)對千變?nèi)f化的局勢，有效滿足各項(xiàng)要求，并在此過程中激勵和引領(lǐng)員工向前發(fā)展。

　　想象一下自己正坐在一把轉(zhuǎn)椅上——相較于簡單直接的處理方式，你可以在多個(gè)不同的體系間旋轉(zhuǎn)變化，采取最理想的處理方式。這其中的核心就是靈活應(yīng)變的能力，只有具備這樣的能力，你才能妥善應(yīng)對周邊各項(xiàng)變化。

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