私營企業(yè)做好績效管理的方法

　　做績效管理應(yīng)考慮企業(yè)自身的特點(diǎn)。本文圍繞私營企業(yè)的特點(diǎn)，重點(diǎn)探討了私營企業(yè)在做好績效管理應(yīng)避免的十個(gè)問題。

　　績效管理如今在中國已成為一個(gè)熱門話題�？鐕�公司一直重視績效管理，自然不必多言。國內(nèi)企業(yè)，不論是國有還是民營，都開始意識到績效管理的重要性。雖然部分企業(yè)還在“上績效，還是不上”這個(gè)問題上猶豫不決，但不少企業(yè)已通過各種方式開始引入績效管理的理念和實(shí)踐，建立績效管理體系，實(shí)施績效管理和衡量，而且部分企業(yè)已經(jīng)獲得了初步成效。

　　相對國有企業(yè)，民營企業(yè)尤其是私營企業(yè)，有其自身的特殊性，概括表現(xiàn)在：關(guān)鍵職位家族化，決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)相對集中；工作效率低，員工工作主動(dòng)性與積極性無法得到充分的發(fā)揮；企業(yè)用人標(biāo)準(zhǔn)也常因一時(shí)一事而頻繁變化，企業(yè)缺乏凝聚力；中層管理人員綜合素質(zhì)偏低；員工缺乏安全感和對企業(yè)的認(rèn)同感，勞資雙方互存有戒心。不重視這些差異性，績效管理是難以進(jìn)行的。

　　私營企業(yè)要做好績效管理，應(yīng)重視以下十個(gè)問題：

　　第一，統(tǒng)一認(rèn)識，明確目的

　　提起績效管理，人們往往會(huì)將它同“績效考核”相混淆，甚至將它們等同起來。而談到績效考核時(shí)，又以為就是打打分，然后依以進(jìn)行獎(jiǎng)罰（甚至只罰不獎(jiǎng)），因而對之產(chǎn)生莫名的恐懼，由此引發(fā)不自覺的抵觸情緒。

　　實(shí)際上，績效管理是一個(gè)管理體系，而績效考核僅僅是冰山一角。要使得績效管理變得真正有效，任何一個(gè)環(huán)節(jié)都不應(yīng)忽視。整體來講，績效管理包含四個(gè)環(huán)節(jié)：績效計(jì)劃、績效考核、績效反饋和績效改進(jìn)，四個(gè)環(huán)節(jié)組成一個(gè)循環(huán)流程，在績效改進(jìn)之后又返回到績效計(jì)劃，以此形成績效管理的良性循環(huán)。

　　而考核也不等同于打分，發(fā)獎(jiǎng)金。當(dāng)然，通過績效考核對員工的績效打分，然后把績效分?jǐn)?shù)同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎(jiǎng)金掛鉤，獎(jiǎng)勤罰懶，以此進(jìn)行激勵(lì)，的確是考核的重要目的。但是，績效考核的目標(biāo)是多重的，除上述方式外，還可通過其他方式，如公開表揚(yáng)、晉升，對績優(yōu)員工進(jìn)行激勵(lì)。考核的結(jié)果更可廣泛地運(yùn)用在員工招聘、培訓(xùn)和發(fā)展、晉升等人力資源管理系統(tǒng)中。通過績效考核，發(fā)現(xiàn)企業(yè)招聘的員工是否是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所真正需要的人才；通過績效考核，發(fā)現(xiàn)員工的知識和技能同企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的知識和技能之間的差距，從而制定培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃。

　　因此，做績效管理之前，要澄清認(rèn)識，消除因概念不清、目的不明引起的恐懼心理，為下面的工作掃清障礙。

　　第二，要做好績效管理的基礎(chǔ)工作——職務(wù)說明書

　　職務(wù)說明書是組織設(shè)計(jì)的成果之一，它是績效考核指標(biāo)設(shè)定的重要依據(jù)，是績效管理的基本點(diǎn)，離開了職務(wù)說明書，一些績效管理都只能是空談乏味，蒼白無力。然而，私營企業(yè)由于受自身特點(diǎn)的影響，往往忽略這個(gè)基礎(chǔ)工作，每個(gè)崗位的職責(zé)只限于口頭的約定，靠習(xí)慣來維護(hù)，缺乏明確的界定。如果這個(gè)基礎(chǔ)性工作不做扎實(shí)就做績效考核，就會(huì)感到無所適從，最終還是要返工的。因此，做之前要對每個(gè)崗位進(jìn)行科學(xué)認(rèn)真的調(diào)查分析，獲得科學(xué)可靠盡可能量化的數(shù)據(jù)，形成職務(wù)分析說明書。整個(gè)職務(wù)分析本身就是一個(gè)科學(xué)的體系，一個(gè)系統(tǒng)，既可以用來進(jìn)行績效管理，也可以用來進(jìn)行職務(wù)變動(dòng)，員工招聘、培訓(xùn)，還可以提供薪酬管理有關(guān)的信息，是進(jìn)行職務(wù)評價(jià)確定崗位價(jià)值的重要依據(jù)。

　　第三，抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)，不可面面俱到

　　相對國企，私企不具備人才、管理優(yōu)勢，企業(yè)基礎(chǔ)管理工作也很不扎實(shí)，因此，選取績效考核指標(biāo)一定要特別慎重�？梢杂脕砜己说闹笜�(biāo)非常多，企業(yè)要找出能驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的績效目標(biāo)，判斷其對企業(yè)的影響。面面俱到、細(xì)枝末節(jié)的衡量指標(biāo)不僅會(huì)加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力，而且因其繁雜會(huì)使用員工感到困惑。這對于私營企業(yè)來說，又是一個(gè)需要注意的地方。沒做考核時(shí)，企業(yè)處于一種無指標(biāo)狀態(tài)，一說要做考核，恨不能把能想到的方面都考慮進(jìn)來，不如此就唯恐不“全面”。

　　KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)取得高效益。KPI有效地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可以考核的標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績體系，通過業(yè)績體系牽引、推動(dòng)員工，將員工的行為和企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結(jié)合在一起。

　　第四，注重指標(biāo)體系的關(guān)聯(lián)性和一致性

　　無論是私企還是國企，在制定考核指標(biāo)時(shí)，往往將各個(gè)崗位單獨(dú)拿出來考慮，做完之后也不做整體平衡，結(jié)果執(zhí)行時(shí)就發(fā)現(xiàn)考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)并不統(tǒng)一，甚至矛盾，根本做不下去。事實(shí)上，不同職務(wù)的考核指標(biāo)因其在組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)聯(lián)性而也會(huì)表現(xiàn)出較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，如果方向不一致，就會(huì)在各指標(biāo)間會(huì)出現(xiàn)對立和矛盾。

　　例如，在對培訓(xùn)員進(jìn)行考核時(shí)，企業(yè)受訓(xùn)員工的實(shí)際表現(xiàn)就會(huì)成為培訓(xùn)員的考核指標(biāo)之一，因?yàn)槭苡?xùn)員工的工作績效能夠反映培訓(xùn)員的工作績效，因此，企業(yè)受訓(xùn)員工和培訓(xùn)員的考核指標(biāo)就應(yīng)該有一致的方向，使他們因指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性而產(chǎn)生利益的共同性。

　　第五，不要片面追求指標(biāo)的量化

　　現(xiàn)在搞績效考核，人們都有一個(gè)普遍趨勢：一味追求指標(biāo)的量化，認(rèn)為只有量化才能保證公平，避免了主觀臆斷帶來的偏差。實(shí)際上，并非一切績效衡量指標(biāo)都需量化，而且也不可能做到都量化。管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)，一切皆要量化的想法最多只是一種不切實(shí)際的想法。要根據(jù)不同的崗位（職務(wù)），選擇最能反映出工作業(yè)績的指標(biāo)，能量化最好量化，不適宜量化的就不必硬性量化，如工作態(tài)度就不好量化，但在員工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。我們完全可以通過多角度（如360）的方式進(jìn)行衡量，通過與其有工作聯(lián)系的上級、同事和下屬共同考核來實(shí)現(xiàn)。

　　第六，充分溝通，避免考核指標(biāo)硬性下放

　　績效指標(biāo)的設(shè)定是從上至下，層層分解的，從公司的整體目標(biāo)到事業(yè)部的目標(biāo)，再分解到部門、崗位。在自上而下的分解過程當(dāng)中，需要每一層次的管理者將指標(biāo)和目標(biāo)通過“溝通”的方式，傳遞給下一層面。而被考核的一方，需要根據(jù)分解的指標(biāo)和目標(biāo)，結(jié)合實(shí)際的情況，提出意見和建議。這些意見和建議有時(shí)是對指標(biāo)和目標(biāo)提出異議，有時(shí)是對完成所分解的指標(biāo)提出所需資源上的支持和要求。

　　然而，績效指標(biāo)設(shè)定過程當(dāng)中的“溝通”說起來簡單明了，但80%的公司在進(jìn)行這一環(huán)節(jié)時(shí)，并不能真正做到考核方與被考核方面對面的溝通、交流信息和解決問題，而是將這一過程變成硬性下放指標(biāo)，被考核的一方?jīng)]有發(fā)言的權(quán)利，即使對指標(biāo)存在疑義，仍然必須承接下來。沒有達(dá)成共識的指標(biāo)是不具備激勵(lì)作用的，由于缺乏被考核方面的積極主動(dòng)支持，操作性是要大打折扣的。在私營企業(yè)，由于員工對企業(yè)的認(rèn)同感低，績效指標(biāo)設(shè)定過程的“溝通”就顯得尤為重要。

　　第七，重視績效反饋

　　績效管理的最根本目標(biāo)是不斷提高員工和企業(yè)的績效，在競爭日趨激烈的環(huán)境中建立持久的競爭優(yōu)勢。只做考核而不反饋結(jié)果，考核優(yōu)秀的不清楚好在哪里，如何繼續(xù)提高；考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪里。這樣，考核便失去其重要的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲與培訓(xùn)的功能。這是很多企業(yè)容易忽視的地方。

　　反饋的方式主要是績效面談。對于績效差的員工，因?yàn)檎勗捑哂信�評性，且與隨后的獎(jiǎng)懲措施相聯(lián)系，所以很敏感。因此，績效面談應(yīng)做到對事不對人，將集中點(diǎn)放在績效結(jié)果上，先不要責(zé)怪和追究員工的責(zé)任與過錯(cuò)，盡量不帶威脅性。其次是談具體，不要做泛泛的、抽象的評價(jià)，要拿出具體結(jié)果來支持結(jié)論，援引數(shù)據(jù)，列舉實(shí)例。最后通過雙向溝通，找出績效較差的原因，共同商量制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。

　　第八，將考核結(jié)果落實(shí)到獎(jiǎng)酬上，推動(dòng)績效的改進(jìn)

　　“轟轟烈烈”的績效考核結(jié)束了，可企業(yè)出于種種考慮，往往在獎(jiǎng)酬上不能兌現(xiàn)或不能完全兌現(xiàn)，很多企業(yè)都存在這樣的問題。這樣做，別說績效管理了，就連績效考核這個(gè)層面都談不上。但僅僅兌現(xiàn)獎(jiǎng)酬還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，相當(dāng)多管理者會(huì)認(rèn)為我已經(jīng)發(fā)獎(jiǎng)金了，員工應(yīng)該知道怎么去做，可事實(shí)上，他們期望看到的在下一考核期員工實(shí)際工作業(yè)績的變化并不會(huì)自動(dòng)出現(xiàn)。因此，兌現(xiàn)獎(jiǎng)酬就可發(fā)揮雙重功效，一是對員工過去的績效予以肯定，激發(fā)其成就感，二是明確下一考核期績效改進(jìn)的方向和重點(diǎn)，并給予建議。

　　第九，將績效管理工作普遍化

　　談到績效管理，人們往往認(rèn)為這是人力資源部門的工作，應(yīng)由人力資源部門來唱主角。實(shí)際上，員工的績效關(guān)乎整個(gè)企業(yè)，績效管理應(yīng)成為部門經(jīng)理、員工個(gè)人、人力資源部共同承擔(dān)的工作，建立高績效企業(yè)文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責(zé)任，離開絕大部門管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動(dòng)的績效管理體系注定是要失敗的。

　　在績效管理中，正確的管理模式是部門經(jīng)理對績效結(jié)果負(fù)責(zé)而人力資源部對流程負(fù)責(zé)。人力資源部的職責(zé)是建立整個(gè)企業(yè)的績效管理體系，包括政策、流程和工具。職能部門管理人員必須對其所管理的部門及員工的績效負(fù)最終責(zé)任。員工個(gè)人更不應(yīng)成為績效管理的旁觀者�？冃Ч芾黻P(guān)乎員工的切身利益，員工應(yīng)積極參與到績效管理的每一個(gè)步驟中。實(shí)踐證明，只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績效管理才能達(dá)到最大化的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)多贏的結(jié)果。

　　第十，必要時(shí)對原有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，優(yōu)化管理流程

　　在實(shí)際操作中經(jīng)常會(huì)遇到這樣的情況，一個(gè)績效管理方案出臺后，也得到了管理者和員工的認(rèn)可，但這個(gè)方案卻并不能很好地推行下去，甚至是推行失敗，原因就在于企業(yè)內(nèi)的一些知識性的、保障性的東西并沒有建立起來，例如：崗位設(shè)置不合理，流程不清晰。這些沒有得到精簡的崗位和繁瑣的流程，都會(huì)對績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生障礙。有時(shí)甚至在制定績效考核體系時(shí)，就會(huì)因組織結(jié)構(gòu)不合理，管理流程不暢通而使考核體系無法建立，這時(shí)就有必要先做調(diào)整優(yōu)化工作，進(jìn)一步掃清障礙。（閔必華）

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