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如何加強(qiáng)母公司對(duì)子公司的管理
母子公司間的權(quán)利博弈問題是企業(yè)集團(tuán)普遍面臨的難題。從權(quán)利需求角度來看，根據(jù)社會(huì)心理學(xué)家戴維·麥克利蘭的成就理論，“權(quán)利需求是個(gè)體在工作情境中的重要需要”，即人們希望對(duì)外在的環(huán)境產(chǎn)生一種控制感，而不希望在現(xiàn)實(shí)面前無能為力、無所適從，因而人們總希望能夠獲取足夠大的權(quán)利。以下是小編幫大家整理的如何加強(qiáng)母公司對(duì)子公司的管理，希望對(duì)大家有所幫助。
如何加強(qiáng)母公司對(duì)子公司的管理
一、考核體系
A集團(tuán)公司為一實(shí)行上下游、內(nèi)外貿(mào)、產(chǎn)銷一體化、按照現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)作，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國經(jīng)營的綜合性能源公司。為加強(qiáng)集團(tuán)公司下屬子公司管理，發(fā)揮集團(tuán)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)各子公司經(jīng)營、生產(chǎn)行為的引導(dǎo)作用，進(jìn)一步提高子公司的積極性、創(chuàng)造性和執(zhí)行力，確保集團(tuán)公司當(dāng)前利益與長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。集團(tuán)公司對(duì)子公司的考核，遵循以下原則：
(1)落實(shí)戰(zhàn)略，體現(xiàn)板塊差異。在考核指標(biāo)的制定上充分體現(xiàn)子公司所處板塊類型特點(diǎn)，實(shí)行差異化考核指標(biāo)。
(2)注重業(yè)績，完善激勵(lì)約束機(jī)制。根據(jù)各子公司實(shí)際業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的比較，確定各子公司考核結(jié)果;適當(dāng)強(qiáng)化激勵(lì)與獎(jiǎng)懲力度，體現(xiàn)子公司責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)與利益的統(tǒng)一。
(3)面向未來，有效傳遞壓力。對(duì)子公司的經(jīng)營目標(biāo)考核，在考慮各子公司歷史與現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)的同時(shí)，更需要面向未來，具備前瞻性、挑戰(zhàn)性和持續(xù)性，有效傳遞集團(tuán)公司經(jīng)營發(fā)展壓力，牽引子公司迅速突破，快速發(fā)展。
(4)公平公正，簡化實(shí)際操作。通過子公司業(yè)績目標(biāo)值設(shè)定調(diào)動(dòng)子公司主觀能動(dòng)性，鼓勵(lì)其實(shí)際貢獻(xiàn)，力求公正公平。方案便于溝通，易于戰(zhàn)略目標(biāo)落地。
年度考核的制度指標(biāo)體系：子公司績效考核內(nèi)容主要由績效指標(biāo)、監(jiān)控指標(biāo)、否決項(xiàng)及科技創(chuàng)新指標(biāo)組成。
(1)績效指標(biāo)。主要引導(dǎo)子公司提升自身資產(chǎn)效率和盈利能力，并依據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和發(fā)展階段，設(shè)定有針對(duì)性的指標(biāo)。不同業(yè)務(wù)板塊的板塊指標(biāo)設(shè)置不同，相同指標(biāo)的權(quán)重不同。
(2)監(jiān)控指標(biāo)。主要引導(dǎo)子公司關(guān)注影響經(jīng)營的關(guān)鍵要素如安全生產(chǎn)、質(zhì)量、進(jìn)度、工程造價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)管理、和諧企業(yè)建設(shè)、遵守法紀(jì)、其他等方面，并遵循集團(tuán)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略重點(diǎn)。該類指標(biāo)為減分項(xiàng)，不單獨(dú)占權(quán)重，累計(jì)扣分不超過30分。
(3)否決項(xiàng)。主要警示子公司不得出現(xiàn)對(duì)集團(tuán)公司有重大影響的事項(xiàng)。如出現(xiàn)否決項(xiàng)，整個(gè)績效考核得分為0。
(4)科技創(chuàng)新指標(biāo)。主要鼓勵(lì)子公司實(shí)踐科技創(chuàng)新，此指標(biāo)為加分指標(biāo)，累計(jì)加分不超過10分。
年度考核指標(biāo)內(nèi)容和權(quán)重，按被考核對(duì)象所在板塊的不同而有所區(qū)分，板塊劃分。例如：
該考核體系的指導(dǎo)原則是正確的，在指標(biāo)體系建立的時(shí)候應(yīng)注重使用相對(duì)數(shù)、而避免過多使用絕對(duì)數(shù)�？冃е笜�(biāo)中有利潤總額、營業(yè)收入，但是未考慮為創(chuàng)造這些利潤、收入所付出的成本。如果換成凈資產(chǎn)收益率、成本費(fèi)用利潤率等則更能衡量真正的經(jīng)營狀況。
二、考核指標(biāo)的下達(dá)
績效指標(biāo)需要賦予具體的量化值，但是根據(jù)考核體系的一般原則，很難有量的界定，所以在操作層面上集團(tuán)公司根據(jù)集團(tuán)公司的目標(biāo)，及上兩年分、子公司績效完成情況，本著增長的趨勢，下達(dá)量化指標(biāo)。每年會(huì)在上兩年的基礎(chǔ)上上浮幾個(gè)百分點(diǎn)。這樣的指標(biāo)下達(dá)易于操作，但還是缺乏一定的調(diào)查考證的科學(xué)性。未考慮每個(gè)企業(yè)潛在的生產(chǎn)經(jīng)營能力和實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)經(jīng)濟(jì)背景�？己酥笜�(biāo)與子公司的一把手的薪酬掛鉤，子公司為了完成集團(tuán)公司下達(dá)的指標(biāo)時(shí)會(huì)隱瞞收入或虛報(bào)收入，不按時(shí)歸集成本費(fèi)用等手段來粉飾經(jīng)營數(shù)據(jù)�；蛘咴谀杲K考核的時(shí)候會(huì)向上級(jí)部門反映這樣、那樣的客觀原因，來掩蓋考核目標(biāo)未完成的結(jié)果。這樣年復(fù)一年的反復(fù)循環(huán)使得企業(yè)的經(jīng)營效率如何能提高。
三、存在的問題
(1)對(duì)子公司經(jīng)營者的考核尚停留在績效考核層面，沒有上升到系統(tǒng)的績效管理高度，績效考核的結(jié)果僅僅用于薪酬發(fā)放，不重視對(duì)人才的評(píng)價(jià)、培訓(xùn)與成長等。
(2)集團(tuán)公司對(duì)收入與利潤指標(biāo)的制定缺乏強(qiáng)有力的市場調(diào)研依據(jù)，基本根據(jù)上年度的業(yè)績情況確定，因此子公司管理團(tuán)隊(duì)常常根據(jù)本公司的需要進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整，或虛報(bào)或隱瞞。
(3)集團(tuán)公司過分注重單個(gè)子公司的即時(shí)效益，忽視子公司與集團(tuán)的持續(xù)協(xié)同成長，同時(shí)子公司也不將集團(tuán)的利益放在首位，在利益分配上與集團(tuán)之間討價(jià)還價(jià)。
四、對(duì)策
(一)在確立對(duì)子公司經(jīng)營績效的管理時(shí)應(yīng)該
(1)服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略。根據(jù)集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略確定子公司的戰(zhàn)略定位，以此作為對(duì)子公司經(jīng)營者開展績效管理的依據(jù)。
(2)實(shí)現(xiàn)“三贏”。
1)通過給子公司經(jīng)營者提供有關(guān)績效的導(dǎo)向與反饋，改進(jìn)子公司經(jīng)營者的績效，提升其職業(yè)化管理水平，促進(jìn)子公司經(jīng)營者成長。2)調(diào)動(dòng)子公司及其經(jīng)營者的積極性，讓子公司真正沖到市場一線，培養(yǎng)開拓市場，不斷創(chuàng)新的意識(shí)，增強(qiáng)子公司的競爭力，達(dá)到子公司自我發(fā)展的目的。
3)推動(dòng)子公司的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，并對(duì)集團(tuán)做出最大的貢獻(xiàn)，培養(yǎng)集團(tuán)公司的核心能力，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)利益最大化。
(3)增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的凝聚力。績效管理不僅要使子公司具備獨(dú)立經(jīng)營能力，減少對(duì)集團(tuán)公司的依賴，也要讓子公司的經(jīng)營與整個(gè)集團(tuán)的利益相一致，考核指標(biāo)之間必須協(xié)調(diào)與制衡，避免子公司與集團(tuán)公司之間的相互“算計(jì)”以及子公司損害集團(tuán)利益的現(xiàn)象。
(二)指標(biāo)體系建設(shè)
(1)考核指標(biāo)應(yīng)兼顧企業(yè)業(yè)績指標(biāo)與個(gè)人指標(biāo)。企業(yè)業(yè)績是子公司經(jīng)營者績效最直接也是最終的反映。經(jīng)營者績效評(píng)價(jià)的實(shí)質(zhì)是以經(jīng)營期間內(nèi)企業(yè)真實(shí)價(jià)值的變動(dòng)狀況來衡量經(jīng)營者的績效。在評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇上應(yīng)以企業(yè)業(yè)績指標(biāo)為主，個(gè)人素質(zhì)、能力以及努力程度為輔。
(2)考核指標(biāo)應(yīng)精確反映子公司業(yè)績和戰(zhàn)略發(fā)展方向的關(guān)鍵。首先，各個(gè)考核指標(biāo)的目的要明確，考核依據(jù)要具體，以免給子公司造成誤解，錯(cuò)誤引導(dǎo)其經(jīng)營行為。其次，績效考核指標(biāo)不宜過多，而在于實(shí)用。指標(biāo)設(shè)置過多，不僅使子公司經(jīng)營者無所適從，還容易加大集團(tuán)公司對(duì)子公司經(jīng)營者考核的工作量和難度，難免最終使考核流于形式。而一個(gè)良好的指標(biāo)設(shè)置可以起到若干指標(biāo)結(jié)合在一起所起的作用，少數(shù)關(guān)鍵指標(biāo)就能起到激勵(lì)子公司努力去完成業(yè)績的作用，并規(guī)范子公司內(nèi)部管理。
(3)考核指標(biāo)間應(yīng)存在合理的因果聯(lián)系�？己酥笜�(biāo)之間應(yīng)盡量形成因果關(guān)系，起到相互制衡的作用。因?yàn)橹笜?biāo)單一或若干指標(biāo)之間的制衡關(guān)系不密切，不僅起不到有效激勵(lì)子公司提高業(yè)績的作用，還容易使子公司鉆業(yè)績考核的漏洞，有意隱瞞實(shí)際效益，從而產(chǎn)生有利于子公司及其經(jīng)營者而有損集團(tuán)利益的行為。
(4)由于對(duì)子公司經(jīng)營者的考核以子公司的業(yè)績?yōu)橹�，所以考核指�?biāo)的設(shè)置應(yīng)兼顧財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)的成長性指標(biāo)，即業(yè)績考核既要重視結(jié)果，也要重視過程，并指明非財(cái)務(wù)指標(biāo)是如何影響長期財(cái)務(wù)目標(biāo)的。而且各個(gè)指標(biāo)權(quán)重應(yīng)根據(jù)各個(gè)子公司的成長情況有所側(cè)重和不同。同時(shí)，學(xué)習(xí)與發(fā)展方面的非財(cái)務(wù)成長性指標(biāo)是較高層次的要求，這類指標(biāo)是在集團(tuán)與子公司達(dá)到穩(wěn)步發(fā)展和成熟階段時(shí)才顯得突出和重要。
集團(tuán)如何有效管控子公司
對(duì)于整個(gè)企業(yè)群體來講，集團(tuán)企業(yè)對(duì)于子公司管控的問題都是普遍而又嚴(yán)重的。而集團(tuán)管控方面的問題，主要的表現(xiàn)在兩個(gè)方面：
一方面是戰(zhàn)略協(xié)同問題
作為跨區(qū)域、跨業(yè)務(wù)的集團(tuán)型企業(yè)來說，眾多的下屬企業(yè)，在戰(zhàn)略層面上，就是發(fā)展方向上保持一致，是非常重要的，而這也是在公司管控方面普遍性的問題。尤其是當(dāng)下屬企業(yè)，為具有獨(dú)立法人資格的子公司、或是通過兼并收獲而融入集團(tuán)體系內(nèi)的時(shí)候，這方面的問題就更為的突出，而且能否有效的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同也將極大的影響集團(tuán)是否能夠穩(wěn)定的發(fā)展。
另一方面是業(yè)務(wù)協(xié)同問題
作為大型跨區(qū)域運(yùn)行的集團(tuán)，其業(yè)務(wù)經(jīng)營部門、財(cái)務(wù)部門、銷售部門、生產(chǎn)部門、人力資源部門等等，也將面臨跨區(qū)域分布的狀況。通過怎樣的方式，保證不同區(qū)域的生產(chǎn)單位、銷售單位，實(shí)現(xiàn)相互配合、協(xié)同運(yùn)營，推動(dòng)業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展；通過怎樣的手段保證財(cái)務(wù)部門、人力資源部門等職能部門能夠與總部保持高度的一致，進(jìn)而保證總部管理要求的全面實(shí)施，也將是集團(tuán)企業(yè)所要面臨的問題。
上述的戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務(wù)協(xié)同都是外在的表象問題，而在管理層面上，主要是以下幾方面的核心問題：
1、管理紐帶問題
管理紐帶，也就是集團(tuán)體系內(nèi)，總部與下屬單位建立從屬關(guān)系的方式。一般來說，簡單的是以分公司和子公司的形式進(jìn)行劃分。在子公司方面，又可以分為全資、絕對(duì)控股、相對(duì)控股、參股等不同的股權(quán)持有方式。這是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控的法理基礎(chǔ)，也是運(yùn)作集團(tuán)管控的平臺(tái)基礎(chǔ)。很多集團(tuán)型企業(yè)，有發(fā)展速度過快、戰(zhàn)略不夠清晰等原因，在這樣基礎(chǔ)上的問題上，還存在股權(quán)關(guān)系不清、股權(quán)層級(jí)不明等問題，從而從根本上影響了集團(tuán)管控的有效實(shí)施。
2、管控模式問題
一般來講，簡單的管控模式分為財(cái)務(wù)型管控、戰(zhàn)略型管控和操作型管控。其中財(cái)務(wù)型管控是對(duì)下屬單位授權(quán)較多的一種模式，操作型則是授權(quán)最少的一種模式。企業(yè)選擇怎樣的管控模式，將決定了后續(xù)如何進(jìn)行進(jìn)一步的管理體系設(shè)計(jì)，而現(xiàn)在也有很多的企業(yè)存在管控模式不清晰的問題。
3、總部定位問題
在總部對(duì)于下屬單位進(jìn)行管理過程中，很多企業(yè)也存在著總部定位不清的問題�？偛慷ㄎ痪褪侵缚偛砍袚�(dān)的核心職能有哪些，一般有戰(zhàn)略投資中心、資本運(yùn)營中心、財(cái)務(wù)監(jiān)管中心、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)中心等等，通過這個(gè)作為未來總部和下屬單位進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分的基礎(chǔ)，而現(xiàn)在大量的集團(tuán)型企業(yè)對(duì)此缺乏明確的概念。
4、治理結(jié)構(gòu)問題
以法理的角度來講，治理結(jié)構(gòu)是管控的核心基礎(chǔ)。在股權(quán)基礎(chǔ)上，通過董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、專項(xiàng)委員會(huì)、經(jīng)理層等不同角色的劃分，實(shí)現(xiàn)公司管理的規(guī)范化運(yùn)作。而現(xiàn)在絕大多數(shù)的集團(tuán)企業(yè)，治理結(jié)構(gòu)還有待進(jìn)一步的完善。
5、權(quán)責(zé)劃分問題
總部與下屬機(jī)構(gòu)之間明確的權(quán)責(zé)劃分，可以說關(guān)系到集團(tuán)管控能否合理的實(shí)施。因?yàn)椋F(xiàn)在總部和下屬機(jī)構(gòu)之間的矛盾，就是集中在大量業(yè)務(wù)發(fā)展、職能管理的決策權(quán)方面。在一些管理內(nèi)容上，有時(shí)總部要管、有時(shí)又授權(quán)給下屬機(jī)構(gòu)，如果沒有明確的劃分確認(rèn)，那么就會(huì)導(dǎo)致總部和下屬機(jī)構(gòu)之間管理的無所適從，不僅影響效率，甚至?xí)䦷砉芾淼幕靵y。
6、集團(tuán)整體企業(yè)文化問題
集團(tuán)管理也要努力在集團(tuán)內(nèi)部，構(gòu)建起支撐集團(tuán)管控的企業(yè)文化。而現(xiàn)在大量的企業(yè)不僅沒有管控的文化，甚至連最基本的企業(yè)文化也是缺失的。管理最終的落腳點(diǎn)都是人，如果能夠建立起一套有效的文化，讓員工從內(nèi)心上去理解、支持集團(tuán)的管控要求，那么也將實(shí)現(xiàn)事半功倍的效果。
集團(tuán)企業(yè)有效管控子公司的方法與手段
在明確了集團(tuán)管控過程中可能存在問題基礎(chǔ)上，集團(tuán)總部為實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司有效管理，可以采用如下的方法與手段：
1、明確集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略
首先，集團(tuán)型企業(yè)一定要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略�？偛繉�(duì)于下屬單位管控的目的，就是為了能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)總體的發(fā)展目標(biāo)，而且后續(xù)的管控方式、管控體系的構(gòu)建都將是以集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向。所以，明確的發(fā)展戰(zhàn)略是集團(tuán)總部對(duì)下屬單位能夠?qū)崿F(xiàn)有效管控的前提。
在明確戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步的對(duì)管控模式進(jìn)行選擇。三種管控模式的區(qū)別主要如下：
財(cái)務(wù)型管控：分權(quán)程度較高的管控模式，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)。以追求投資回報(bào)、資本增值為唯一目標(biāo)，無明確產(chǎn)業(yè)選擇，通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化。
戰(zhàn)略型管控：一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)板塊。追求核心產(chǎn)業(yè)發(fā)展，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。
操作型管控：集權(quán)程度最高的管控模式，一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，強(qiáng)調(diào)二級(jí)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，集團(tuán)整體協(xié)調(diào)成長。
實(shí)際上，管控模式并不是固定的，而是要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，進(jìn)行針對(duì)性的設(shè)計(jì)的。財(cái)務(wù)型、戰(zhàn)略型、操作型只是具有代表性的模式，在企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用過程中，并不是要嚴(yán)格按照模式所要求的劃分的，而是融合不同模式針對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展要求的優(yōu)勢和長處，形成自身特定的管控模式的。
2、明確總部定位
總部定位就是總部未來管理的內(nèi)容和職能的定位。一般來說，大型集團(tuán)的總部最主要的管理財(cái)務(wù)權(quán)、人事權(quán)和戰(zhàn)略發(fā)展權(quán)，也就是“管錢、管人、管方向”。在此基礎(chǔ)上，在根據(jù)集團(tuán)總部的需要，增加相應(yīng)的管理內(nèi)容，比如說投融資管理、研發(fā)管理等等，從而最終形成總部的明確定位，為后續(xù)的權(quán)責(zé)劃分奠定基礎(chǔ)。
3、理順管理紐帶、完善治理結(jié)構(gòu)、構(gòu)建清晰合理的組織結(jié)構(gòu)
有人認(rèn)為對(duì)于下屬單位管理的難點(diǎn)在于，具有獨(dú)立法人的子公司。而實(shí)際上，對(duì)于此類下屬機(jī)構(gòu)管理簡單的方式，就是通過完善其治理結(jié)構(gòu)。通過成立各司其責(zé)的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、專業(yè)委員會(huì)、經(jīng)理層等等，來規(guī)范化的管理。這樣，集團(tuán)總部就可以通過自身的股權(quán)所有關(guān)系，從董事會(huì)層面參與子公司的運(yùn)作，從而決定重大的人事任免、戰(zhàn)略計(jì)劃制定等等，從根本上避免，獨(dú)立法人資格的子公司成為超脫于集團(tuán)體系的獨(dú)立王國的可能。
4、合理進(jìn)行總部和子公司之間的權(quán)責(zé)劃分
通過總部和子公司之間明確合理的權(quán)責(zé)劃分，實(shí)現(xiàn)管理的有序、高效。一般來講，就是從戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、重大項(xiàng)目實(shí)施、研發(fā)管理、市場開發(fā)、融資和資本運(yùn)作、財(cái)務(wù)管理、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行、資產(chǎn)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和防范、人力資源管理等等管理維度方面，明確總部和下屬單位所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，明確不同的管理內(nèi)容的決策權(quán)、審批權(quán)、建議權(quán)等等劃分，從而實(shí)現(xiàn)總部和下屬單位之間的有效協(xié)同，防止出現(xiàn)管理混亂現(xiàn)象的大規(guī)模發(fā)生。
5、加強(qiáng)績效管理，完善制度管理體系
在構(gòu)建一系列的管理平臺(tái)的基礎(chǔ)上，也還需要加強(qiáng)績效管理工作。也就是通過明確的績效考核機(jī)制，約束和指導(dǎo)下屬單位的業(yè)務(wù)經(jīng)營情況；而且，通過建立完善的制度管理管理體系，逐步實(shí)現(xiàn)從人治向制度治理的轉(zhuǎn)變，使日常的管理工作，有章可循、有法可依，從體系層面上提高效率。
6、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)
良好的企業(yè)文化可以將員工的行為，從被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)。在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建優(yōu)良的管控文化，也將有助于總部對(duì)于下屬業(yè)務(wù)單位的有效管理。具體可以從戰(zhàn)略引導(dǎo)、組織認(rèn)同、行為規(guī)范等不同的層面和維度進(jìn)行相應(yīng)的構(gòu)建與完善，以形成多層次、多維度的立體文化體系，讓總部和下屬單位的員工，在配合、協(xié)同、實(shí)施、運(yùn)作方面，形成主動(dòng)地行為，進(jìn)而保證整體管控要求高效、有序的實(shí)施。
綜上所述，隨著XX行業(yè)的不斷發(fā)展，越來越多的業(yè)內(nèi)企業(yè)將成為跨區(qū)域、跨業(yè)務(wù)經(jīng)營的集團(tuán)型企業(yè)。進(jìn)一步梳理自身的集團(tuán)管理體系，使之能夠更好的規(guī)避管理風(fēng)險(xiǎn)、提升管理效率，也必將成為越來越多企業(yè)的選擇。相信，只要企業(yè)能夠充分認(rèn)識(shí)集團(tuán)管控可能存在的問題，只要企業(yè)高度重視集團(tuán)管控中的方法與手段，并且能夠根據(jù)自身的實(shí)際情況，合理的構(gòu)建集團(tuán)管理體系，那么大量集團(tuán)型的XX企業(yè)也必將進(jìn)一步的實(shí)現(xiàn)競爭能力的提升，助力企業(yè)的跨越式成長，在新的臺(tái)階上實(shí)現(xiàn)企業(yè)的新發(fā)展。
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