績效管理怎樣以理服人

　　凡職業(yè)人的棲息地，精神的綠茵間總有流水淙淙的績效管理過程。不斷重溫過程的人力資源經(jīng)理們自會越來越明白每當(dāng)年終績效考評結(jié)束以后，很多人力資源經(jīng)理都會感覺搬去了壓在心頭的一塊大石，完成了一項重要工程，可以稍作喘息。然而，在跳出轟轟烈烈的考評場景之后，我們別忽視要對此做總結(jié)，甚至要冷靜地反思。

　　前提：是管理，而不是簡單的考核

　　績效管理，是各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)，共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升等持續(xù)循環(huán)的過程�？冃Э荚u只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，而我們在對員工進(jìn)行績效管理的時候，容易片面地、盲目地把所有的精力都投入其中，而忽視了其他環(huán)節(jié)的有機(jī)結(jié)合，其結(jié)果往往是我贏你輸（wln-Jose）。所以，如果想在績效管理上實現(xiàn)雙贏（wln-wIn），每一個環(huán)節(jié)都需要投入精力，不可脫節(jié)。要知道績效是管理出來的，不是考核出來的！

　　基石：規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)

　　言簡意賅、便于衡量有些企業(yè)的績效管理方案中的規(guī)則和評定標(biāo)準(zhǔn)通常都是咨詢公司做好的，或者是從績效管理實務(wù)等書籍中照搬的，甚至是從網(wǎng)絡(luò)上“copy”借鑒來的。在實際推進(jìn)的過程中，會發(fā)現(xiàn)很多規(guī)則和評判標(biāo)準(zhǔn)的描述都比較模糊，不好把握。

　　所以，在制定績效管理方案時，不僅要避免官話套話長篇大論，還要注意對于一些管理工具的“專業(yè)術(shù)語”做出解釋，以免讓大家看起來暈頭轉(zhuǎn)向，不知所云。對于考核標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)避免出現(xiàn)形容詞等主觀性描述。如：公司A類的評定標(biāo)準(zhǔn)中就出現(xiàn)過這樣的描述，“取得非凡成績”，“遠(yuǎn)超過規(guī)定期望”，這些很難衡量的詞語，讓員工如何理解和把握呢？這兩個標(biāo)準(zhǔn)可以調(diào)整為“預(yù)見到問題并采取預(yù)防措施”、“60％以上的績效目標(biāo)超額完成”。而對于追求工作質(zhì)量等非量化的指標(biāo)，盡量避免用數(shù)量和時間作為單獨的考核標(biāo)準(zhǔn)。比如說，“某項目在年底前完成”，這樣的描述容易讓員工只注重時間而忽略質(zhì)量，可以匹配將準(zhǔn)確率、差錯率等共同作為衡量的標(biāo)準(zhǔn)。

　　另外，考核標(biāo)準(zhǔn)還要將歷史數(shù)據(jù)、同行數(shù)據(jù)等作為參照依據(jù)。比如，當(dāng)年完成的標(biāo)準(zhǔn)不能低于上年，同行的標(biāo)準(zhǔn)是什么樣的，等等。

　　關(guān)鍵：評估雙方要理解績規(guī)則和內(nèi)涵

　　人力資源經(jīng)理在推動績效管理時經(jīng)歷了自己學(xué)習(xí)、設(shè)計和推廣的過程。而我們的績效方案動輒就要十幾頁的內(nèi)容，這些不僅僅是人力資源部門相關(guān)人員理解就可以了，所有員工，尤其是評估主管都必須理解，并且理解的方向與我們倡導(dǎo)的方向一致才可以。要理解這些和他們自身工作“不相關(guān)”的內(nèi)容是要花些時間的，通常我們?nèi)菀缀鲆曔@個問題，以為大家看了就會理解，實際上他們往往不會主動抽出太多的時間來看這些內(nèi)容，特別是評估主管可能會按照自己的理解來給出評估結(jié)果，不重視績效計劃的制定，忽視績效輔導(dǎo)與溝通，甚至將一個項目組所有人員的評估結(jié)果統(tǒng)一發(fā)給大家，不了解績效考核結(jié)果的反饋是需要一對一進(jìn)行的，不了解考核溝通與計劃改進(jìn)是需要考慮個性因素的。如果這樣推進(jìn)下去，那么無論多么科學(xué)、完善的績效管理規(guī)則和評定標(biāo)準(zhǔn)都無法落地，更得不到有效的應(yīng)用。

　　所以，要把對員工績效管理方面的培訓(xùn)和宣導(dǎo)作為日常工作來開展。首先，可將績效管理的原理、過程、規(guī)則和內(nèi)涵制作成標(biāo)準(zhǔn)課件，每季度循環(huán)開一次課，課程中不僅要有理論的講解，還要安排案例討論、情景演練等研討活動。然后，人力資源部制作季度績效專刊向評估主管發(fā)布，�？瘍�(nèi)容主要以績效計劃制定和績效輔導(dǎo)反饋的案例為主。最后，在每個月考核后，人力資源部都要將分析評估數(shù)據(jù)及做出的分析報告向全員發(fā)布，讓員工了解部門的整體績效情況，以及個人努力的方向。

　　核心：關(guān)注過程和有效溝通

　　我們?nèi)绻�只是關(guān)注過去的績效，就是關(guān)注結(jié)果；如果更關(guān)注未來績效，就是關(guān)注過程。有些主管在考評員工績效時，只給出一個評價結(jié)果就認(rèn)為他的工作結(jié)束了，殊不知作為主管，他的工作才剛剛開始。

　　在設(shè)定績效目標(biāo)時，需要通過反復(fù)溝通與員工達(dá)成共識。目標(biāo)的制定首先不能是管理者一言堂，其次要符合SMART原則，最后績效目標(biāo)設(shè)定時最好控制在5―8個，每個目標(biāo)的權(quán)重控制在10％-30％之間。

　　在績效目標(biāo)執(zhí)行的過程中，主管對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)至關(guān)重要，幫助績效上出現(xiàn)問題的員工及時對工作內(nèi)容和工作態(tài)度進(jìn)行修正，以免引發(fā)員工消極情緒，甚至對工作造成重大影響；對績效上表現(xiàn)優(yōu)秀的員工及時肯定和贊揚(yáng)，鼓勵其再接再厲。而且績效輔導(dǎo)應(yīng)貫穿于整個績效管理的過程，不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束。

　　在考評結(jié)束后，主管需要與員工進(jìn)行績效反饋面談，面談前要做好功課：要清楚并能夠向員工描述考評情況，這是成功面談的前提；要考慮員工可能提出質(zhì)疑并做好溝通預(yù)案，尤其當(dāng)員工考核結(jié)果排位靠后時，可能還會有強(qiáng)烈的負(fù)面情緒，如何做好疏導(dǎo)；面談內(nèi)容避免只談結(jié)果，例如，不是向員工反饋考核結(jié)果是“A”或者“B”，或者是做出你的考核結(jié)果不好、某項工作做得很差、某些方面的能力很差，不管你以后在哪工作都要注意這些問題之類的判斷，而是要對績效結(jié)果進(jìn)行描述，讓員工清楚哪些方面存在什么樣的差距，哪些方面要進(jìn)行改進(jìn)等，并且給予改進(jìn)建議；要將公司的發(fā)展及對個人的期望、個人能力發(fā)展、職位晉升等相關(guān)內(nèi)容融合在一起；面談時還要聆聽員工的聲音，切忌僅僅是主管一家之言。

　　目的：持續(xù)改善和能力提升

　　如果我們剛剛開始做績效管理時，可能會面臨這樣的尷尬甚至是痛苦的狀況：除了推動員工自評、主管給所有下屬進(jìn)行評價時受阻外，費(fèi)力推動的評估結(jié)果就放在那里根本得不到應(yīng)用；當(dāng)經(jīng)過績效管理工作的不斷宣傳和推動，主管們和員工們認(rèn)識到了評估結(jié)果的應(yīng)用，卻僅限于年底發(fā)獎金和年初漲工資的依據(jù)，并且他們認(rèn)為這就是終極目標(biāo)了。面對這種情況時，人力資源部可推動業(yè)務(wù)部門共同豐富績效評估結(jié)果應(yīng)用的內(nèi)涵，不僅僅與薪酬相掛鉤，更與員工的能力和發(fā)展相結(jié)合，讓績效評估發(fā)揮更積極的作用。如：績效評估排名靠后的人員，根據(jù)績效反饋的溝通結(jié)果，針對能力弱項安排相應(yīng)的培訓(xùn)，通過績效管理持續(xù)提升員工的績效和能力，以達(dá)到組織績效提升的目的。

　　值得一提的是，在實際的工作中，應(yīng)相對淡化年終評績效這個概念，要將全年目標(biāo)分解，根據(jù)不同部門、不同崗位、不同行業(yè)線的特點來決定考評周期和考評的關(guān)鍵績效指標(biāo)，月度考評、季度考評、年度考評貫穿始終。年終績效的結(jié)果應(yīng)包括對員工平時的績效匯總。只有把工作目標(biāo)貫穿于日常工作過程中，并將其細(xì)化，績效考核才不會流于形式。這樣績效評定的結(jié)果才更合理、更公平。只有結(jié)果公平了，員工認(rèn)可了，績效管理才能起到正面的激勵作用，才能打造出真正的高績效組織和高績效文化。

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