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有效管理要遠(yuǎn)離“誤區(qū)”
管理大師彼得·德魯克在《有效的管理者》一書中，圍繞著如何做到有效管理有很多經(jīng)典之論。如果能夠吸收并且實(shí)踐的話，必將受益匪淺。但是很遺憾，因?yàn)楸姸喙芾碚邔?duì)管理常識(shí)的缺乏，確切地說，是在管理常識(shí)上存在的誤區(qū)，讓管理是不是有效變成了一個(gè)大問號(hào)。比如組織、管理這兩個(gè)詞的基本定義，以及對(duì)于管理階段的認(rèn)知，很多企業(yè)管理者其實(shí)并沒有他們以為的那么“高明”，有些理解堪稱謬誤。
在華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授、新華都商學(xué)院副院長陳春花教授的一堂“有效管理”的課上，講了“諸多如何走出管理常識(shí)的理解誤區(qū)、讓管理變得有效”的例子。我們就以“組織”和“管理”這兩個(gè)最常用的詞為例，與大家分享陳春花教授的觀點(diǎn)和辦法。
你真的懂什么是“組織”嗎?
第一項(xiàng)管理常識(shí)性的誤區(qū)，便是對(duì)“組織”這一概念理解得似是而非。
比如，現(xiàn)代人越來越認(rèn)同快樂和情感在人生中的分量，但這兩項(xiàng)需求的滿足，要么求索錯(cuò)了組織，要么以為什么組織都要以此為存在目的。又比如，組織里人人平等強(qiáng)調(diào)的是機(jī)會(huì)均等，但往往被誤以為地位也要平等。再比如，職業(yè)生涯規(guī)劃主張個(gè)體應(yīng)該提高自身在組織中的不可替代性，但是組織的工作方法——分工，顯然會(huì)以其強(qiáng)大的能力補(bǔ)償機(jī)制削弱個(gè)體這不可替代的美夢(mèng)。真正的不可替代性，在于個(gè)體軟實(shí)力的不可替代，這包括團(tuán)隊(duì)協(xié)作性、人際關(guān)系等等。
這是聽完陳春花教授講“組織”常識(shí)后，課堂筆記上較早留下的部分內(nèi)容。而要追溯這些謬誤的源頭，還要從理解“組織”的定義講起。
大家不妨先回想一下自己對(duì)于“組織”這個(gè)概念的理解：提及“組織”這個(gè)詞，你腦海中第一個(gè)冒出來的東西是什么?在陳春花教授的課堂上，有的人回答說“團(tuán)隊(duì)伙伴”，比如同事，不論男女老少;有的人則想到了“領(lǐng)導(dǎo)”，比如上司，不管是自己上司還是間接上司。
這其實(shí)就是對(duì)組織的一種理解。但真正透徹、簡單、形象的概括，“組織”這個(gè)簡單定義早就給出了答案。
陳春花教授將組織濃縮為這樣一句話：“組織是為完成具體目標(biāo)而從事系統(tǒng)化努力的人的組合�！彼紫缺砻鳎M織一定是一個(gè)實(shí)體，是一個(gè)協(xié)調(diào)成員間彼此的行為、做系統(tǒng)化組合的人群，組織的重點(diǎn)是人;其次，組織的工作方法是分工，組織是為目標(biāo)而存在的。
這個(gè)解讀看似很簡單，但是，實(shí)踐正是在這一層層的分解中步入誤區(qū)。
組織有正式的、非正式的，前者如企業(yè)和家庭。后者如朋友圈子、自發(fā)的活動(dòng)團(tuán)體。正式組織的核心，包含權(quán)力、責(zé)任、目標(biāo)三個(gè)要素。而由于權(quán)力、責(zé)任、目標(biāo)都意味著壓力，所以，個(gè)體在正式組織中一定會(huì)不舒服，這便與想要保持快樂的情緒也發(fā)生沖突。
換句話說，個(gè)人的愛好、興趣和情感滿足，都會(huì)是快樂的源泉，但是組織包含的權(quán)力、責(zé)任和目標(biāo)，很可能與之相左，而它們產(chǎn)生的壓力也和快樂的情緒相反。所以，盡管快樂很重要，但并非在所有的地方都要求快樂第一。
舉個(gè)例子，有的企業(yè)組織宣稱“企業(yè)如家”，號(hào)召員工把企業(yè)當(dāng)成自己的家，但事實(shí)上，這并不符合企業(yè)組織的特點(diǎn)。雖然家庭也是一個(gè)正式組織，有規(guī)范的合同和一定的分工，但兩者又截然不同。在企業(yè)組織，一定要明確是誰說了算、怎么分工擔(dān)責(zé)、要達(dá)成什么目標(biāo)，至于情感滿足、個(gè)人的興趣愛好等，相反可以通過家庭組織等實(shí)現(xiàn)。
實(shí)際生活中，很多個(gè)體的不快樂，就源于非要在企業(yè)組織里尋求情感滿足、發(fā)展個(gè)人興趣、保持個(gè)人愛好，而在家庭中又堅(jiān)持要誰說了算、明確分工、設(shè)定買房買車等等階段目標(biāo)。這事實(shí)上就是搞錯(cuò)了不同組織的核心區(qū)別，并且，在管理方式上也沒有區(qū)別對(duì)待。
盡管正式組織也可以用非正式的管理辦法，但是，權(quán)力、責(zé)任和目標(biāo)不同，企業(yè)組織和家庭組織的非正式管理方式，肯定是不一樣的�；蛘哒f，企業(yè)組織的非正式管理，從個(gè)體的興趣愛好著手，家庭組織的非正式管理基于情感滿足，也許能各自收益最大化。
“組織”含義的第二個(gè)關(guān)鍵——組織的重點(diǎn)是人員，并不等于眼下眾多企業(yè)組織所謂的“以人為本”。
因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)號(hào)稱員工是根本，但實(shí)際情況卻是——領(lǐng)導(dǎo)者重點(diǎn)關(guān)注顧客高不高興，員工關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者開不開心�；诮M織的重點(diǎn)是人員，真正的“以人為本”，應(yīng)該是員工關(guān)注顧客、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注員工、企業(yè)組織關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者。
這恰是由組織存在的目標(biāo)決定的。組織目標(biāo)要求，工作的出發(fā)點(diǎn)必須滿足對(duì)應(yīng)人群的需求，而需求的鏈條恰是企業(yè)—領(lǐng)導(dǎo)者—員工—顧客。從組織內(nèi)部管理來講，這也決定關(guān)注度應(yīng)該給予為滿足需求承擔(dān)責(zé)任更大、貢獻(xiàn)更多的人。
基于這樣的邏輯，也就很好推理出：組織中地位最重要的人，應(yīng)該是承擔(dān)責(zé)任最大的人。所以，組織中并不是人人地位平等，所謂的“人人平等”，指的是在機(jī)會(huì)面前人人平等(機(jī)會(huì)其實(shí)最終也受到地位影響，因?yàn)橘Y源分配、機(jī)會(huì)流動(dòng)往往與地位掛鉤)，而人與人的地位一定是不平等的。
組織的另一層含義：組織的工作方法是分工、組織是為目標(biāo)而存在，即明確目標(biāo)前提下的系統(tǒng)化努力，大概是因?yàn)閷?shí)踐起來更加復(fù)雜和“晦澀”，更多企業(yè)不知不覺在誤區(qū)里糾結(jié)不休。
先看分工的工作方法。它是企業(yè)持續(xù)性經(jīng)營的關(guān)鍵，因?yàn)樗诮M織的結(jié)構(gòu)形式、協(xié)作機(jī)制及制度等，可以實(shí)現(xiàn)各種對(duì)個(gè)體的能力補(bǔ)償，讓本不勝任工作的人勝任，讓企業(yè)組織離開任何個(gè)體都不至于瞬間停擺。
以自己在六和集團(tuán)的管理實(shí)踐為例，陳春花教授說道：“記得當(dāng)年帶領(lǐng)這家企業(yè)步入年收入50億時(shí)，事業(yè)部總經(jīng)理這一層走了一半。離開前，他們?cè)椅艺勗挘f有競爭對(duì)手想挖他們過去，薪水比在這邊要豐厚得多，他們并不愿意離開公司，但是也很珍惜這個(gè)全新的機(jī)會(huì)。我并沒有反對(duì)他們離開，有管理層的人問我為什么不竭力挽留?我反問說，‘我們能給他們競爭對(duì)手那么好的待遇嗎?’質(zhì)問我的人說不能。于是我告訴他，‘人都是要追求更好的發(fā)展，既然你不能給人家同樣好的待遇，為什么還要留別人?’所以，我沒有挽留。相反，我鼓勵(lì)他們?nèi)プ霾⑾Ｍ麄冏龊�。他們離開后，盡管會(huì)留給我6個(gè)空缺，而且很可能我一時(shí)找不到適合的人選來接替，但是，空缺的崗位反倒讓我提供給更多人晉升通道和上升空間。我可以讓兩個(gè)人來接替一個(gè)人，讓12個(gè)人來接替這6個(gè)人，他們分工協(xié)作完成任務(wù)是沒有問題的，而總體成本也不會(huì)上漲多少，同時(shí)，被提拔的人會(huì)獲得很大激勵(lì)，也給其他人希望�！�
這就是組織的工作方法和邏輯，也深刻影響到“組織是為目標(biāo)而存在”。從這個(gè)層面來講，組織的內(nèi)容排序，人并不是第一位的，組織的目標(biāo)才是。
這便要求——組織目標(biāo)一定要有效。只有組織自己制定出有效的目標(biāo)，才能吸引到認(rèn)同者和跟隨者。而要保證目標(biāo)制定得有效，離不開對(duì)自身的產(chǎn)品、市場、服務(wù)的正確理解，以及組織資源整合的能力。
陳春花教授以著名的企業(yè)案例主角海底撈為例講道：“在進(jìn)入北京市場之初，海底撈仔細(xì)分析這個(gè)市場的特點(diǎn)后發(fā)現(xiàn)，北京特別缺‘服務(wù)精神’，因?yàn)檫@里的人普遍‘熱衷大事而不愛理小事兒’，端茶倒水這樣服務(wù)他人的活兒，被視為缺乏成就感的小事兒而難入法眼。于是，海底撈明確自己的經(jīng)營目標(biāo)是要做到服務(wù)取勝，并且，為此不在北京城招聘服務(wù)員，因?yàn)橐囵B(yǎng)他們的服務(wù)意識(shí)并不容易。與此同時(shí)，海底撈不擔(dān)心讓客人在自己的門口排隊(duì)，因?yàn)樗麄兺瑫r(shí)提供美甲、游戲等候期服務(wù)，排隊(duì)變成了更多享受全套服務(wù)的環(huán)節(jié)，獲得更多附加值�！�
你真的懂什么是“管理”嗎?
對(duì)“管理”的通常理解是，管理是通過計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制等方式，配置好人力、物力、財(cái)力、信息等資源，以期高效地達(dá)到組織目標(biāo)的過程。相比較而言，陳春花教授的“管理”定義更加簡要：管理是通過員工及其他機(jī)構(gòu)內(nèi)的資源，達(dá)到共同目標(biāo)的工作過程。
簡單分解：管理者身為決策者，就要讓員工明確什么最重要，讓員工及機(jī)構(gòu)的活動(dòng)更有效;管理有規(guī)律可循，是一個(gè)過程，沒有對(duì)錯(cuò)，只有好壞、高低之分，是面對(duì)事實(shí)解決問題;管理只對(duì)績效負(fù)責(zé)，管理是“管事”而不是“管人”;管理作為一種分配，就應(yīng)該讓一線員工得到并可以使用資源。
管理相比組織，更是一個(gè)復(fù)雜的過程，存在的常識(shí)性誤區(qū)，一點(diǎn)也不比“組織”這部精密儀器少，因?yàn)榻M織若是一部精密儀器的話，那么管理無疑是儀器高效運(yùn)轉(zhuǎn)離不開的實(shí)現(xiàn)過程。尤其是在中國企業(yè)組織里，管理的常識(shí)性誤區(qū)也頗有中國特色。
比如，中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者常常贊賞有“悟性”的員工，換句話說，能夠深刻領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者意圖、準(zhǔn)確揣測到領(lǐng)導(dǎo)者心思的員工，中國職場上往往受青睞，并被視為高智商和高情商的結(jié)合體。又比如，組織或者人力資源管理總是關(guān)心那些提意見、不安分的員工，考核指標(biāo)偏重于效果(比如出勤打卡、活動(dòng)積極性)、態(tài)度，而不是效率、能力。再比如，管理和經(jīng)營的目標(biāo)錯(cuò)位，在經(jīng)營追求薄利多銷時(shí)，管理強(qiáng)調(diào)流程改造而不是規(guī)模和控制成本，在經(jīng)營確立服務(wù)制勝時(shí)，管理在抓規(guī)模和控制成本而不是最簡化流程，在經(jīng)營樹品牌時(shí)，管理又跑去控制成本而不是強(qiáng)化品質(zhì)。
我們的管理者常常認(rèn)為，下屬在崗位上已經(jīng)工作了那么多年，經(jīng)驗(yàn)積累也該讓他自己明白怎么辦了�；蛘撸械墓芾碚咭詾椋骸跋聦俑S自己多年，我的脾氣、想法他難道還不明白嗎?”再么，有的下屬在沒有接收到明確的指令時(shí)，會(huì)覺得這是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己的信任或者考驗(yàn)吧?若是再問，不是辜負(fù)了領(lǐng)導(dǎo)者的期望，就是顯得自己太笨，所以實(shí)在難以啟齒。
可是事實(shí)上，這都是讓管理效果難以到位的想法，也是嚴(yán)重?fù)p傷管理效率的觀念和行為。身在管理者的位置上，就要明確一條：管理者身為決策者，就在于讓下屬明白什么是最重要的。
陳春花教授舉例道：“咨詢行業(yè)流行這樣一個(gè)故事，一個(gè)咨詢顧問到一家公司去，老板非常高興地說：‘你來得正好，幫助我培訓(xùn)員工，因?yàn)樗麄儽康孟褙i一樣，我說什么他們也聽不懂’。接下來這個(gè)顧問去培訓(xùn)員工，但是員工卻對(duì)顧問講：‘你快去培訓(xùn)我們老板吧，他講的全是鳥語，我們根本聽不懂’�！�
這里講得幾乎是許多企業(yè)的真實(shí)狀況：老板和員工根本無法對(duì)話。管理者有時(shí)喜歡把事情變得復(fù)雜不易理解，以顯示自己卓爾不群且富有深度，但是管理者是要做決定并讓所有人執(zhí)行這個(gè)決定。如果對(duì)下屬做什么不做分析和明確安排，結(jié)果只能是每個(gè)人憑借自己對(duì)這份工作的理解、對(duì)企業(yè)的熱情、對(duì)職責(zé)的認(rèn)知來完成任務(wù)，結(jié)果很難統(tǒng)一和符合標(biāo)準(zhǔn)。
一個(gè)員工即將離職，人力資源管理者趕緊追問為什么離開，是因?yàn)樾剿�是因?yàn)槁毼?但這往往是無用之功。對(duì)于確定要走的人而言，講真話不可能有什么好處，有可能說出來人家根本就不采信，有可能被采信但想到自己都走了也享受不到福利，所以，幾乎所有能講出來的離職理由，都并非離職的真正原因。這堪稱人力資源管理的一個(gè)規(guī)律總結(jié)。
不過，這并不是意味著沒有必要做離職面談或者離職調(diào)查，也不意味著為了減少人員流失，對(duì)于那些時(shí)常提意見、要求升職加薪的人投入更多關(guān)注，相反，這是要提醒管理者注意兼聽則明，并且，不時(shí)自省一下：是否又忽略了悶聲干活、默默工作的員工?
與之相應(yīng)，管理還有一個(gè)規(guī)律：管理是一個(gè)過程，是面對(duì)事實(shí)解決問題，以結(jié)果評(píng)價(jià)。管理沒有對(duì)錯(cuò)只有好壞、高低之分，重點(diǎn)也在于以組織目標(biāo)吸引到一群人，并且讓這群人愿意在一起將事情做出一個(gè)結(jié)果。
好的管理一定只對(duì)績效負(fù)責(zé)，并且保證一線員工有資源可用。如果在苦勞和功勞、態(tài)度和能力、品德和才能三對(duì)要素中，讓管理的天平做傾斜選擇，那么好的管理過程，應(yīng)該始終傾向后者。重視對(duì)組織有功勞、有能力的人，是因?yàn)楣诤湍芰?duì)組織績效更有效。
舉例來講，有的企業(yè)員工在組織里呆了30年，最后自我評(píng)價(jià)說“盡管沒有什么貢獻(xiàn)，但是我把一生都獻(xiàn)給了它”;也有的員工每天準(zhǔn)時(shí)上下班，嚴(yán)格遵循公司的規(guī)章制度，和同事合作時(shí)，又常常承擔(dān)后勤服務(wù)工作，總之，要論態(tài)度絕對(duì)良好，但就是工作能力平平，無法擔(dān)當(dāng)重任。你身為管理者，顯然難以認(rèn)同這樣的管理效果。
有人會(huì)質(zhì)疑說，在能力和品德之間，怎么能優(yōu)先看重能力呢?就如同這個(gè)比喻：一個(gè)有能力有品德的人是上等品，一個(gè)沒能力沒品德的人是廢品，一個(gè)有能力沒品德的人是危險(xiǎn)品，一個(gè)沒能力有品德的人充其量也就是個(gè)殘次品。現(xiàn)實(shí)的情況,是往往難以得到上等品，不愿意接納廢品，而在危險(xiǎn)品和殘次品之間，好的管理應(yīng)該選擇危險(xiǎn)品嗎?
陳春花教授講道：“品德和才能的天平，只有在兩種情況下應(yīng)該傾向前者：其一是招聘過程中，要看重候選人的品質(zhì);其二是晉升提拔時(shí)，根據(jù)彼得原理，組織中的個(gè)體總是被提拔到不能勝任的位置上，所以共同的前提便是基于品德的考察�！�
結(jié)語
好的管理，還體現(xiàn)在始終為經(jīng)營任務(wù)服務(wù)，不會(huì)出現(xiàn)如前所述的管理和經(jīng)營目標(biāo)錯(cuò)位。除此之外，便是能將權(quán)力、利益、責(zé)任分配清晰，這會(huì)影響到企業(yè)健康而持續(xù)的經(jīng)營。管理的最理想情形，則是組織和員工個(gè)體目標(biāo)合二為一，而這離不開管理補(bǔ)上組織之不足，即對(duì)人性的關(guān)注。
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