管理者如何把握管理彈性? 如何以正治企?

　　最近，人民網(wǎng)繼“第八屆人民企業(yè)社會(huì)責(zé)任獎(jiǎng)”主題定為“正業(yè)之道”之后，正在進(jìn)行的第九屆社會(huì)責(zé)任獎(jiǎng)評(píng)選仍然以正業(yè)之道冠名，無(wú)疑具有標(biāo)桿意義。其實(shí)，正業(yè)之道并非僅僅是對(duì)外承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，同樣需要將其落實(shí)在內(nèi)部管理中，即堅(jiān)持以正治企。然而，這并非“高處不勝寒”，需要形成親和力，以實(shí)現(xiàn)相關(guān)主體之間的和諧共贏;保持制度剛性與管理彈性的統(tǒng)一是必要的。下面就是jy135網(wǎng)為大家整理的管理者如何保證管理彈性的經(jīng)驗(yàn)，希望能夠幫到大家。覺(jué)得有用的朋友可以分享給更多人哦!

　　制度剛性不等于以正治企

　　以正治企容易讓人產(chǎn)生唱高調(diào)的印象，似乎在追求以制度管人的理想境界，過(guò)于理想化。以正治企固然要講原則，需要形成一套完整的制度和行為規(guī)范，并且在制度的執(zhí)行中體現(xiàn)出一定的剛性，不能隨意變通，在各種潛規(guī)則面前正氣凜然。然而，如果以為只要有一套相對(duì)完整的制度就可以形成一種完美的管理境界，那就錯(cuò)了。以正治企雖然離不開(kāi)一定的制度剛性做支撐，但決不能將其與制度剛性等同起來(lái)。

　　首先，以正治企并非靠事先設(shè)計(jì)就能包治百病。制度管理相對(duì)于人治而言，是一種進(jìn)步。一方面，在制度面前人人平等理應(yīng)有一定的剛性;另一方面，制度管理又可以使管理者取得事半功倍的效果，從“人管人累死人”的事務(wù)主義狀態(tài)中解放出來(lái)。然而，后一種情況又容易產(chǎn)生一種傾向，那就是管理者過(guò)于依賴制度，最終導(dǎo)致偷懶現(xiàn)象的發(fā)生。況且，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)是不斷變化的，靠制度管人會(huì)碰到許多新情況，管理者的偷懶會(huì)使得按下葫蘆浮起瓢，使得以正治企流于空疏。因此就需要將用制度管人與“管靈魂”結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)剛性與執(zhí)行彈性的統(tǒng)一。“管靈魂”就是讓被管理者知道以正治企的方向是什么，將以正治企的原則性融入靈魂，成功應(yīng)對(duì)制度沒(méi)有涵蓋的新情況。

　　其次，以正治企對(duì)企業(yè)內(nèi)部而言不是壓人的帽子。以正治企當(dāng)然需要抵制各種歪風(fēng)邪氣，校正錯(cuò)誤行為;然而，不能把制度剛性之“正”變成了“鎮(zhèn)”，把管理的必要性當(dāng)成了天然的正當(dāng)性。古人云：“正者，政也”，以正治企是要講政治。政治就是大家的事，在企業(yè)就是要發(fā)揮員工的積極性，像華為集團(tuán)“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人呼喚炮火”那樣，自下而上地調(diào)度資源開(kāi)拓市場(chǎng)。其前提是要對(duì)員工予以應(yīng)有的尊重，而不是頤指氣使、盛氣凌人。這就不能僅僅滿足于把自己當(dāng)成制度的解釋者、游戲規(guī)則的制定者，需要體現(xiàn)出管理就是服務(wù)的本真，以適應(yīng)企業(yè)平臺(tái)化的趨勢(shì)。

　　再次，在制度的推陳出新中剛性向彈性相互轉(zhuǎn)化，正是以正治企富有活力的表現(xiàn)。在制度的剛性向彈性轉(zhuǎn)化時(shí)，是否會(huì)“失魂落魄”?答案是否定的。因?yàn)檫@種轉(zhuǎn)化與簡(jiǎn)單變通不一樣，或者是更契合實(shí)際，或者是延伸到新的時(shí)空領(lǐng)域。在法無(wú)禁止即為合法的情況下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益無(wú)可厚非。如果說(shuō)其中存在著相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)，那正需要管理者在開(kāi)拓進(jìn)取中體現(xiàn)一種擔(dān)當(dāng)精神。這種擔(dān)當(dāng)不是豪賭，更不是將此作為減輕應(yīng)有責(zé)任的借口;相反，是為了給新的實(shí)踐提供新的行為準(zhǔn)則。以正治企之所以敢于表現(xiàn)出相當(dāng)?shù)膹椥裕�就是為了由此及彼地傳遞正能量，將以德治企和以法治企推廣到新領(lǐng)域，提升到新水平，在與時(shí)俱進(jìn)中起到“正天下”的作用。

　　管理彈性屬于合理的妥協(xié)

　　以正治企并非不講策略，需要在管理中表現(xiàn)一定的彈性，這在企業(yè)內(nèi)部主要是針對(duì)相關(guān)利益主體的合作而言的。隨著現(xiàn)代企業(yè)相關(guān)主體利益取向的多元化，面對(duì)不同的合理訴求、不同的合法利益、不同的正當(dāng)需要，管理者必須客觀對(duì)待，而不是唯我獨(dú)尊。既然如此，多元化的利益取向的聚合，必然存在著相互之間的妥協(xié)。只不過(guò)以正治企的妥協(xié)不同于茍且，暫時(shí)的讓步是為了長(zhǎng)久的合作，而不是有利則合，無(wú)利則分。

　　張維迎教授的經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)總是會(huì)引起一些非議，但是他談及妥協(xié)時(shí)的一句話：“妥協(xié)是一種原則，但原則不能妥協(xié)”，其中的哲理讓很多人感到佩服。原則上不妥協(xié)的管理彈性，顯然屬于合理的妥協(xié)。而合理的妥協(xié)之所以能夠達(dá)成，往往是因?yàn)楦鞣綄?duì)原則的事先認(rèn)同。在其中起主導(dǎo)作用的管理者，一定要有正義的感召力能夠使相關(guān)主體坐在一起。相對(duì)于“以制度為中心”的剛性而言，“以人為中心”更是如此。“以人為中心”固然要承認(rèn)人的個(gè)體差異性，但彼此在包括正義感在內(nèi)的普世價(jià)值觀的認(rèn)識(shí)上應(yīng)當(dāng)是一致的。在這個(gè)基礎(chǔ)上，通過(guò)妥協(xié)而留出來(lái)的彈性空間，既可以讓相關(guān)主體充分展示個(gè)性價(jià)值，又不至于背離既定原則的預(yù)想軌道，不至于節(jié)外生枝。

　　其實(shí)，彈性本身與背離性不同，它是一般指物體在外界力的作用下，能作出反應(yīng)并維持自身穩(wěn)定性的能力與特性：一方面能夠有所變化(例如彈簧通過(guò)伸縮變形)，而另一方面自身又不至于被破壞(如伸縮后的彈簧，仍然是原來(lái)的彈簧，一旦外力撤走即恢復(fù)自身原本面目)。我們可以將后一種特質(zhì)稱之為“回原性”。對(duì)于現(xiàn)代組織系統(tǒng)而言，彈性表現(xiàn)為能夠?qū)ν獠凯h(huán)境變化作出能動(dòng)反應(yīng)并最終達(dá)成有效目標(biāo)的能力。假如沒(méi)有一種“回原性”，則往往會(huì)導(dǎo)致解體。假如一遇麻煩馬上降低要求甚至放棄目標(biāo)，那是一種不可逆的“塑性變形”而決不是什么“彈性適應(yīng)”。合理的妥協(xié)正是如此，假如沒(méi)有這種“回原性”，在表現(xiàn)出一定的管理彈性時(shí)，即使主觀上不想放棄原則，客觀上也將助長(zhǎng)機(jī)會(huì)主義。

　　合理的妥協(xié)理應(yīng)包括一定的抗壓能力，并非單方面對(duì)強(qiáng)勢(shì)者的遷就。也就是說(shuō)，以正治企中的妥協(xié)也需要主動(dòng)兼顧弱勢(shì)群體的利益。在追求企業(yè)效益的過(guò)程中，不能單兵突進(jìn)，不能上鉆政策的空子下置弱勢(shì)群體的承受能力于不顧。比如不能一方面為精英提供彈性工作制，一方面對(duì)農(nóng)民工實(shí)行血汗制。比較典型的例子是設(shè)在大陸各地的某電子代工廠，一方面謀求從代工困境中轉(zhuǎn)型，一方面形成“加班”高壓。2014年10月上旬發(fā)生在重慶沙坪壩的罷工表明，IE現(xiàn)場(chǎng)管控工程師每天從流水線頭巡視到流水線尾，試圖發(fā)現(xiàn)任何一個(gè)可以改進(jìn)省時(shí)的工位，提高工人單位時(shí)間內(nèi)的生產(chǎn)效率。由此產(chǎn)生的對(duì)農(nóng)民工的多重壓力，難言管理彈性，難免會(huì)產(chǎn)生不和諧因素。

　　對(duì)管理者提出了更高要求

　　由此可以看出，以正治企所說(shuō)的彈性是積極的彈性，所需要的妥協(xié)屬于積極的妥協(xié)。作為得道多助的表現(xiàn)，不僅不是退而求其次，反而可以作為以正治企的更高境界，對(duì)管理者提出更高要求。否則，即使不至于失道寡助，也會(huì)陷于曲高和寡的尷尬。

　　一是時(shí)刻保持應(yīng)有的危機(jī)感，在不斷地吐故納新、自我修正中避免被邊緣化。以正治企是動(dòng)態(tài)的，假如沒(méi)有偏離既定軌道的壓力就沒(méi)有必要強(qiáng)調(diào)以正治企。既然如此，就需要補(bǔ)充新的能量，不斷進(jìn)行自我調(diào)整。華為的任正非指出：“在一個(gè)英雄匱乏的年代，永不退讓的故事總讓人難忘”，然而在現(xiàn)實(shí)生活中，“堅(jiān)定不移的正確方向，來(lái)自灰度、妥協(xié)與寬容”。正如錘子科技創(chuàng)始人羅永浩所說(shuō)的那樣，死要面子會(huì)把企業(yè)搞黃。一位網(wǎng)友曾發(fā)微博說(shuō)：“我敢說(shuō)錘子手機(jī)絕不會(huì)超過(guò)1999元。”羅永浩回應(yīng)稱：“如果低于2500，我是你孫子。”然而一年后，錘子科技T13G版16GB容量手機(jī)的價(jià)格果然降至1980元。羅永浩坦承錯(cuò)過(guò)了產(chǎn)品的銷售黃金期，不得不甘當(dāng)“孫子”，以便把更多的精力投入第二款產(chǎn)品T2上。

　　二是應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)時(shí)多準(zhǔn)備幾種方案，在揚(yáng)長(zhǎng)避短中保持閑庭信步的氣度。以正治企當(dāng)然不能保證不犯錯(cuò)誤，然而管理者不能因此在一開(kāi)始就準(zhǔn)備原諒自己，或者將其當(dāng)做一場(chǎng)豪賭。妥當(dāng)?shù)霓k法是下更多的功夫應(yīng)付各種情況：既要考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)化，也要兼顧意外情況的出現(xiàn)。由此產(chǎn)生的管理彈性才是可靠的。在我國(guó)探月工程三期再入返回飛行試驗(yàn)中，挑戰(zhàn)大、風(fēng)險(xiǎn)高，對(duì)飛控最根本的要求是確保飛行器安全再入返回，得到完整的實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)，最大的挑戰(zhàn)是完成對(duì)飛行器的精確控制，最核心的難題是半彈道跳躍式再入返回軌道控制與應(yīng)急處置。為確保該試驗(yàn)飛控任務(wù)的順利完成，北京航天飛行控制中心的科研人員先后完成76套各類方案、預(yù)案，進(jìn)行百余次聯(lián)調(diào)演練和技術(shù)交流活動(dòng)，打牢了成功收回的基礎(chǔ)。

　　三是在求同存異中自覺(jué)付出相應(yīng)的代價(jià)，為繼往開(kāi)來(lái)集聚更多的和諧因素。有人認(rèn)為，彈性代表了公司成長(zhǎng)是否快速而花費(fèi)較少。這不是以正治企所說(shuō)的管理彈性，如果以此作為求同存異的標(biāo)準(zhǔn)，那很容易以所謂整體利益為由要求個(gè)體做出無(wú)謂的犧牲，讓弱勢(shì)群體感到不公平。在市場(chǎng)行為中，即使確有犧牲部分相關(guān)主體利益的必要，也應(yīng)當(dāng)給出恰當(dāng)?shù)难a(bǔ)償;同時(shí)要考慮其發(fā)展利益，以免在企業(yè)發(fā)展后不和諧因素的發(fā)酵。除了資源的投入，管理者個(gè)人也必須拓展自己的胸懷，受得了委屈。

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