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創(chuàng)業(yè)者如何選人用人?如何進行人員管理?
很多創(chuàng)業(yè)者都希望在用人的時候可以用到最優(yōu)秀的員工，從而希望這些優(yōu)秀員工可以與企業(yè)一道把銷售做起來。這樣，企業(yè)有了盈利，員工也有了不菲的收入，豈不是皆大歡喜！可事實上呢，在眾多創(chuàng)業(yè)者當中因為這種理想化思想的存在而導致的人員與崗位的不匹配，與管理者的預期相左，產生了一系列的問題：員工沒有歸宿感，流失率居高不下;人浮于事，崗位、收入和能力不匹配的情況普遍存在;員工對于企業(yè)經(jīng)驗策略的解讀不同，在市場執(zhí)行過程中標準不一，效果也不能得到有效保證。那么，創(chuàng)業(yè)者該如何選人、用人才能發(fā)揮最大效果，一起做好企業(yè)的經(jīng)營大事呢？下面就是小編為大家整理的創(chuàng)業(yè)者如何選人用人、如何進行人員管理的經(jīng)驗，希望能夠幫到大家。覺得有用的朋友可以分享給更多人哦！
創(chuàng)業(yè)者如何選人用人?如何進行人員管理? 篇1
1、選，想做事的人
如何選人，每個管理者都有一套自己的理論。有唯學歷者，也唯經(jīng)驗者，還有唯相貌者，唯關系者，唯感覺者……，無論怎樣選擇都與一個核心要素相關，那就是負責企業(yè)選人的主管者的主觀。所以，企業(yè)負責選人的主觀就很重要，他的能力、閱歷、學識、個人喜好等等要素就大過了企業(yè)的意愿。難免在選人的時候，陷入個人主觀，產生間接的不負責選人情況出現(xiàn)。
那么，如何避免因為企業(yè)主管者個人情況不同而產生的用人誤差呢？不妨在選人之初，制定一個必須具備的標準，并且這個標準是唯一的，那就是“想做事”。簡單一點來講，一個人是否能做好一件事，外部給予的所有條件都不是核心要素。關系其是否能做好事情的核心在自身，也就是他是否想做這個事情，是否想做好這個事情。
2、用，會做事的人
當我們通過第一步硬性指標選擇來想做事的人之后，就要開始如何使用這些人了。因為在這些想做事的人之中，必定有能力上的高低之分，素質上的高低之分等特殊情況。所以，在使用上也要有所側重。
對于那些想做事，但是不太會做事的人，要合理使用。不放在重要崗位，給予其充分的學習和提升空間，讓他逐漸學會做事的方法和技巧;
而對于那些想做事，并且會做事且人品素質都比較高的人，管理者就要不拘一格予以重用了�？梢越o予較好的待遇和平臺，吸引這些人留下來并發(fā)揮出他們的最大最用，促進工作的開展。
3、教，所有的人按流程做事
在人盡其用，將合適的.人放到合適的崗位上之后，作為企業(yè)的管理者，還要制定出一套做事的流程，讓所有員工按照統(tǒng)一的標準和流程來做事，從而保證效果最大化。
我們經(jīng)常談論國內企業(yè)的員工和國外企業(yè)員工的差別，國內企業(yè)的員工是“一個人是條龍，一群人是條蟲”，而國外企業(yè)的員工則是“一個人是條龍，一群人是條巨龍。”為什么個體沒有差距，整體的差距就這么明顯呢？除了客觀因素外，一個很重要的方面就是國內企業(yè)的經(jīng)驗和運作流程再造方面與國外企業(yè)存在著很大的差距。舉個簡單的例子，麥當勞炸一個薯條，就需要幾十個工序，并且每個工序都會有嚴格的標準：土豆條要切成多大的，油箱里面的油要達到什么位置，炸成幾成熟最好，用什么紙張包裝，每包裝多少，用什么樣的鏟子等等。
而我們傳統(tǒng)的炸油條與之相比，就沒有那么多的“規(guī)矩”了。用多少面、多少油、炸多長時間等完全靠感覺。于是，當我們看著每根幾乎都一樣的薯條的時候，更能反襯出我們炸出的大小不一的油條了。于是，當以麥當勞洋為首的洋快餐在我國攻城略地的時候，作為中國上千年流傳下來的油條，不僅完全沒有招架之力，而且逐漸淪為德克士們本土化的重大舉措，作為他們吸引國內消費者的重要手段在德克士們的餐廳看見，以幾塊錢一根的價格吸引著下一代，我們作何感想？所以，企業(yè)的管理也需要對資歷、學歷等完全不同的員工制定他們工作的一個詳細流傳，讓他們有制度可依，有標準可查，規(guī)范他們的工作，提升整體團隊的效應。
創(chuàng)業(yè)者如何選人用人?如何進行人員管理? 篇2
(一)有效激勵的前提
1.制定有效的績效考核制度。績效管理的目標不是為考核而考核，其主要功能是引導員工行為，幫助員工提高工作效率，向更有益于實現(xiàn)公司的目標方向去努力。體現(xiàn)員工工作能力、工作實效的績效考核系統(tǒng)能引導員工不斷創(chuàng)造佳績，這時，績效考核的意義不僅是企業(yè)對員工工作績效情況的評估，同樣也是員工的一種高層次需求――成就感需要的滿足。通過目標考核，員工需要感到有為實現(xiàn)公司目標出力的參與感;通過對員工本人發(fā)展意識的了解，使員工感到有培養(yǎng)提高和升遷發(fā)展的機會，有一種需要目標導向和參與的組織歸屬感。所以，績效考核不僅在分配和人力選拔上有指導意義，而且有更廣泛的激勵作用。
2.完善薪酬體系。企業(yè)的薪酬制度設計應符合二個原則：外部競爭性、內部公正性。外部競爭性強調的是薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關系，通過與競爭對手相比保持組織薪酬水平的競爭力;內部公正性是指薪酬結構與組織設計和工作之間的關系，薪酬結構要支持工作程序，對所有員工公正，有利于使員工行為與組織目標相符。在保證薪酬外部競爭性的前提下，應更著重于內部公正性，據(jù)調查數(shù)據(jù)顯示：80%以上的員工通過薪酬的對比感知薪酬的公正性，包括員工在本組織中將自己的工作和報酬與其他人進行比較，如果員工認為自己的`付出與收益不成正比，則會強烈地感到不公正，從而挫傷工作積極性。所以，分配結果的公正性直接影響員工對薪酬公正的知覺，分配公正又影響個體的薪酬滿意度及個體對組織的信任度，當薪酬滿意度及對組織的信任度不高時，激勵將失去效力。
(二)員工激勵的有效方式
首先，應了解員工的需求和動機，這是制定激勵措施的起點和基礎。著名心理學家馬斯洛把人的需求分為五個層次;另外，人的需求還可以分為三個方面：生活需要(包括物質的和精神的)、工作需要(包括學習和創(chuàng)造)及休息需要(包括娛樂和消遣)。對每個個體而言，各種需要的強度在不同時期和不同發(fā)展階段是不相同的，企業(yè)管理者應對所屬員工的需要進行細致分析和劃分，找到激勵的切入點。有效的激勵必須有針對性，否則就會事與愿違。只有抓住員工需求的特點，針對其最強烈的需求進行激勵，才能使員工產生最強的動機，解決激勵不足的問題。為此，企業(yè)內部應實施有彈性的激勵機制，根據(jù)本企業(yè)實際情況，針對不同員工的需要和動機，制定分類激勵的措施。
所謂分類激勵，是指在公平的原則下，根據(jù)企業(yè)生產特點和員工的知識結構、年齡層次和職位，在激勵機制總體框架內建立各有側重的激勵制度。從需求角度出發(fā)，不同層次的員工處于不同的需求狀態(tài)，處于同等層次的員工，由于生活經(jīng)歷和家庭、教育背景不同，需求的側重點也有差異，必須采取綜合性多樣化的激勵策略，交替使用。按照激勵層次的深淺，有三個不同層次的激勵手段，分別是物質激勵、榮譽激勵和個人價值激勵。物質激勵較為直觀，一般體現(xiàn)為工資、獎金、福利;榮譽激勵包括各類精神獎勵，是激發(fā)人、鼓舞人的重要組成部分;個人價值激勵則是最成熟的境界，是人內心深處最崇高的信仰或追求。人的多樣性和需求的多樣性決定了激勵措施應是立體交叉的。
從橫向上看，每個員工的需要盡管在各個時期有不同的側重，但作為社會人，其需要同樣具有綜合性，應從員工個體動力結構橫切面的角度考慮和設計激勵措施，建立報酬激勵、成就激勵和機會激勵三位一體的激勵機制。企業(yè)薪酬設計應體現(xiàn)公平而非平均主義的原則，建立與績效考核制度相配套的薪酬制度。在注重工資加獎金的短期激勵的同時，還應考慮運用適當?shù)拈L期激勵措施，將員工的切身利益與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系起來，一些企業(yè)采取了股票期權、職工持股和參股計劃等措施，激勵效果明顯。在成就激勵方面，應該看到，強烈的成就需要是很多有志員工的內驅力，有的企業(yè)采取競爭方法，讓員工被動地感受成就;有的企業(yè)通過給員工較大的自主權，使其主動地創(chuàng)造自己的成就，孰優(yōu)孰劣，應視企業(yè)具體情況和員工結構特點而論。在機會激勵方面，應關注員工職業(yè)生涯規(guī)劃和輔導，為員工提供培訓和職務晉升機會，在公平和公正原則下，鼓勵優(yōu)秀員工脫穎而出，“榜樣的力量是無窮的”，強烈的機會動機一方面有助于員工發(fā)展自我、提高自我和貢獻自我;另一方面激勵其在工作中更加主動積極，以主人翁的態(tài)度參與企業(yè)經(jīng)營和管理，減少不必要的內耗和成本支出，對企業(yè)發(fā)展壯大無疑是有利的。
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