經(jīng)銷商管理技巧

　　導語：經(jīng)銷商，就是在某一區(qū)域和領域只擁有銷售或服務的單位或個人，這個就是經(jīng)銷商。經(jīng)銷商具有獨立的經(jīng)營機構 ，擁有商品的所有權(買斷制造商的產(chǎn)品/服務) ，獲得經(jīng)營利潤 ，多品種經(jīng)營 ，經(jīng)營活動過程不受或很少受供貨商限制 ，與供貨商責權對等。如今的“經(jīng)銷商”，一般是指企業(yè)，用來說從企業(yè)拿錢進貨的商業(yè)單位的。如今我們進入了“名牌時代”，幾乎全國各大城市里暢銷熱銷的產(chǎn)品無一不是有名的經(jīng)銷商所出售的，因為對于經(jīng)銷商的管理，有志者可以觀看此文，相信對您有所幫助。

　　經(jīng)銷商管理技巧

　　1.現(xiàn)狀分析

　　我們知道大部分生產(chǎn)商都會對經(jīng)銷商進行一定的激勵，但是真正因為這樣而建立起高效渠道的生產(chǎn)商卻為數(shù)不多，究其主要原因，在于兩點：

　　一是形式單一，通常生產(chǎn)商都采用返利政策，而且只使用此政策。由于這是一種滯后兌現(xiàn)的激勵模式，所以很容易在提高銷量的同時產(chǎn)生竄貨、低價格銷售從而打亂區(qū)域市場和價格市場的不良后果，由此也就直接導致效率和效果不成正比，反而是效率越高，效果越差;

　　二是對經(jīng)銷商利潤空間把握不到位，一些生產(chǎn)商為了提高經(jīng)銷商的銷售積極性或與競爭對手爭奪經(jīng)銷商，往往給經(jīng)銷商很大的價差利潤空間，但最終還是由于犧牲單位利潤獲取整體利潤或集體價格跳水等原因又造成了對市場的負面影響。

　　經(jīng)銷商的任務完成能力直接體現(xiàn)為交易力，而對于生產(chǎn)商來說即銷售率的反映，因此，經(jīng)銷商的激勵至關重要，根據(jù)以上分析，我們可尋找兩個方案去解決這個問題：

　　1、加強激勵力量：以強制力量打壓、以報酬力量促進、以法律力量制約、以專家力量說服、以品牌榮譽力量吸引。

　　2、豐富激勵形式：可從聯(lián)合促銷，如廣告支持、陪同銷售及銷售工具提供等方面提供支持，或者提供專門產(chǎn)品、特定區(qū)域方式激勵，或者為經(jīng)銷商提供銷售、產(chǎn)品、管理和營銷等方面的培訓活動，提高經(jīng)銷商水平，還可以通過信息共享、補貨、折扣、回款周期等方式進行激勵，只有形式全面而多樣，才能持續(xù)激發(fā)經(jīng)銷商的積極性。

　　2.管理技巧

　　一、控制經(jīng)銷商沖突：用監(jiān)控力打造穩(wěn)定率

　　渠道沖突是每個生產(chǎn)商都無法回避的渠道難題，而在這其中，以生產(chǎn)商和經(jīng)銷商之間的沖突最為直接，首先，因為它們之間的價值鏈直接呈上下游緊密連接關系，利益沖突表現(xiàn)最為明顯。其次，二者的相對獨立性也容易造成角色和權利的不明確，對經(jīng)銷區(qū)域或信用政策不清楚，同時若經(jīng)銷商數(shù)量較多，知覺或感覺差異，從而引起矛盾。最后，生產(chǎn)商的長期市場目標和經(jīng)銷商的短期利潤目標不一致，戰(zhàn)略步伐無法統(tǒng)一。

　　從某種意義上說，渠道發(fā)生適度的沖突未嘗不是一件好事，甚至能產(chǎn)生建設性的作用，因為它能提供適應變化環(huán)境的動力，催生新的渠道運作模式。當然，對于惡性沖突必須盡快處理，否則，區(qū)域市場或生產(chǎn)商整體可能會蒙受重大損失，但問題不在于是否消除這種沖突，而在于如何更好地管理它。

　　對于沖突管理的控制機制，可以從以下幾個方面出發(fā)：深入溝通和交流，調整共同目標;加強戰(zhàn)略合作伙伴關系;通過行業(yè)協(xié)會或其它商會機構進行調節(jié);若涉及合同約定或法律法規(guī)，也可采用仲裁解決。

　　二、測評經(jīng)銷商能力：用判斷力打造成功率

　　如同產(chǎn)品在進入成熟期后會逐漸走向衰亡一樣，渠道在長期運作中也會積淀一些惰性因素。經(jīng)銷商會越來越體現(xiàn)出外部資源特征，“自我意識”膨脹，導致利用率低，缺乏主動出擊市場的動力和積極性，同時生產(chǎn)商和經(jīng)銷商之間溝通越來越少，信息傳遞量小，無法及時反映市場問題，并違背了信息共享的原則，生產(chǎn)生產(chǎn)商在真正發(fā)現(xiàn)根源問題之前往往利用激勵方式刺激銷售，從而導致激勵成本遠大于市場自由競爭的激勵成本，這樣就使得渠道的通路受到了明顯的阻塞。

　　因此，生產(chǎn)商必須定期按一定標準衡量經(jīng)銷商的表現(xiàn)，密切地關注其變化，及時反饋或采取相應措施。為綜合測評經(jīng)銷商的績效，應該從以下幾個方面著手：對銷售額的貢獻;對利潤的貢獻;平均存貨水平;向經(jīng)銷商交貨時間;產(chǎn)品損壞、遺失及處理情況;在本生產(chǎn)商促銷、培訓計劃中的合作程度;順從度;適應能力;對增長的貢獻及把握市場發(fā)展趨勢;經(jīng)銷商滿意度。

　　三、調節(jié)經(jīng)銷商發(fā)展：用創(chuàng)新力打造增值率

　　消費者需求變化是動態(tài)進行的，因此渠道運作環(huán)境也必然發(fā)生改變，生產(chǎn)商不能一勞永逸地守住最初選定的經(jīng)銷商，當消費者的購買方式發(fā)生變化、市場擴大、新的競爭者興起和創(chuàng)新的分銷戰(zhàn)略出現(xiàn)以及產(chǎn)品進入產(chǎn)品生命周期的下一階段時，原有的經(jīng)銷商與生產(chǎn)商和市場要求存在著差距的時候，就有必要進行調節(jié)。

　　經(jīng)銷商的調節(jié)無非是增、減、換三種方式，作這種決策通常需要進行直接增量分析，通過分析弄清調節(jié)某個經(jīng)銷商對生產(chǎn)商利潤的影響。還有一點，調整老經(jīng)銷商往往會遇到一些感情因素，要深入溝通，注意處理好雙方關系，可采取新成員逐步替換或逐步減少老成員品牌產(chǎn)品供應的方式，以免造成渠道激蕩�？偨Y：從油水到魚水、從喂養(yǎng)到撫養(yǎng)

　　伴隨著市場的變化，渠道的革新再造和重新整合也成為了生產(chǎn)生產(chǎn)商營銷人員關注的問題，當然，在此過程中，生產(chǎn)商和經(jīng)銷商的合作關系也同樣面臨著轉型，由于二者關系有著縱向產(chǎn)業(yè)鏈和橫向共同營銷的特殊關系，因此生產(chǎn)商打造經(jīng)銷商的過程其實從某種程度上說是從盲目和驕傲的主動轉變?yōu)橐惑w化和平等的戰(zhàn)略合作伙伴關系的過程，即實現(xiàn)生產(chǎn)商對經(jīng)銷商的集體(公司)控制和融合，使二者在分別實現(xiàn)自己的.利益的同時也在為達到共同的營銷目標而努力，追求雙贏或多贏。

　　無論是從經(jīng)銷商角度出發(fā)的油水關系，還是從生產(chǎn)生產(chǎn)商出發(fā)的喂養(yǎng)關系都不能形成良好的合作關系，只有在魚水之情(信任和相融：魚無水不生，水無魚不活)的合作基礎上，生產(chǎn)商盡力提高自己的綜合管理能力，以撫養(yǎng)(既愛護又嚴厲;既激勵又約束)的心態(tài)才能打造出高效的經(jīng)銷商，從而為生產(chǎn)商的營銷搭建堅實的平臺。

　　四、強化高效快捷的渠道策略

　　分銷渠道是指某種產(chǎn)品從生產(chǎn)者向消費者或用戶轉移過程中所經(jīng)過的一切取得所有權或幫助所有權轉移的商業(yè)組織和個人，即產(chǎn)品從生產(chǎn)領域向消費領域轉移經(jīng)過的通道。它經(jīng)過包括各種批發(fā)商、零售商、商業(yè)服務機構在內(nèi)的中間環(huán)節(jié)。

　　商品經(jīng)濟愈發(fā)達，社會分工愈細，商品信息量愈大，分銷渠道的作用也愈大。

　　首先，商品只有通過市場交換，才能到達消費者手中，實現(xiàn)其價值和使用價值，企業(yè)才能獲得盈利。企業(yè)必須正確選擇自己的分銷渠道，才能盡快在有利的市場條件下，把商品轉移給最終消費者。

　　其次，中間環(huán)節(jié)憑借其業(yè)務往來關系，接觸面廣，熟悉市場，有豐富的經(jīng)驗以及專業(yè)化和規(guī)格化經(jīng)營，能有效地彌合產(chǎn)品、服務與使用者之間在時間上、空間上、所有權等方面的缺陷。這樣，提供給生產(chǎn)者的總利潤往往高于生產(chǎn)者自銷所能取得的利潤。

　　第三，有助于企業(yè)從具體的銷售業(yè)務中解脫出來，全身心投入生產(chǎn)的技術開發(fā)，能節(jié)約銷售費用，降低成本，提高效益。最后，分銷渠道也是重要的信息來源。

　　分銷渠道中不同層次環(huán)節(jié)的多少表示渠道的長度，同一層次環(huán)節(jié)的多少表示渠道的寬度。零層渠道也叫掛接渠道，是生產(chǎn)者直接把產(chǎn)品賣給消費者。

　　一層渠道僅包含一個銷售中間機構，即零售商或代理商、經(jīng)紀人。

　　二層渠道中間環(huán)節(jié)有批發(fā)商和零售商或是代理商和經(jīng)銷商。

　　三層渠道的中間機構通常是代理、批發(fā)、零售。渠道的類型有直接式和間接式分銷渠道：長分銷渠道和短分銷渠道：寬分銷渠道和窄分銷渠道這幾種。企業(yè)要根據(jù)各種因素來設計適合自己的渠道。首先要確定渠道長度，其次確定渠道寬度，第三要對渠道成員的權力和義務做相對的規(guī)定。

　　總結

　　現(xiàn)在，企業(yè)一般是采取多渠道營銷系統(tǒng)，這給企業(yè)帶來擴大產(chǎn)品銷售的同時，也給企業(yè)造成渠道間的沖突。因此，企業(yè)要加強對渠道的管理工作，消除渠道間存在的矛盾，把各個渠道整合成一個利益共同體，為企業(yè)獲得更多利潤服務。

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