在管理中如何釋放員工而不是控制員工

　　關(guān)于“如何激勵(lì)員工創(chuàng)造巔峰績(jī)效”這個(gè)話題，無(wú)論是書店暢銷版排名還是微信轉(zhuǎn)發(fā)量都位居前茅，可見這個(gè)話題被關(guān)注的程度和流行程度之高。這段時(shí)間想要努力地對(duì)“激勵(lì)”有所突破性思考，然而卻發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有趣的現(xiàn)象：德魯克把“激勵(lì)”和“溝通”作為管理者至關(guān)重要的任務(wù)講解，可是管理書籍中談到管理溝通，卻很少談激勵(lì)，為什么德魯克很少談激勵(lì)呢?德魯克在管理的三大任務(wù)中提出：讓工作富有成效，讓員工具有成就感，給我們很多啟發(fā)和思考。下面就是jy135網(wǎng)為大家整理的在管理中如何釋放員工而不是控制員工的經(jīng)驗(yàn)，希望能夠幫到大家。覺得有用的朋友可以分享給更多人哦!

　　一、工作是由人做的

　　工作中的人性將會(huì)影響到工作的有效性。當(dāng)我們站在人、組織、社會(huì)不同層面分析，先從人的生理維度提出思考：作為人，在工作中，何時(shí)有效?何時(shí)無(wú)效?如果將人與機(jī)器對(duì)比，機(jī)器最大的優(yōu)勢(shì)是可以簡(jiǎn)單、重復(fù)的工作，而人最大的特點(diǎn)是重復(fù)單一工作會(huì)產(chǎn)生疲憊。當(dāng)人可以自己掌握節(jié)奏和速度時(shí)，不僅注意力延長(zhǎng)，效率也有所提升。

　　再?gòu)娜说男睦砭S度提出思考：什么情況會(huì)使人痛苦?什么時(shí)候給人帶來(lái)快樂?人在談到工作給他帶來(lái)的自豪感時(shí)，快樂而充滿激情;反之，一個(gè)人失業(yè)，依靠失業(yè)保障生活，但卻不幸福，為什么不幸福?盡管有收入，卻得不到認(rèn)同，沒有被需要的感覺，漸漸地在痛苦中喪失激情。人是在被需要、被欣賞、被認(rèn)同的過(guò)程中體現(xiàn)自我價(jià)值，釋放出內(nèi)在的激情和快樂。

　　從社會(huì)維度而言，工作帶來(lái)社會(huì)身份、地位，從而獲得身份認(rèn)同也是一個(gè)因素。我們經(jīng)常問：“您在哪里工作?”對(duì)方回答中，自豪的說(shuō)出工作單位、工作職責(zé)，盡管收入不高，卻非常有自豪感、成就感。

　　從社群維度探討，人需要?dú)w屬感，在工作中獲得友誼，與同事一起探討、交流、學(xué)習(xí)，一起工作的過(guò)程本身成為一種享受，很多人喜歡工作，其實(shí)是喜歡工作的過(guò)程。當(dāng)然，工作中產(chǎn)生權(quán)力，決定將工作重點(diǎn)放在哪里，決定放棄什么，開發(fā)什么，通過(guò)權(quán)力而獲得某種滿足感。

　　還有經(jīng)濟(jì)維度，工作帶來(lái)收入，這份收入，對(duì)于企業(yè)而言是支出，然而對(duì)于伙伴而言卻是尊嚴(yán)、面子、生活保障。

　　通過(guò)人與工作的系統(tǒng)思考，期望提醒企業(yè)家注意，若想激勵(lì)員工，要從工作給員工帶來(lái)的價(jià)值系統(tǒng)的思考，才知道真正的激勵(lì)因素何在。激勵(lì)是重要的工作，具有挑戰(zhàn)的工作，沒有學(xué)習(xí)和掌握有效的方法，可能費(fèi)力不討好，甚至?xí)�出現(xiàn)反作用。

　　赫茲伯格“雙因素理論”中，有個(gè)很有意思的問題：“在你過(guò)去的工作中，什么時(shí)候、什么階段你的狀態(tài)最好?舉三個(gè)例子分析一下是什么原因讓我們滿懷激情?”提出問題，不斷檢驗(yàn)時(shí)總結(jié)一個(gè)規(guī)律——當(dāng)我們回憶起滿懷激情、創(chuàng)意不斷的時(shí)候，通常會(huì)提到工作意義、賞識(shí)、提升、成長(zhǎng)的可能性、責(zé)任、成就感等激勵(lì)因素，卻很少談及工資、福利、地位、安全、工作環(huán)境等保健因素。導(dǎo)致員工滿意的全部因素中，有81%是激勵(lì)因素，19%是保健因素;導(dǎo)致員工不滿的全部因素中，有69%是保健因素，31%是激勵(lì)因素。這個(gè)發(fā)現(xiàn)，讓我們理解，德魯克之所以“不談”激勵(lì)，因?yàn)樗�早已明白，讓員工工作有效，幫助他們獲得成就感就是最大的激勵(lì)。

　　回憶工作中何時(shí)讓我有成就感?當(dāng)工作中需要不斷地創(chuàng)新，具有挑戰(zhàn)性時(shí);當(dāng)有明確的權(quán)力和責(zé)任，知道能做什么決策時(shí);當(dāng)自我引導(dǎo)的同時(shí)，有上級(jí)的指導(dǎo)和反饋時(shí);當(dāng)找到解決問題的方案時(shí);當(dāng)被他人需要時(shí)，都會(huì)獲得成就感。慢慢領(lǐng)悟，如果員工無(wú)法發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，無(wú)法感受到工作帶來(lái)的快樂，就無(wú)法獲得成就感。我終于理解：成就感不能給予，只能獲取。讓員工有成就感，企業(yè)家需要認(rèn)真做一系列管理動(dòng)作，員工才能在工作中獲得成就感。

　　從感悟到行動(dòng)，如何實(shí)踐?

　　慎重安排員工工作，讓員工優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮。

　　有系統(tǒng)而慎重的持續(xù)安排員工到適當(dāng)?shù)穆毼簧�，從�?lái)都是激發(fā)員工干勁的先決條件。管理者應(yīng)該充分了解員工的特點(diǎn)、能力、特長(zhǎng)，并讓這些特質(zhì)和分配的工作形成最佳匹配，從而達(dá)到更高效的工作成果。員工也容易從高效的工作中找到樂趣、滿足感、成就感、并得到鍛煉，更好地完成工作任務(wù)。

　　我們常說(shuō)：“每個(gè)人在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域都會(huì)眉飛色舞。”只有員工認(rèn)為“組織需要我，我很重要”，他們的成就感才是真正的成就感。帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的首要任務(wù)是讓員工的優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮。如果轉(zhuǎn)換成具體的工作：讓員工適材適所，安排到適合的工作崗位，如果發(fā)揮不出優(yōu)勢(shì)，讓員工留在原崗位，是對(duì)員工最大的傷害。

　　二、幫助員工排除工作障礙，提供支持與輔導(dǎo)

　　管理現(xiàn)實(shí)中，員工經(jīng)常被干擾，使得注意力、工作重心無(wú)法集中在關(guān)鍵活動(dòng)上，特別是知識(shí)工作者。企業(yè)家作為上司，要想方設(shè)法幫助員工排除障礙，讓他們集中精力在關(guān)鍵活動(dòng)上是我們的責(zé)任，并及時(shí)反饋信息，讓員工看見成果，而非自己邀功。

　　過(guò)去學(xué)習(xí)激勵(lì)時(shí)不理解，以為“員工有效是他的事情，反正我不管，我只要結(jié)果，干得不好是他的事情�！焙髞�(lái)學(xué)習(xí)《卓有成效的管理者》，才發(fā)現(xiàn)干擾員工工作無(wú)效的很可能就是上司。我們經(jīng)常讓員工忙;讓他到處救火;引導(dǎo)員工“簡(jiǎn)單、聽話、照著做”;激勵(lì)他們“我是企業(yè)一塊磚，哪里需要哪里搬”;專門設(shè)計(jì)一個(gè)崗位服從上級(jí)臨時(shí)性安排的工作，反而對(duì)員工績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)沒有認(rèn)真界定。以上這些現(xiàn)象是讓員工無(wú)效的常見現(xiàn)象。

　　幫助員工分析工作重點(diǎn)，集中精力完成關(guān)鍵活動(dòng)，產(chǎn)生工作成果是企業(yè)家非常重要的任務(wù)，我經(jīng)常分享一個(gè)觀念：最打擊士氣的莫過(guò)于上司忙得像無(wú)頭蒼蠅，卻讓員工閑得沒事干。認(rèn)真地與下屬討論工作：我們的任務(wù)是什么?我們的關(guān)鍵活動(dòng)是什么?為了更好地完成任務(wù)，我們應(yīng)該把精力集中在哪里?學(xué)會(huì)詢問下屬：“在您的工作中，有哪些障礙是妨礙你完成任務(wù)的?在您的工作中，希望我怎樣協(xié)助您?”這是對(duì)下屬最好的激勵(lì)。

　　三、讓員工了解情況

　　工作中員工何時(shí)最沒有感覺?狀態(tài)最不好?蒙著眼睛干活，不知道為什么做，做出什么成果，將會(huì)導(dǎo)致員工沒有成就感。因此，激勵(lì)員工時(shí)及時(shí)反饋信息，讓員工了解自己的工作對(duì)公司、對(duì)團(tuán)隊(duì)的成功具有哪些意義，幫助員工看見成果，他們將受到鼓舞和激勵(lì)。

　　然而有些人可能問：“實(shí)戰(zhàn)中，到底應(yīng)該讓員工了解哪些信息?難道所有的信息都要公開嗎?”不是所有信息都要公開，信息與任務(wù)匹配，凡是涉及戰(zhàn)略、方向、績(jī)效、部門變化及投入產(chǎn)出比、政策調(diào)整等影響工作有效性的信息他們需要了解。尤其是有關(guān)績(jī)效方面的信息，要開誠(chéng)布公地讓員工了解情況，工作到底做得好還是不好，做到客觀分析。

　　四、提供參與機(jī)會(huì)，培養(yǎng)員工擁有企業(yè)家視野

　　讓員工知其然，知其所以然，才會(huì)有創(chuàng)造性，才會(huì)釋放其想象力運(yùn)用到工作中，而不是簡(jiǎn)單、聽話、照著做。如何去做?培養(yǎng)員工的企業(yè)家精神：讓他們看得到企業(yè)的現(xiàn)狀，理解為什么做，企業(yè)如何創(chuàng)造客戶，他們的工作意義何在，從而拔高他們的視野，讓他們能夠站在企業(yè)家角度看企業(yè)，看自己的任務(wù)，認(rèn)為自己的績(jī)效將影響企業(yè)的興衰存亡，他們才會(huì)承擔(dān)起達(dá)到最高績(jī)效的責(zé)任。只有幫助他們站在企業(yè)家的角度理解工作的意義，才能釋放他們的能量和創(chuàng)造力。

　　真正的成績(jī)感、自豪感來(lái)源于積極、負(fù)責(zé)任地參與了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理，沒有參與感，就沒有成就感。檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，可以自我檢測(cè)：“我們的目標(biāo)是共同制定還是下達(dá)?我們的計(jì)劃是共同協(xié)商還是下達(dá)命令?我們的戰(zhàn)略員工是否參與?”反思工作中，是直接下達(dá)命令居多還是耐心傾聽對(duì)方的想法并與對(duì)方的想法為主居多?

　　曾有人問：“讓員工參與聽起來(lái)似乎很簡(jiǎn)單，然而工作中為什么那么難做到?”猜測(cè)有幾種情況：上司是個(gè)急性子，做事容易著急，缺乏耐心，很難真正的與對(duì)方有效溝通，鼓勵(lì)對(duì)方說(shuō)出自己的想法;上司信不過(guò)員工，認(rèn)為他們不懂，站得高度不夠，談不出真知灼見;還有種情況，通過(guò)學(xué)習(xí)知道了，開始改變固有思維，然而知道不等于做到，實(shí)戰(zhàn)中忘記了。種種原因，長(zhǎng)此以往，員工產(chǎn)生挫敗感，不愿動(dòng)腦思考，喪失工作的激情。

　　針對(duì)這樣的現(xiàn)實(shí)，我們應(yīng)該怎么做呢?鼓勵(lì)員工承擔(dān)他應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。工作中可以提出問題：“我想了解下你對(duì)下階段工作的計(jì)劃?”鼓勵(lì)對(duì)方說(shuō)出計(jì)劃，并與他一起協(xié)商工作計(jì)劃，根據(jù)公司的總體目標(biāo)提出建議，而非強(qiáng)硬的下達(dá)命令。

　　五、讓知識(shí)員工有成就感的方法

　　隨著知識(shí)社會(huì)的到來(lái)，知識(shí)員工這個(gè)群體越來(lái)越多，知識(shí)員工的成就感來(lái)源與傳統(tǒng)體力員工各不相同。特別提醒企業(yè)家注意，現(xiàn)實(shí)中企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)員工和知識(shí)員工并存，兩種員工需求不同，如果沒有有效區(qū)別，激勵(lì)的效果和方法恐怕無(wú)效。

　　知識(shí)員工看重什么?

　　信任和欣賞：知識(shí)員工通�？粗匦蕾p、信任，知識(shí)員工因信任和欣賞而釋放創(chuàng)造力。知識(shí)員工和傳統(tǒng)員工最大的差別——優(yōu)勢(shì)不明顯。他們渴望伯樂、渴望被發(fā)現(xiàn)、渴望知音，面對(duì)知識(shí)員工，一定學(xué)會(huì)發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，成為他的伯樂。

　　鼓勵(lì)自我發(fā)展：知識(shí)員工很有自主性，不喜歡被掌控、被規(guī)劃，因此，鼓勵(lì)知識(shí)員工自我發(fā)展。世界上最荒謬的事情莫過(guò)于由企業(yè)一肩扛下發(fā)展員工的責(zé)任，真正要承擔(dān)這個(gè)責(zé)任的是個(gè)人。

　　機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)：知識(shí)員工看重成長(zhǎng)，對(duì)未來(lái)有主動(dòng)的思考，有自己的觀念和規(guī)劃，更加注重機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，因?yàn)樗麄冎�道在機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)中成長(zhǎng)才更快。

　　適材適所：用人所長(zhǎng)，因崗設(shè)人，在他擅長(zhǎng)的領(lǐng)域要求他精益求精。

　　分權(quán)與責(zé)任：明確職責(zé)，分權(quán)管理，要求承擔(dān)責(zé)任。

　　六、創(chuàng)造一個(gè)富有創(chuàng)意的工作氛圍

　　如何創(chuàng)造良好的工作氛圍?

　　績(jī)效管理：鼓勵(lì)員工勇于面對(duì)績(jī)效，評(píng)價(jià)是為了改進(jìn)，不是為了處罰，績(jī)效輔導(dǎo)大于績(jī)效評(píng)估。

　　鼓勵(lì)嘗試，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀：與員工一起探討“我們能否做得更好?還有更好的方法嗎?”

　　承認(rèn)錯(cuò)誤：容許錯(cuò)誤，鼓勵(lì)承擔(dān)責(zé)任改正錯(cuò)誤，“假如重新來(lái)過(guò)，我會(huì)用什么不同的方法嗎?”

　　著眼于機(jī)會(huì)：留意變化和變化的趨勢(shì)，以開放的心態(tài)迎接變化，“帶著無(wú)知去管理”，因?yàn)椤盁o(wú)知”才能擁抱變化。

　　創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)：共同學(xué)習(xí)，自我超越。

　　管理不是控制，而是釋放。真正好的管理是釋放人性中本來(lái)就有的善意，“凡是沒有明確規(guī)定不準(zhǔn)做的你都可以嘗試!”這種信任的力量，往往能夠激發(fā)人內(nèi)在的責(zé)任感。激勵(lì)是一個(gè)系統(tǒng)的工作，絕不是簡(jiǎn)單的“你很棒”就夠了。

　　如何管理老員工

　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)久了，自然會(huì)沉淀下一批老資歷的員工，簡(jiǎn)稱老員工。每當(dāng)我們討論起老員工的管理問題時(shí)，腦子中通常會(huì)浮現(xiàn)這樣的一些印象，“愛擺架子”，“說(shuō)不得，罰不得”，“積極性不高”，“倚老賣老”，“混日子”等等。當(dāng)我們要推行一項(xiàng)政策，發(fā)布一項(xiàng)命令，布置一個(gè)任務(wù)時(shí)，往往感覺壓力并不是來(lái)自新來(lái)的白丁，反而是那些不配合的老員工。

　　我不僅要問，在職場(chǎng)上，老員工真的就那么喜歡挑刺，喜歡反駁，喜歡不配合嗎?如果兩個(gè)人提交了同樣的工作結(jié)果，同樣遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，但他們一個(gè)是新員工，一個(gè)是老員工。你是否會(huì)立刻下個(gè)結(jié)論——新員工不了解情況，老員工不配合工作。你是否有自問一句，你下達(dá)的任務(wù)合理嗎?你真的有把需要提交的結(jié)果闡述清楚了?你需要?jiǎng)e人配合，你是否真的讓別人清楚要如何配合了?會(huì)不會(huì)大家以為自己已經(jīng)很配合了，但仍然達(dá)不到你的標(biāo)準(zhǔn)，讓你覺得大家并不配合?

　　針對(duì)以上問題，小編覺得要想提高老員工的配合度還需要做到以下幾點(diǎn)：

　　一、充分尊重老員工

　　這種尊重不是表面的恭維或奉承，而是真正重視老員工的工作經(jīng)驗(yàn)和想法。老員工多年經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)積累下來(lái)的工作習(xí)慣一定是有其存在道理的。當(dāng)我們想推行一項(xiàng)制度或布置一項(xiàng)任務(wù)的時(shí)候，一定要前期先跟企業(yè)里的老員工充分溝通，聽取大家的意見，知道人家以前是怎么做的，關(guān)鍵要搞清楚為什么這么做。拋出自己的觀點(diǎn)接受老員工的審核。不要覺得自己的東西是先進(jìn)的，科學(xué)的，上層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的就一定是合理的。

　　老員工會(huì)根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)提出很多質(zhì)疑和意見，但這并不代表他們抵觸新事物，拒絕改變。相反的，這些質(zhì)疑和意見是幫助我們改進(jìn)制度或任務(wù)本身非常重要的依據(jù)。所謂“知難行易”，前期多溝通，多修改，達(dá)成協(xié)同一致，總比等制度頒布或任務(wù)下達(dá)以后聽到質(zhì)疑聲音要好的多。而且，這樣達(dá)成的一致，在后期制度落地和任務(wù)執(zhí)行的過(guò)程中，老員工會(huì)起到非常積極的推動(dòng)作用。

　　二、信息傳達(dá)完整、清晰、準(zhǔn)確

　　不要覺得前期溝通過(guò)了，大家達(dá)成一致了，就沒有誤解和分歧了。最后一定要把要做的事情落實(shí)到紙面上，而且內(nèi)容必須完整、清晰、準(zhǔn)確，哪怕是那些覺得人人都知道的細(xì)節(jié)。如果需要員工給出匯報(bào)材料，或其他形式的工作結(jié)果。那么一定要清楚的說(shuō)明，提交什么，什么形式提交，什么時(shí)候提交，提交給誰(shuí)，截止時(shí)間是什么，如果沒有按時(shí)提交會(huì)怎樣，最好附有標(biāo)準(zhǔn)的模板或示例。

　　于此同時(shí)，還要通過(guò)會(huì)議、文件、公示等方式確保每個(gè)人都完整知曉，必要的時(shí)候要集中做系統(tǒng)培訓(xùn)和宣貫。想要得到較高的配合力度，前期必須配有較高的推廣力度。

　　三、積極跟進(jìn)和反饋

　　常常有的人，布置完工作，就坐等收貨結(jié)果，快到截止時(shí)間了發(fā)現(xiàn)沒人提交結(jié)果，便覺得別人不配合自己的工作。殊不知，跟進(jìn)和反饋也是非常重要的環(huán)節(jié)。每個(gè)人每天都有一大堆的事情要做，總得分個(gè)先后順序和輕重緩急。懂得時(shí)間管理的人都知道要先做緊急而重要的事情。

　　除非被布置的工作本身就具備非常明顯的緊急重要標(biāo)志，否則很容易被人誤以為并不那么重要，至少并不那么緊急。所以，階段性的跟進(jìn)，一方面可以增加對(duì)方對(duì)該事務(wù)的重視程度，起到提醒的作用。另一方面，還可以及時(shí)了解到推進(jìn)過(guò)程中出現(xiàn)的問題，及時(shí)修正。

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