項目管理經(jīng)驗的分享

　　導語：項目是指一系列獨特的、復雜的并相互關(guān)聯(lián)的活動，這些活動有著一個明確的目標或目的，必須在特定的時間、預算、資源限定內(nèi)，依據(jù)規(guī)范完成。以下是小編分享給大家的部分關(guān)于項目管理的一些經(jīng)驗，歡迎大家前來查閱!也希望文章能夠給解決大家的煩惱!

　　項目管理經(jīng)驗分享

　　企業(yè)項目管理體系建設(shè)的核心是建立企業(yè)的項目管理方法，目前,大部分組織缺乏系統(tǒng)的、統(tǒng)一的項目管理方法。在我們咨詢的幾家公司中，我們常常會聽到這樣的質(zhì)疑聲：一套方法怎么可以管所有的項目嗎?特別是IT項目，技術(shù)過程都不統(tǒng)一，如何用一套方法來管所有的項目，由此我們也看到很多樸素的管理方法在各個項目組織中自由成長，但在一個企業(yè)內(nèi)，項目間的聯(lián)系是不可避免的，相互間的協(xié)作、配合由于缺少系統(tǒng)的管理方法，往往顧此失彼，矛盾此起彼伏，項目經(jīng)理和公司領(lǐng)導成為消防隊員，責權(quán)不明，協(xié)調(diào)不暢, 常常陷于項目經(jīng)理無法，公司管理層無奈，項目成員無所適從的狀態(tài)，給項目成功實施帶來了潛在的風險。是什么原因?qū)е逻@樣的問題呢，是否有可行的辦法來解決這個問題呢?

　　一個完善的項目管理體系建設(shè)是與企業(yè)本身的行業(yè)背景、業(yè)務(wù)領(lǐng)域是分不開的，出現(xiàn)上面的問題的根本原因就在于項目管理和業(yè)務(wù)流程的交叉，導致項目管理過程復雜化，不可控，這也就是為什么大家說一套方法不可以適用所有的項目的根本原因。

　　企業(yè)的項目運作包括業(yè)務(wù)流程、項目管理、技術(shù)工作三個方面，業(yè)務(wù)流程是如何運作業(yè)務(wù)，是由企業(yè)的行業(yè)特點、業(yè)務(wù)背景所決定，項目管理是如何管理項目，而技術(shù)工作則是實現(xiàn)項目目標所需要的技術(shù)手段。對于一個企業(yè)而言，建立企業(yè)的項目管理方法論就需要依照企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、技術(shù)手段來設(shè)計相應的管理方法。

　　項目管理方法是一個結(jié)構(gòu)化的方法，是可以在大部分項目中應用的方法，具體實踐過程中，項目管理方法需要針對行業(yè)特點，建立適合行業(yè)特色的項目管理體系。

　　依照項目管理理論，項目管理過程按階段劃分為啟動、計劃、實施、收尾，對于任何一個項目我們都可以依此進行階段的劃分，這是項目的共性，而對于項目中的個性就是項目的業(yè)務(wù)和技術(shù)層面，對于具體的企業(yè)，項目階段劃分就需要由業(yè)務(wù)流程和技術(shù)方法決定，在實施過程中，針對具體的項目進行客戶化，項目管理方法論的核心就是綜合所有項目的`特點，建立一套包括技術(shù)、工具、管理技巧在內(nèi)的一站式服務(wù)的指南和模板。這種將項目管理方法和業(yè)務(wù)流程相互配合，并在實踐中進行優(yōu)化的管理方法，就是項目管理方法論。

　　項目管理體方法論的重要表現(xiàn)形式是項目管理手冊，這是組織規(guī)范項目標準管理過程的重要手段，通過正確的決策、高效的流程、標準的操作、可控的過程，確保項目的有效實施。

　　企業(yè)項目管理手冊編制的基本方法可分為三個層面，一是項目管理理論知識體系，目前世界范圍內(nèi)比較通用的主流項目管理知識體系，包括美國項目管理協(xié)會(PMI)推出的《項目管理知識體系指南PMBOK》，英國商務(wù)部開發(fā)的項目管理方法《PRINCE2成功的項目管理》可作為理論支撐。二是在管理方法上跨國企業(yè)實施項目的管理方法，中國著名企業(yè)的項目管理經(jīng)驗可作為最佳實踐基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上則是對企業(yè)本身項目管理實踐經(jīng)驗的總結(jié)。從三個層面對企業(yè)的項目管理過程進行梳理、定義、借鑒，即可固化出企業(yè)本身的項目管理方法。

　　具體到項目管理手冊內(nèi)容就是描述項目輸入轉(zhuǎn)變?yōu)檩敵龅倪^程。通過項目階段過程的定義，將項目管理過程、項目實施支撐、項目監(jiān)控方法及項目作業(yè)指導，系統(tǒng)化地與項目管理理論及產(chǎn)品要求融入到具體的操作實踐過程中。

　　具體包括以下主要內(nèi)容：

　　1. 項目過程控制階段劃分：通常需要考慮兩類過程，一是按照項目的管理過程，對項目過程進行階段劃分;另外是按照項目的技術(shù)過程，將項目過程進行階段劃分。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，主要關(guān)注項目的管理階段劃分，而項目經(jīng)理執(zhí)行和管理項目時，必須將項目的管理階段和項目的技術(shù)階段劃分結(jié)合起來，進行項目管理。

　　2. 階段輸入和輸出：包括數(shù)據(jù)和信息、計劃和報告、風險及可以交付的成果等;

　　3. 過程控制：包括工作流程，工作方法、操作規(guī)則和作業(yè)指導;

　　4. 角色職責：在實踐中，項目管理職責，不能簡單歸于項目經(jīng)理一個人，而是由一組角色共同完成，包括職能部門和角色對項目階段和實施步驟的貢獻。

　　依照項目管理方法論編制的項目管理手冊，將項目實施過程中的項目管理方法與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、技術(shù)方法有機地集成起來，從而建立以項目管理為核心的業(yè)務(wù)流程。

　　不可錯過的優(yōu)秀項目管理者經(jīng)驗分享

　　執(zhí)行計劃

　　在完成計劃編寫之后，項目經(jīng)理需要將計劃分發(fā)給每個團隊成員，然后給成員提供需要的資源，由成員開始執(zhí)行計劃。此過程除非項目經(jīng)理還兼職技術(shù)角色，通常需要做的事情不多，假如你在此階段非常辛苦，通常是因為計劃作的不夠好。在晚餐項目中，因為我還兼職小工，所以比較忙，這會兒已經(jīng)開始淘米、下米、洗菜、切菜等活動。

　　團隊建設(shè)

　　首先，項目經(jīng)理需要懂得團隊發(fā)展的階段(形成、震蕩、規(guī)范、成熟)，其次項目經(jīng)理必須熟悉各種領(lǐng)導(指導、教練、支持、授權(quán))、管理風格(民主、獨裁、自由、官僚)，并在合適的時機采用合適的風格。此外，項目進行中，難免出現(xiàn)困難、挫折和打擊，團隊成員的士氣會低落，嚴重影響項目績效。此刻，項目經(jīng)理需要采用各種手段激勵團隊，讓團隊充滿干勁。激勵的關(guān)鍵有幾點，第一點，要想激勵別人先激勵自己;第二點，必須懂得人們做事的動機;第三，要根據(jù)團隊成員的特定采用恰當?shù)募�勵手�?第四，在恰當?shù)臅r機來激勵。

　　在晚餐項目中，因為我們就兩個人，彼此非常熟悉，所以團隊震蕩期非常短，形成后迅速到達規(guī)范期。啟動項目時我采用了自由式的風格，大家各抒己見，來討論各種可能性;我做計劃的時候采用了民主式的風格，因為我愛人屬于做飯方面的專家，民主式可以廣泛征求團隊成員的建議;在執(zhí)行中，我采用了獨裁式，嚴格要求我們執(zhí)行既定的計劃;在接近工作完成，我采用了官僚式的風格，對晚餐執(zhí)行中的問題、經(jīng)驗、進行了記錄和總結(jié)。關(guān)于激勵，是每時每刻必做的事情，我愛人不斷贊美我洗菜的專注、切菜技術(shù)的進步;我也時刻保持謙虛謹慎，用求知的眼神向她請教、用崇拜的目光欣賞她的成果。總而言之，我們保持了優(yōu)良的團隊作風，大家充滿激情的、充滿快樂的完成項目的工作。

　　管理團隊

　　再熟悉的成員，也會有摩擦，再好的團隊，也會有沖突。項目經(jīng)理必須了解沖突常見原因，熟悉沖突常用解決策略(問題解決、強制、撤退、妥協(xié)、調(diào)和、合作)和使用時機，能夠迅速的解決團隊中出現(xiàn)的沖突，并且注意及時、私下、合作這些基本原則。及時就是越早越好，因為沖突開始的時候大家不會情緒化;私下就是不要在正式場合，給對方面子，不讓對方下不來臺;合作就是本著解決問題共同進步的態(tài)度，不是要追究誰的責任、證明誰是對的、誰是錯的。

　　在完成項目執(zhí)行期間，我和我愛人發(fā)生了二個沖突，分別采用了不同的措施進行解決：第一個，在做花生黃瓜時，我想用刀切，而不是拍黃瓜。我愛人指出來必須拍，我問為什么，她解釋拍出來的味道鮮美，用刀切味道會受菜刀的影響。因為她是專家我聽她的，問題得到解決;第二個，在洗菜過程中，我突然想起來需要寫點東西，于是擦手計劃去電腦旁邊，我愛人根據(jù)計劃指出來，我洗菜必須按時按質(zhì)量完成。我不服還想去寫東西，我愛人采用了強制的手段：如果我去寫東西，這飯就不做了。我采用了撤退的策略，放棄寫東西的念頭，乖乖繼續(xù)洗菜。

　　驗收成果

　　很多人會誤解，以為項目成果的驗收是項目收尾的事情，其實不然，在執(zhí)行過程中，可以隨時對完成的成果進行驗收。驗收包括兩個步驟，一是質(zhì)量是否符合要求，二是得到干系人(通常是上級)認可。在實際項目中，得到認可非常重要，因為認可后的才可以要求付款。

　　在晚餐項目中，我們隨時進行驗收，如淘米工作完成時，我對淘完的米進行檢查，我愛人進行認可;洗菜完成時，我對洗完的菜進行檢查，我愛人進行認可;切好菜之后，我對菜切的大小數(shù)量進行檢查，我愛人進行認可;在炒菜工作完成時，我愛人自己品嘗咸淡對菜質(zhì)量進行檢查，我進行認可;這些都屬于階段性的成果驗收。

　　監(jiān)控風險

　　在項目執(zhí)行過程中，項目經(jīng)理需要密切關(guān)注已經(jīng)識別的風險是否發(fā)生?發(fā)生的風險是否應對?應對的效果是否達到?同時還需要識別新的風險。實踐中，需要定期召開風險會議來實現(xiàn)上述目標。具體會議召開的次數(shù)，需要看項目的階段、項目的.規(guī)模來確定。

　　在晚餐項目中，因為我們識別了可能的風險，并采取了應對措施，基本沒有出現(xiàn)新的風險。在項目執(zhí)行和監(jiān)控中，項目經(jīng)理需要做兩類事情，一是管項目，對項目績效的管理;一是管人，對團隊的管理。第一類事情比較容易，只要懂得必要的技術(shù)知識、制定了完整的項目計劃，按計劃進行即可。最難的是第二類，如何管理項目團隊 。由于我們國家的發(fā)展背景，目前大多數(shù)企業(yè)中項目管理 者都是技術(shù)出身，對技術(shù)很熟悉，對管理很陌生。面臨的最大挑戰(zhàn)就是如何由技術(shù)到管理、如何在思想、能力、行為方面做出轉(zhuǎn)變。

　　在此過程對項目經(jīng)理的要求，知識方面需要具備心理學、領(lǐng)導模式、管理模式、團隊規(guī)律等方面知識;能力方面需要懂得溝通、激勵(當團隊遇到困難時)、說服(在變更發(fā)生時)、談判(隨時隨地)、領(lǐng)導(指明方向)、管理(協(xié)調(diào)資源)、問題解決(解決沖突、控制風險)等能力。

　　應對變化

　　在項目進行中，項目的環(huán)境可能發(fā)生變化，如此前的假設(shè)不再成立，或者因為發(fā)生了風險，項目的計劃可能需要調(diào)整。變化是必然的，為了應對變化，在必要的情況下我們需要變更項目計劃。這需要在項目啟動時，就確定變更的流程、變更審批的組織(在大型項目中通常由高層組成變更控制委員會ccb)、變更的文檔。

　　案例分析：

　　軟件項目管理工作經(jīng)驗總結(jié)

　　軟件項目最大的特點就是不確定性。這是指軟件項目不可能完全在規(guī)定的時間內(nèi)，按照規(guī)定的預算，由規(guī)定的人員完成。

　　因為這種不確定性，導致了計劃趕不上變化，也導致了平時的工作中的2種傾向：1、變化太快，索性不制定計劃。2、過度強調(diào)計劃，往往要將項目中非�，嵥榈氖虑槎伎紤]的非常清楚之后再啟動項目。第一種傾向，在我做過的項目里占了2/5，都是在項目開始時制定一份計劃，項目一啟動就丟到一邊，項目過程中完全不理會，個人能力強的PM大致還能把握方向和進度，但是問他之前做了些什么額外的工作時，往往回答不出來，等到項目結(jié)束，再把當初的計劃改改，做個大概的統(tǒng)計也就了事。而項目過程中的一系列的常見問題也是導致項目失敗的原因(以下的原因是我做過的項目中總結(jié)出來的影響最大的5點，按照影響程度的嚴重性，從高到低排列。)

　　1、項目經(jīng)理的管理能力不足

　　項目經(jīng)理的管理能力不足之所以放在第一位，我想大家都清楚原因。項目經(jīng)理作為一個項目的靈魂，對于進度的把控、團隊成員的組建以及積極性的調(diào)動、成本的控制、和客戶的溝通、需求變更的把控、重大事情的決策。。。這些任何一個都能左右一個項目是否成功。我遇到的幾個項目中都是由于項目經(jīng)理的能力不夠，直接導致項目失敗，而且使得項目成員在項目過程中也疲憊不堪，怨聲載道。其實現(xiàn)在很多項目的項目經(jīng)理都是由技術(shù)骨干兼任,因此他們往往習慣于關(guān)注技術(shù)開發(fā)，而忽視了項目管理工作。項目，本身就是為了盈利而生，所以不排斥項目經(jīng)理兼任項目技術(shù)主管或業(yè)務(wù)咨詢，但是必須要有將項目管理工作區(qū)分開來的意識和責任感。如果沒有這樣的意識，就會造成疏忽項目計劃的制定、上下左右的溝通、專業(yè)資源的分配、項目組織的調(diào)整、成本的控制、風險分析等。項目管理工作的忽視，必然導致項目失控。

　　2、需求不明確，變化多

　　需求的多變是必然的。由于用戶對計算機系統(tǒng)認識的不足，加上一個東西的從無到有，所以往往需求開始都是模糊的.，只有隨著項目的發(fā)展和反復的溝通，才能逐漸的明確。如何盡早的引導客戶把需求明確，是項目經(jīng)理、需求分析人員的工作，是保障項目可以順利實施下去的前提保障，它是一門技術(shù)，也是一門思維溝通藝術(shù)。需求調(diào)研清楚了不代表著萬事大吉。同一個東西，不同的人有著不一樣的理解。開發(fā)人員和客戶之間隔著需求人員這么一層，如何把客戶的意思明白、清楚、不變形的傳遞給開發(fā)人員，這也是大部分項目中頭痛的問題。我們經(jīng)�？梢钥吹皆诋a(chǎn)品開發(fā)的差不多的時候，需求、開發(fā)、測試聚在一起吵架，責任互推。

　　3、工作量估計過低

　　工作量的估計不足，會直接導致項目延期。要對每項任務(wù)，甚至整個項目給出一個合適的工作量估計，需要綜合開發(fā)的技術(shù)、人員的生產(chǎn)效率、工作的復雜程度、歷史經(jīng)驗等多種因素。我遇到的幾個項目中，計劃制訂者往往是憑個人經(jīng)驗，個人拍腦袋給出來的，問他的憑據(jù)是什么，回答往往是個人經(jīng)驗，有時里面也會包含其個人對自己的自信或自尊心問題，怕給出的時間過多而顯得自己能力不足。拋開這些，我們還應該注意一些平時不可見的工作量，如人員的培訓時間、各個階段的評審時間等等。制定工作量時，不能被客戶給的時間期限或上級的壓力所限制，否則往往是以失敗結(jié)束。

　　4、項目團隊水平不足

　　技術(shù)人員的水平如果不能與項目的要求相適應，對項目需求或新技術(shù)不是很熟悉，對項目的質(zhì)量、成本、進度都會產(chǎn)生影響。當進度開始滯后，項目經(jīng)理最常用的方法就是增加人手。我之前的一個項目就是如此，由于項目經(jīng)理不能把握需求，需求不斷的增加，于是開始不斷的加班，在這種折磨中，老員工開始紛紛離開，新來的員工不熟悉，進度進展緩慢，項目經(jīng)理開始大量的加人，但是對系統(tǒng)代碼和需求的不熟悉，往往3、4個人新員工都抵不了1個老員工。于是，開始無限制的加班，在加班的折磨下，新員工又紛紛離開，于是又加人。惡性循環(huán)，項目被無限的延期。這樣的項目相信大家遇到過不少。導致項目失敗的因素還有很多，對于一個團隊來說，一個好的管理者是一個好的開始，但并不等于項目成功。加強自身能力的提升，是每個項目管理者必須有的意識。

　　5、計劃不充分

　　計劃不充分，分為計劃太粗或太細。制定的計劃不嚴謹，隨意性太大，會導致可操作性差，在實施中根本無法遵循，也就失去了計劃的作用。有的人會拋棄全局計劃，采取每周制定下周的計劃，這樣也是不可取的，畢竟計劃沒有一個長遠的目標或宏觀上的掌控，只局限于眼前的一點點事情，往往會致使項目失控。我一般采取先制定全盤計劃，再每月制定詳細計劃，當月快結(jié)束時，根據(jù)實際情況調(diào)整下個月的計劃，這樣既有了較長期的把控，也有了和項目目標的對比，同時也不會把自己陷入無止境的修改計劃中。

【項目管理經(jīng)驗的分享】相關(guān)文章：

通信工程項目管理經(jīng)驗分享02-29

管理經(jīng)驗分享心得分享04-27

情緒管理經(jīng)驗分享04-23

公司管理經(jīng)驗分享04-29

分享情緒管理經(jīng)驗10-13

班組管理經(jīng)驗分享04-29

分享班級管理經(jīng)驗04-28

團隊管理經(jīng)驗分享04-09

班級管理經(jīng)驗分享06-24