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為什么很多企業(yè)根本沒有戰(zhàn)略
戰(zhàn)略是一致性的經(jīng)營方向，戰(zhàn)略決定產(chǎn)品規(guī)劃，戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)如何進(jìn)行內(nèi)外的溝通，戰(zhàn)略引導(dǎo)組織的工作重心，戰(zhàn)略甚至決定了組織設(shè)計。管理現(xiàn)實中，很多企業(yè)的老板、管理者整體忙著瑣碎事務(wù)，什么賺錢就做什么，哪里忙就沖到哪里去，什么事情喊得急就做什么事情，時間一長，企業(yè)的戰(zhàn)略就變得模糊或者逐步喪失。下面就是jy135網(wǎng)為大家整理的為什么很多企業(yè)根本沒有戰(zhàn)略的經(jīng)驗，希望能夠幫到大家。覺得有用的朋友可以分享給更多人哦!
我們不禁要問：為什么很多企業(yè)都沒有戰(zhàn)略?為什么管理者回避做出戰(zhàn)略選擇?或者管理者曾經(jīng)做出過選擇，現(xiàn)在卻常常讓戰(zhàn)略逐步退化或變得模糊不清?(很多企業(yè)在最初的成功時，都有明確的取舍關(guān)系和獨特的戰(zhàn)略定位，各項活動也與戰(zhàn)略定位相匹配。隨著企業(yè)發(fā)展，企業(yè)不斷增加產(chǎn)品種類、不斷擴(kuò)大客戶群體、不斷模仿競爭對手……慢慢地企業(yè)就失去了原本清晰的戰(zhàn)略定位。)
為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢?
1.未能分清日常管理和戰(zhàn)略的區(qū)別
對生產(chǎn)率、質(zhì)量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面質(zhì)量管理、標(biāo)桿法、時基競爭、外包、結(jié)盟、企業(yè)再造以及變革管理等。漸漸地，幾乎在不知不覺中，日常管理取代了戰(zhàn)略。隨著管理者努力進(jìn)行全方位的改善，他們離自己原本可行的戰(zhàn)略定位就越來越遠(yuǎn)了。
管理的現(xiàn)實中，當(dāng)企業(yè)家陷入日常管理中，會誤以為，只要管理績效的提升，企業(yè)就會贏得競爭。然而，企業(yè)如果僅僅依靠管理績效的提升來維持自己的領(lǐng)先地位正變得日益困難。其中最明顯的原因就在于“最佳管理經(jīng)驗”會迅速擴(kuò)散。競爭對手可以迅速模仿管理技巧、新技術(shù)、投入改進(jìn)，以及滿足顧客需求的更佳方式。咨詢公司、培訓(xùn)公司的興風(fēng)作浪，進(jìn)一步加速了管理效益技術(shù)的傳播復(fù)制(充斥市場的商業(yè)書籍和咨詢顧問們到處提供有關(guān)其他公司做法的信息，這進(jìn)一步強(qiáng)化了管理者追求最佳管理的錯誤心態(tài))。許多管理者深陷于日常運營效益的比賽中，完全不理解或疏忽了制定戰(zhàn)略的必要性。
日常管理績效的提升，可以提升企業(yè)的競爭力和績效，但是必須在做正確的事情的基礎(chǔ)上，然后再正確的做事(提升日常管理的績效);企業(yè)系統(tǒng)管理必須在確定企業(yè)使命、愿景、價值觀(戰(zhàn)略定位)的基礎(chǔ)上努力提升運營管理績效。
2.回避戰(zhàn)略選擇
管理者對戰(zhàn)略選擇的必要性一直存在疑惑。當(dāng)許多企業(yè)遠(yuǎn)離生產(chǎn)率邊界運作時，取舍看似毫無必要。一家運作良好的企業(yè)似乎能同時在各個方面擊敗效率低下的對手。于是管理者獲得了大無畏的氣概，認(rèn)為做取舍是一種軟弱的表現(xiàn)，認(rèn)為，只要我們愿意、努力，我們就可以把所有的事情做好。
在當(dāng)下的很多企業(yè)，當(dāng)初的成功很多的確是機(jī)會型，比如勇氣、魄力、機(jī)會等，“我當(dāng)初什么都沒有，只是擁有無謂的勇氣和刻苦努力的決心，我不是成功了嗎”、“想當(dāng)初我們創(chuàng)業(yè)時，什么都不懂、什么都沒有，而現(xiàn)在”……
這些偶然成功的故事和說教，放大了態(tài)度、努力的作用，誤以為只要我的態(tài)度好更努力，就可以贏得競爭。這在行業(yè)的初級階段是可以的，這時戰(zhàn)略取舍就變得沒有必要。而很多企業(yè)老板、管理者沒有及時隨企業(yè)發(fā)展、行業(yè)發(fā)展制定清晰戰(zhàn)略定位，還在陶醉在：“只要我愿意，我什么都可以做!”的狀態(tài)中。
企業(yè)還會因為其他一些原因回避或者模糊戰(zhàn)略選擇。一個行業(yè)中的傳統(tǒng)觀念通常都很強(qiáng)大，取舍總是讓人擔(dān)心，管理者有時寧愿不做選擇，也不愿由于選擇失誤而受到責(zé)備。管理現(xiàn)實中有一種傳統(tǒng)觀念，不斷開發(fā)產(chǎn)品、不斷增加業(yè)務(wù)是管理者努力的一種表現(xiàn)，“如果失敗了，起碼態(tài)度是好的”，而如果進(jìn)行戰(zhàn)略取舍，意味著失去這樣的心理安慰和保護(hù)，管理者害怕承擔(dān)這種失敗的壓力，于是回避戰(zhàn)略選擇。
所有，才需要特別強(qiáng)調(diào)：戰(zhàn)略就是取舍!
每個企業(yè)都以為對手知道一些自己不知道的秘訣，于是管理者不斷模仿、從眾。也許是文化的原因，我們很多企業(yè)對秘訣實在是太渴望了，很多人總想找到一種方法、秘訣，讓企業(yè)“從此過上幸福的生活”，殊不知這只不過是童話里的故事。反而對企業(yè)需要持續(xù)努力建立的競爭優(yōu)勢沒有信心和決心。
新近獲得授權(quán)的員工們被鼓勵去尋求每個改進(jìn)的機(jī)會，他們常常缺乏大局觀念，也缺乏堅持某一戰(zhàn)略定位的意識和信心，他們面臨壓力時會很容易不加思考地進(jìn)行取舍或仿效競爭對手。而企業(yè)家、管理者的一項重要任務(wù)就是向企業(yè)中的員工們宣講戰(zhàn)略：我們做什么而不做什么，提供哪些產(chǎn)品服務(wù)不提供哪些產(chǎn)品服務(wù)，為哪些顧客服務(wù)不為哪些顧客服務(wù)等，并且堅決抵制那些與企業(yè)戰(zhàn)略背道而馳的做法。然而，現(xiàn)實是，很多老板和管理者因為不愿意讓受到器重鼓勵的經(jīng)理人或員工失望，企業(yè)就會回避選擇。
有些管理者誤以為“以顧客為中心”就是滿足顧客的所有需求或者對經(jīng)銷渠道有求必應(yīng)。我經(jīng)常分享“營銷無常心以顧客心為心”，這是企業(yè)經(jīng)營理念，不是企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)要特別警惕：滿足所有顧客的需求和顧客的所有需求，企業(yè)會失去焦點和經(jīng)營特色。沒有一個企業(yè)可以服務(wù)所有的顧客，更沒有一個企業(yè)可以滿足顧客的所有需求，企業(yè)必須選擇顧客、選擇顧客需求進(jìn)行商業(yè)模式設(shè)計，不清楚這個道理的企業(yè)，會在“顧客是上帝”的口號下不愿進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。
3.增長陷阱
在所有影響戰(zhàn)略的因素中，增長欲望對戰(zhàn)略負(fù)面影響最大。取舍和限制初看起來會制約企業(yè)增長。比如，為一個顧客群服務(wù)而將其他顧客群排除在外，會對收入增長構(gòu)成實際或意想的限制。面向廣大顧客群的低價戰(zhàn)略會導(dǎo)致失去那些注重產(chǎn)品性能和服務(wù)的顧客。實施差異化戰(zhàn)略，又丟掉那些在乎價格的顧客。
管理者們常常難抵誘惑，想逐步突破以上那些限制，結(jié)果卻使企業(yè)的戰(zhàn)略定位更加模糊不清。最終，增長的壓力或者目標(biāo)市場的明顯飽和使管理者通過拓展產(chǎn)品線、增加新功能、模仿競爭對手廣受歡迎的服務(wù)、調(diào)整流程，甚至收購來拓寬自己的定位。
追求增長的過程中出現(xiàn)的折中和前后不一致，將侵蝕企業(yè)最初的產(chǎn)品種類或目標(biāo)客戶帶來的競爭優(yōu)勢。試圖同時以多種方式展開競爭，會導(dǎo)致混亂，并且破壞組織的積極性和焦點。
增長的誘惑再怎么強(qiáng)調(diào)都不為過，特別是我們身處這個浮躁的社會，大家經(jīng)常炫耀的不是企業(yè)的競爭優(yōu)勢、領(lǐng)先，而經(jīng)常炫耀的卻是大，我們可以從一些企業(yè)老板的名片看出一些端倪：一大串頭銜和公司，好像這就是成功的標(biāo)志。其實，在這樣的光環(huán)下，掩蓋了企業(yè)的危機(jī)。這是我們學(xué)習(xí)會特別強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理的重要原因，現(xiàn)實管理中，很多的管理者為了個人或者部門的績效，不斷突破企業(yè)戰(zhàn)略限制，“殺雞取卵”，讓企業(yè)失去特色和焦點，還滿懷激情地炫耀“成功”。
現(xiàn)實的管理實踐中，很多企業(yè)家更多地關(guān)注規(guī)模擴(kuò)張、速度提升、機(jī)會把握。這種主要受欲望驅(qū)動的行為傾向，會在企業(yè)中形成規(guī)模、速度、機(jī)會至上的績效觀，使得人們無意中變得更為急功近利，試圖抓住一切可能機(jī)會、不斷加快擴(kuò)張速度、比拼業(yè)內(nèi)規(guī)模領(lǐng)先地位。
對于機(jī)會、速度、規(guī)模的過度關(guān)注，盡管短期內(nèi)也許會給企業(yè)帶來更多的名氣、影響甚至現(xiàn)實利益，但卻會在不經(jīng)意間忽視企業(yè)經(jīng)營特色構(gòu)建，影響長期效益與業(yè)務(wù)穩(wěn)健性。
現(xiàn)實中，受機(jī)會誘惑或主導(dǎo)、只重擴(kuò)張與速度的企業(yè)家，在抓住機(jī)會、加速做大的本能沖動主宰下，會忽視甚至忘掉投資、結(jié)盟、并購等擴(kuò)張行動可能存在的潛在風(fēng)險與陷阱，一意孤行，聽不進(jìn)不同意見或勸告，從而導(dǎo)致嚴(yán)重不良的決策后果。
例如，2004年TCL并購法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)時，曾聘請摩根斯坦利為投資顧問，波士頓為咨詢顧問。摩根斯坦利對并購持中性看法，波士頓持反對意見，認(rèn)為風(fēng)險偏大;TCL內(nèi)部的兩位元老級人物也對并購?fù)斗磳ζ�。只是�?dāng)時的李東生，做大的愿望壓倒了一切，他從并購中更多地看到的是一個國際化的難得機(jī)會。事后的實踐表明，這一并購不僅沒有成為機(jī)會，而更多的僅僅是一種拖累。
又如：2005年明基并購德國西門子手機(jī)案中，當(dāng)時靠代工起家的明基，一直在尋找做大規(guī)模、創(chuàng)出品牌的機(jī)會。對此，董事長李焜耀有著很強(qiáng)的時間緊迫感，做夢都想著為明基的未來發(fā)展添加新的引擎——手機(jī)，以完善明基的產(chǎn)業(yè)布局。
他甚至覺得：“錯失并購西門子，恐怕七八年之內(nèi)明基手機(jī)再也不會有大出息”……正是出于“并購西門子手機(jī)就能給明基插上品牌國際化的翅膀，讓速度加快10年”的夢想，他認(rèn)為，盡管投資會帶來風(fēng)險，但不投資的風(fēng)險或許更大。所以，在論及并購的最壞猜想時，他說強(qiáng)迫自己不往這方面去想，并且認(rèn)為他人所犯的并購失敗錯誤自己是可以避免的。
最終的結(jié)果表明，盡管李焜耀當(dāng)初為并購準(zhǔn)備了2億歐元，但是，一年后，砸進(jìn)去6億多歐元，仍沒有停止德國西門子手機(jī)的虧損，還使明基的其他業(yè)務(wù)也受到了拖累。不得已，明基最后只好斷臂求生，對在德國的公司申請破產(chǎn)保護(hù)。在親身經(jīng)歷過慘痛教訓(xùn)后，李焜耀發(fā)出了由衷的感嘆，“企業(yè)的發(fā)展，有些是無法跨越的”。
從TCL并購法國湯姆遜彩電、明基并購德國西門子手機(jī)這兩個例子中，都可以看到?jīng)Q策者在增長的欲望下沖動的行為特征，無意中忽略或誤判了項目的潛在風(fēng)險。為做大機(jī)會所誘惑，為增長欲望所主導(dǎo)，在倉促之中，缺少了冷靜的理性思考，過高地估計了自身的經(jīng)營能力……于是，企業(yè)戰(zhàn)略定位會在發(fā)展中不知不覺消失。
知易行難，“耐得住寂寞，擋得住誘惑”是企業(yè)家的修煉!當(dāng)企業(yè)增長的范圍超越企業(yè)的戰(zhàn)略定位領(lǐng)域、當(dāng)企業(yè)發(fā)展的速度超越了企業(yè)經(jīng)營管理能力的范圍時，增長就是陷阱!必須高度警惕。
企業(yè)家戰(zhàn)略管理，要防止企業(yè)在做大的`過程中，逐漸變得管理復(fù)雜，如機(jī)構(gòu)膨脹、流程繁瑣、文牘主義等，致使企業(yè)內(nèi)部各種華而不實的活動劇增，卻相對忽視了為顧客所提供的真正獨特價值是什么。
考慮到人性貪婪、欲望無限之局限，長期指數(shù)增長不可能持續(xù)，特別對于那些在過去快速發(fā)展中積累了相當(dāng)實力的企業(yè)來說，必須看到昨天的輝煌增長很難在明天重復(fù)，未來發(fā)展需注意防范無意中可能產(chǎn)生的財大氣粗、自以為是，以減少因個人激情沖動而可能引發(fā)的盲目投資、盲目發(fā)展。
未來之路，隨著我國市場體制發(fā)育的完善，企業(yè)競爭的不斷加劇，企業(yè)必將經(jīng)歷從憑機(jī)遇掙快錢向著憑實力掙慢錢的轉(zhuǎn)變，如何集中精力，聚焦戰(zhàn)略定位，穩(wěn)扎穩(wěn)打，既不刻意為做大而做大，又不為迅速暴富所心動，一步一個腳印地踏實前行，從而將企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃牢牢地掌握，以真正實現(xiàn)企業(yè)做強(qiáng)、做穩(wěn)、做久之目標(biāo)。
4.高舉創(chuàng)新的大旗實施“創(chuàng)造性破壞”
我經(jīng)常在企業(yè)家系統(tǒng)管理的最后一個模塊《創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)變革》中提醒我們的企業(yè)家朋友們，要警惕“創(chuàng)造性破壞”，我這里所說的創(chuàng)造性破壞不是著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫。熊彼特說的創(chuàng)造性破壞，為了區(qū)別我把熊彼特說的“創(chuàng)造性破壞”該稱為“創(chuàng)造性顛覆”，因為我也是特別認(rèn)同這樣的創(chuàng)新。
現(xiàn)實中的很多管理者打著創(chuàng)新的大旗，不斷破壞企業(yè)的戰(zhàn)略基因。造成這樣局面的原因是多方面的，一方面不理解創(chuàng)新的基本原則，創(chuàng)新必須在戰(zhàn)略選擇的框架下進(jìn)行創(chuàng)新，當(dāng)創(chuàng)新超越企業(yè)戰(zhàn)略定位的限制時，需要認(rèn)真思考企業(yè)的戰(zhàn)略是否需要改變，而不是權(quán)宜之計，做了再說。
現(xiàn)實中，明星企業(yè)的變革成功，會成為媒體的頭條，各種媒體的宣傳特別是：“什么都要變”……說得那么的煽情，會讓我們的許多企業(yè)家、管理者迷失，于是盲目跟風(fēng)，造成企業(yè)戰(zhàn)略缺失。
戰(zhàn)略明確企業(yè)的獨特定位，設(shè)定明確的取舍條件和加強(qiáng)各項活動之間的配稱性，清晰的界定“我們的事業(yè)是什么?將來會是什么?應(yīng)該是什么?”明確回答：誰是我們的顧客(誰不是我們的顧客)?我們?yōu)樗麄儎?chuàng)造的價值是什么?創(chuàng)新必須在此基礎(chǔ)上進(jìn)行，否則，很容易造成創(chuàng)造性破壞。
5.忽略系統(tǒng)價值鏈的力量
企業(yè)是一個“高級別的系統(tǒng)”：一個由眾多為了一項共同的事業(yè)而愿意貢獻(xiàn)自身知識、技能和創(chuàng)造力的人所組成的系統(tǒng)。所有真正的系統(tǒng)，無論它是機(jī)械的，還是生物的，或者是社會的，例如一個企業(yè)，包括國家，都有一個共同的特點：它是相互關(guān)聯(lián)的。某一項功能或者某一個部分得到改善或者效率得到提高，并不一定能使企業(yè)整體得到改善，事實上還有可能損害這個系統(tǒng)。在某些情況下，強(qiáng)化這個系統(tǒng)的最佳方法是弱化某一個部分——降低它的精度或者效率。這是因為，在任何一個系統(tǒng)中真正重要的都是整體的性能，它是動態(tài)平衡，整體協(xié)調(diào)一致的結(jié)果。
現(xiàn)實中，企業(yè)管理者又偏偏容易忽視系統(tǒng)，例如：銷售不好怪罪于銷售人員，其實銷售不好可能是產(chǎn)品設(shè)計沒有滿足顧客需求;可能是績效低下成本過高;可能是價格設(shè)計沒有競爭力;可能是品牌沒有獲得顧客的認(rèn)可;可能是渠道市場選擇錯誤等等。
優(yōu)秀員工流失誤以為只是薪酬低，其實優(yōu)秀員工流失很可能是企業(yè)使命愿境價值觀不清晰員工沒有歸屬感;可能是職責(zé)不清權(quán)限不明確員工沒有成就感;還可能是員工覺得績效考核不公平;也可能是員工優(yōu)勢特長沒有被發(fā)揮、沒有學(xué)習(xí)成長的機(jī)會等等。解決這些問題需要我們的企業(yè)家進(jìn)行全面系統(tǒng)的思考和分析，才能找到真正的解決方法。
現(xiàn)實中，企業(yè)家參與的許多管理學(xué)習(xí)也很少從系統(tǒng)的角度來出發(fā)，講銷售的過分強(qiáng)調(diào)銷售的作用，講人力資源又過分夸大人力資源，造成我們的企業(yè)管理系統(tǒng)“整體性、協(xié)調(diào)性、一致性”失衡，于是企業(yè)績效不佳，發(fā)展面臨瓶頸。
經(jīng)營企業(yè)是一場比賽，更是一種“系統(tǒng)的較量”!顧客購買的產(chǎn)品服務(wù)，是企業(yè)這個系統(tǒng)價值鏈提供的產(chǎn)品服務(wù)，是由產(chǎn)品研發(fā)、原材料供應(yīng)、生產(chǎn)組合、物流配送、營銷策劃、銷售推廣、財務(wù)服務(wù)、安裝服務(wù)等等一系列的活動組合而成的。而這個價值鏈提供的價值有的在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造，有的在企業(yè)外部創(chuàng)造，而顧客購買的是整個系統(tǒng)價值鏈創(chuàng)造的價值，如果沒有企業(yè)家戰(zhàn)略思維，某個部分的改進(jìn)會被其他部分鯨吞，造成整個競爭優(yōu)勢的喪失。
而整個系統(tǒng)價值鏈的管理，特別是由相當(dāng)一部分在企業(yè)外部，如何管理和選擇，需要用系統(tǒng)價值鏈的戰(zhàn)略思維：
A、價值鏈的各個活動必須簡單一致，大家明白全面最終為顧客創(chuàng)造的價值是什么，努力往一個方向努力;
B、價值鏈的各個活動之間需要相互加強(qiáng)，現(xiàn)實的管理中企業(yè)會有很大的產(chǎn)品和服務(wù)、有很多活動，而這些產(chǎn)品和服務(wù)、活動相互間是否起加強(qiáng)作用，即某一活動或某一產(chǎn)品做得很好是否會推動其他活動做好;
C、活動之間的相互加強(qiáng)是否共享共同的技術(shù)或市場，也就是說投入是否最優(yōu)化。現(xiàn)實中許多相互加強(qiáng)要求太高，不在企業(yè)擅長領(lǐng)域，這樣的相互加強(qiáng)是錯誤的相互加強(qiáng)。
6.不理解信息化時代認(rèn)知的規(guī)律
隨著社會的發(fā)展，計算機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)、媒體、移動互聯(lián)網(wǎng)、4G、大數(shù)據(jù)信息時代的到來，每個人都在接受大量的信息;工業(yè)化、市場化、全球化推動大量的人進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，大量的產(chǎn)品、品牌不斷產(chǎn)生，大量的信息不斷產(chǎn)生，特別是移動互聯(lián)網(wǎng)、社交網(wǎng)絡(luò)、自媒體(微博、微信)……產(chǎn)生更多海量信息，這些海量的信息，沒有一個人可以接受，大多數(shù)變成干擾，企業(yè)若不理解這一點，將會造成大家認(rèn)知的混亂，企業(yè)清晰的戰(zhàn)略會變得模糊。
人們的認(rèn)知有規(guī)律，如果不理解和了解這樣規(guī)律，以為我們說清楚了、我們一直這樣說的、他們應(yīng)該理解的……其實到后來要么我們是自言自語，要么自我干擾，造成混亂。
領(lǐng)先定律(數(shù)一數(shù)二)：市場第一法則，人們大多數(shù)情況下會很容易記得第一名和第二名;
心智階梯：人們會在心智中對信息進(jìn)行歸類，并設(shè)置階梯，對沒有進(jìn)行歸類或沒有進(jìn)入階梯的信息進(jìn)行排斥，信息就變成了噪音;
新聞性：人類心智限量接受信息，優(yōu)先接受新聞性的信息;
心智厭惡混亂(保持簡單)：簡單才記得住，簡單才有力量;在信息化時代，一句話說清楚我們是什么越來越重要;
心智需要安全感：跟風(fēng)購買、從眾心理、潮流效應(yīng)、傳統(tǒng)的力量、專家品牌，既然大家都買應(yīng)該不錯;既然有這么久的歷史了，應(yīng)該可以信任;
心智拒絕改變：柯達(dá)失敗的關(guān)鍵原因，因為在顧客心中它就是膠卷，當(dāng)柯達(dá)說它是其他的時候，顧客不相信;
堅持的力量，如果一個人、一個企業(yè)或者一個品牌的標(biāo)簽不斷進(jìn)行改變時，通常顧客會選擇疏忽它，如果持續(xù)堅持，標(biāo)簽的識別會得到加強(qiáng);
心智相信基本規(guī)律：專家應(yīng)該做得好，沒有研究20年怎么會是專家，專業(yè)、專注應(yīng)該是專家;
不符合心智認(rèn)知規(guī)律的標(biāo)簽很難被接受，如：男人很難成為護(hù)理高手、貴陽難出高科技公司、上海出好酒、杭州產(chǎn)牛奶。。。這些基本認(rèn)知規(guī)律已經(jīng)在人們心中建立，想改變它很難;
在信息化時代，信息泛濫，人們心智的基本認(rèn)知規(guī)律會讓我們的傳播有效或無效，德魯克說過“信息不是溝通!”，企業(yè)信息傳播混亂或大量信息傳播，會混亂人們認(rèn)知。企業(yè)如果不重視這些規(guī)律，會讓員工、供應(yīng)商、聯(lián)盟伙伴、顧客迷茫，于是企業(yè)就逐漸喪失了清晰的戰(zhàn)略定位。
7.企業(yè)老板、管理者沒有履行基本責(zé)任
在現(xiàn)實的企業(yè)管理中，許多決策——做什么及不做什么;什么要繼續(xù)做下去、什么要放棄;該努力訴求哪些產(chǎn)品、市場或技術(shù)，哪些則應(yīng)該忽略……這些決策都是以某個經(jīng)營理論為基礎(chǔ)(可能是模糊不清的)，每個人都是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部與外部的事實做出假設(shè);每個人都假設(shè)某些結(jié)果是企業(yè)想要的，其他結(jié)果則不是那么重要。
例如每個人都知道“降低我們的產(chǎn)品價格并不會創(chuàng)造新需求”，或“我們從事這項業(yè)務(wù)”但“我們不做這項業(yè)務(wù)”。換句話說，每個人對“我們的業(yè)務(wù)是什么?我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么?”這個問題都有自己的答案。
因此，除非企業(yè)老板和管理者本身徹底思考過這個問題，并擬出答案，否則，全公司上上下下的決策者都會根據(jù)不同的、不相容的、相互沖突的經(jīng)營理論來行動。這些人可能朝向不同方向，卻絲毫未察覺這種分歧。
戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該防止管理者不加分辯的把目前的趨勢延伸到未來，或者認(rèn)為今天的產(chǎn)品、服務(wù)、市場和技術(shù)明天仍然不會變化。更加重要的是，它應(yīng)該防止管理者運用企業(yè)的資源和力量去捍衛(wèi)昨天。
在許多企業(yè)，老板和核心管理團(tuán)隊整體忙于日常事務(wù)或者找生意促銷售，陶醉在繁忙的狀態(tài)中，而忘了其核心任務(wù)是戰(zhàn)略：界定并傳播企業(yè)的獨特定位，做出取舍，在各項運營活動之間建立起配稱。
管理者者必須制定準(zhǔn)則來決定企業(yè)應(yīng)該對何種行業(yè)變化以及何種客戶需求做出反應(yīng)，同時防止組織出現(xiàn)分心，并且保持企業(yè)的獨特性，然后就是向組織中其他人宣講戰(zhàn)略，并且制止錯誤的做法。
決定企業(yè)服務(wù)于哪些目標(biāo)客戶群、提供哪些產(chǎn)品品類、滿足客戶哪些需求，是戰(zhàn)略的根本問題。同時，決定企業(yè)不服務(wù)于哪些客戶或需求，以及不提供哪些特定功能或服務(wù)，也是戰(zhàn)略的關(guān)鍵問題。這些戰(zhàn)略基本問題需要持續(xù)的準(zhǔn)則和清楚的溝通。事實上，一個清晰并經(jīng)過充分宣傳的戰(zhàn)略，其最重要的功能就是指導(dǎo)員工做出選擇，否則企業(yè)將五馬分尸變成一盤散沙。
打算自己當(dāng)老板的人或許不需要問：“我的業(yè)務(wù)是什么?”“我的戰(zhàn)略規(guī)劃是什么?”例如，如果他在自家的車庫調(diào)制一種新的清潔劑，然后開始挨家挨戶地販賣，那么，他只要知道自己調(diào)制的產(chǎn)品比其他清潔劑的除污力更強(qiáng)就夠了。
可是，一旦這個產(chǎn)品開始熱賣，他就必須雇人協(xié)助調(diào)制與販?zhǔn)郏藭r，他必須決定要繼續(xù)采取直銷方式，抑或要透過零售商店銷售——百貨店、超級市場、五金行，或者三者都采納，以及是否需要增加其他產(chǎn)品;于是，他必須思考與回答：“我的業(yè)務(wù)是什么?”否則，即使擁有最好的產(chǎn)品，繼續(xù)挨家挨戶地販?zhǔn)蹖⒑芸炷p他的皮鞋、累垮他的雙腿。
這是從老板向企業(yè)家邁進(jìn)的標(biāo)志，我在本篇文章分享的好幾處都有意用了“企業(yè)老板和管理者”的說法，這是想提醒各位老板們：如果沒有清晰的戰(zhàn)略定位和規(guī)劃，無論你做多大的生意，老板還是老板，只有說清楚了戰(zhàn)略定位和規(guī)劃，才開始了老板向企業(yè)家的蛻變過程。
然而，成功往往會使導(dǎo)致成功的行為很快地過時而不適用，因為成功總是會創(chuàng)造新的事實。“王子與公主從此過著幸福美滿的日子”，這種結(jié)局只會出現(xiàn)在神話故事里。關(guān)于“我們的業(yè)務(wù)是什么”這個問題，即使是最好的、最成功的答案遲早也會變得過時而不適用。
企業(yè)家要根據(jù)變化，著眼于企業(yè)的未來，整合組織所擁有的資源形成長期一致的戰(zhàn)略規(guī)劃，來實現(xiàn)“需要長期努力實現(xiàn)”的夢想和使命。
然后就是堅持：有時必須直面股東、員工、甚至政府的壓力，堅持戰(zhàn)略方向不亂變;當(dāng)改變只是因為厭煩了的時候改變就不是創(chuàng)新就是破壞!
企業(yè)的日常管理、組織建設(shè)、營銷推廣、財務(wù)控制、績效評估、創(chuàng)新與變革必須在戰(zhàn)略定位和規(guī)劃清晰明確的基礎(chǔ)上進(jìn)行，否則，企業(yè)有的只是權(quán)宜之計。因此，企業(yè)老板和管理團(tuán)隊必須履行起企業(yè)管理的基本職責(zé)。
現(xiàn)實中的企業(yè)老板和管理團(tuán)隊，因為不清楚這是自己的基本責(zé)任，或者因為害怕壓力沒有承擔(dān)起自己的責(zé)任，于是造成了企業(yè)的戰(zhàn)略定位和規(guī)劃逐漸喪失。
當(dāng)然更多的時候是懶惰和不負(fù)責(zé)!最常見或最失敗的說法：“反正我不管，我只要結(jié)果!”這是企業(yè)家管理最大的失責(zé)，這一方面表達(dá)了管理者的懶惰，沒有履行自己的職責(zé)，界定組織使命并組織激勵人力資源去達(dá)成是管理的任務(wù)。
另一方面，“反正我不管，我只要結(jié)果!”會讓員工各自按自己的理解去經(jīng)營、管理，企業(yè)就變成一盤散沙，沒有戰(zhàn)略。“反正我不管，我只要結(jié)果!”還表達(dá)了管理者對授權(quán)的誤解，以為無為而治，什么都不管是最好的管理。企業(yè)家、高層管理不僅僅是每個職能部門、員工的總指揮，其核心任務(wù)應(yīng)該是制定和瀝青企業(yè)戰(zhàn)略：界定并宣傳企業(yè)獨特使命和定位，進(jìn)行戰(zhàn)略取舍，在各項運營活動之間建立配稱關(guān)系。不明白這樣的任務(wù)，在流行口號的鼓勵下，企業(yè)逐步失去了戰(zhàn)略選擇。
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