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領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的異同
導(dǎo)語：領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別主要是圍繞他們的側(cè)重點(diǎn)不同來展開論述的。領(lǐng)導(dǎo)者主要對于企業(yè)未來前景的發(fā)展方向進(jìn)行引導(dǎo)、改革創(chuàng)新;而管理者主要對于企業(yè)現(xiàn)狀的維持和執(zhí)行制度對員工、團(tuán)隊(duì)、場所的管理的。然而兩者也存在一定的聯(lián)系的。
領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的異同
領(lǐng)導(dǎo)者和管理者之間的不同點(diǎn)：
一、領(lǐng)導(dǎo)者側(cè)重未來，即縱向發(fā)展，管理者側(cè)重當(dāng)前，即橫向發(fā)展。
領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)的是全面、全方位的未來策劃，因此，領(lǐng)導(dǎo)者更多的注重縱向發(fā)展，把希望放在未來;而管理者則是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略部署，按步按點(diǎn)去實(shí)施管理。在實(shí)施管理中，管理者的使命是不斷地將每一步每一點(diǎn)橫向盡最大努力地創(chuàng)造業(yè)績、創(chuàng)造效益，從而創(chuàng)造最大利潤。例如一家跨國公司懂事長(領(lǐng)導(dǎo)者)負(fù)責(zé)亞洲各個(gè)國家的電子產(chǎn)品貿(mào)易，而一名CEO(管理者)負(fù)責(zé)中國電子產(chǎn)品分公司的管理，這名管理者的任務(wù)就是搞好中國市場，為公司在中國的市場里最大限度地創(chuàng)造效益和利潤了。因此，一個(gè)管理者和一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者它們的任務(wù)決定了一個(gè)只能注重橫向發(fā)展，一個(gè)只能注重縱向發(fā)展。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是不斷地向前看，用自己的專業(yè)眼光推動(dòng)企業(yè)不斷向前發(fā)展，而管理者則要在每一個(gè)停留的點(diǎn)上盡最大的努力去將該點(diǎn)橫向延伸，最大限度地創(chuàng)造利潤從而完成自己的任務(wù)和使命。
二、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者處理問題的著眼點(diǎn)不同。
由于領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是負(fù)責(zé)全局發(fā)展，因此需要凡事從全局出發(fā)權(quán)衡利弊;而管理者負(fù)責(zé)局部管理，凡事只需從局部考慮問題。例如一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開發(fā)研制、成本核算，通過大致的市場預(yù)測為整體價(jià)格定位和確定整體的銷售目標(biāo)等;而管理者則負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌龅恼{(diào)查、銷售以及根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平的高低對產(chǎn)品進(jìn)行二次定位等�？梢哉f領(lǐng)導(dǎo)者是抽象的，務(wù)虛者;管理者是具體的，務(wù)實(shí)者。所以，領(lǐng)導(dǎo)者處理每個(gè)問題，都必須謹(jǐn)慎面對，必須從整體利益、長遠(yuǎn)利益去權(quán)衡利弊，相對來說，管理者就沒有太多的后顧之憂，有時(shí)只需按照管理的制度去執(zhí)行就行了。
三、領(lǐng)導(dǎo)者追求改革、創(chuàng)新;管理者注重維持現(xiàn)狀。
由于領(lǐng)導(dǎo)者旨在發(fā)展整體，管理者負(fù)責(zé)搞好局部，從而導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在日常的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中個(gè)有所側(cè)重。管理者一般注重維持目前的秩序，利用已建立的制度、法規(guī)使其自己管理的范圍，按照管理當(dāng)局的愿望運(yùn)行，只要不出問題、差錯(cuò)，圓滿完成組織交代的任務(wù)就算是不錯(cuò)的管理者了。當(dāng)然，只能說側(cè)重，優(yōu)秀的管理者是不會(huì)只滿足停留在當(dāng)前狀態(tài)的。他在實(shí)施管理的過程中也會(huì)不斷地反思自己、檢討自己、不斷地完善各項(xiàng)管理制度，不斷地想方設(shè)法提高勞動(dòng)者的主動(dòng)性及積極性，從而謀求更高的發(fā)展，創(chuàng)造更多的利潤。領(lǐng)導(dǎo)者大都注重對企業(yè)前景的關(guān)注，志在改革創(chuàng)新。
因此，管理者一般都被認(rèn)為是現(xiàn)有制度的守護(hù)神，而領(lǐng)導(dǎo)者由于始終走在潮流前為人們指導(dǎo)方向，從而大都成為人們的精神領(lǐng)袖。
四、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者崗位要求的專業(yè)素質(zhì)水平和綜合素質(zhì)水平層次不盡相同。
由于領(lǐng)導(dǎo)者主要是根據(jù)自己的專業(yè)眼光去觀察，去捕捉機(jī)遇，從而為企業(yè)的發(fā)展確定方向，為企業(yè)創(chuàng)造更好的發(fā)展空間，因此領(lǐng)導(dǎo)者的職位要求更側(cè)重領(lǐng)導(dǎo)者本身的洞察市場的能力、預(yù)測分析能力和統(tǒng)籌大局的能力。而管理者只是運(yùn)用自己的管理方法去維護(hù)當(dāng)前的秩序或謀求更大的發(fā)展就能基本完成自己的任務(wù)，所以管理者的職位要求更注重自己的分析能力、總結(jié)能力和解決實(shí)際問題的能力。從員工——部長——經(jīng)理——董事長的級別層遞過程看，你只有做過了部長才能普級為經(jīng)理，只有過了優(yōu)秀經(jīng)理這一關(guān)，你才有資格當(dāng)上董事長， 這里面除了強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)的重要性之外，還說明了領(lǐng)導(dǎo)者的整體素質(zhì)要求比管理者更高一個(gè)層次。當(dāng)然我們只能說是從整體素質(zhì)來講，而不是說一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者肯定就比一個(gè)管理者強(qiáng)�？傊I(lǐng)導(dǎo)者講能力，重策劃;管理者講經(jīng)驗(yàn)，重執(zhí)行。
五、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者使用的權(quán)力基礎(chǔ)不盡相同。
我國學(xué)者一般將權(quán)力定義為：一個(gè)人影響和改變他人心理和行為的能力。進(jìn)而又將權(quán)力分成三個(gè)組成部分：職位權(quán)、專長權(quán)、個(gè)性權(quán)。職位權(quán)是法律或制度所賦予的，所以有其強(qiáng)制性，專長權(quán)來自于個(gè)人擁有的知識和才能，個(gè)性權(quán)來自于個(gè)人品質(zhì)和心理素質(zhì)，專長權(quán)和個(gè)性權(quán)缺乏強(qiáng)制性，它們的影響完全出于其被管理或被領(lǐng)導(dǎo)對象的主動(dòng)的內(nèi)心認(rèn)可，我們常說的領(lǐng)導(dǎo)魅力指的就是“專長權(quán)和個(gè)性權(quán)”。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者都擁有這三種權(quán)力， 但兩者對三種權(quán)力使用的概率不盡相同。領(lǐng)導(dǎo)者一般都靠個(gè)性權(quán)專長權(quán)去真正從心里征服下屬，讓下屬主動(dòng)地接受自己的思想或主張進(jìn)而積極主動(dòng)地按照自己的計(jì)劃行事去完成任務(wù)。這種效果遠(yuǎn)比單獨(dú)使用職位權(quán)好的多，因?yàn)橹鲃?dòng)比被動(dòng)，積極比消極地去執(zhí)行任務(wù)的效果要好得多。當(dāng)然，我們不能說，領(lǐng)導(dǎo)者就不需要職位權(quán)，一個(gè)新來的領(lǐng)導(dǎo)者，他擁有的也只是職位權(quán)，他也是靠職位權(quán)去讓下屬去執(zhí)行工作的。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，他會(huì)在以后的日常工作中不斷地提高自己的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)，并且盡量地和員工打成一片，從而提升并鞏固自己的專長權(quán)和個(gè)性權(quán)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者只是需要職位權(quán)來讓下屬承認(rèn)并接受自己的身份作為前提，而在日常執(zhí)行工作時(shí)更多時(shí)候是靠專長權(quán)和個(gè)性權(quán)的影響。而管理者則不同，由于他強(qiáng)調(diào)的是維持現(xiàn)有的秩序，而維持秩序都是靠制度去執(zhí)行的，所以他在管理的過程中更多的是直接使用職位權(quán)，這樣既快捷又方便。當(dāng)然，現(xiàn)在越來越多的管理者都有了共識：利用職位權(quán)時(shí)，如果再加上專長權(quán)和個(gè)性權(quán)的影響，是可以達(dá)到事半功倍的效果的。
可以說，領(lǐng)導(dǎo)是靈活的，而管理是硬性的，所以很多的領(lǐng)導(dǎo)者給人的感覺都是和藹可親、平易近人的，而大多的管理者給人的印象則是嚴(yán)肅的、不怒而威的。
再來分析和總結(jié)一下領(lǐng)導(dǎo)者和管理者之間的相似點(diǎn)：
一、都是善于選人、用人、留人的高手，在用人方面有獨(dú)到的眼光和經(jīng)驗(yàn)或主張。
領(lǐng)導(dǎo)者明白，自己提出的改革、創(chuàng)新思想或主張，都需要能力較強(qiáng)、水平較高的人去完成。職位本身就要求他們都必須具備善于選人、用人、留人的專業(yè)水平。管理者實(shí)施管理的過程中，也需要有能力的人將自己的管理理念和要求貫徹或執(zhí)行下去，以方便自己管理或達(dá)到管理的目的。有的人以“管理者喜歡老實(shí)的員工，領(lǐng)導(dǎo)者偏愛有才能有個(gè)性的員工”來證明領(lǐng)導(dǎo)者與管理者對員工的態(tài)度不同，這是不恰當(dāng)?shù)摹Ｔ囅胍幌�，總喜歡老實(shí)的員工的管理者必然是個(gè)無能的管理者，能夠偏愛有才能有個(gè)性員工的領(lǐng)導(dǎo)者(不是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都能做到的，現(xiàn)實(shí)社會(huì)中用人唯親的'領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)不勝數(shù))必然是個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。用一個(gè)無能的管理者例子和一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的例子相比，就如壞的與好的相比，一來這種對比本身就沒有可比性;二來以點(diǎn)代面，說服力就更脆弱了。如何能說明兩者對員工的態(tài)度不同呢?要比就要用同樣優(yōu)秀的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者相比。我想，既然他們都是用人高手，對員工的態(tài)度也就不會(huì)相差太大，因?yàn)樗麄兌紩?huì)明白：有才能有個(gè)性的員工才有更多的利用價(jià)值，才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和有才能的管理者都會(huì)明白人才的重要性。世界首富比爾蓋茨曾說，只要給他帶走微軟公司的20多個(gè)人，他同樣能再營造一個(gè)微軟公司;伊利公司的首任總經(jīng)理牛根生也是由于廣闊的胸襟而贏來了眾多有學(xué)有才之士的追隨者，在離開了伊利后創(chuàng)立了與伊利公司不相上下的蒙牛公司。
時(shí)代呼喚人才，人才推進(jìn)事業(yè)。唯才是用，則人才濟(jì)濟(jì);知人善任，則人盡其才;人盡其才，則事業(yè)興盛。企業(yè)競爭的核心在人才，提升企業(yè)效益和品位的關(guān)鍵就是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在選人、用人、留人上動(dòng)心思、下功夫、做實(shí)事。至于他們用什么方法、如何去控制利用有才能、有個(gè)性的員工，那就八仙過海，各顯神通咯。
二、兩者都需要具備一定的綜合能力(觀察能力、應(yīng)變能力，表達(dá)及溝通能力)等。
一來，領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)全局，對外溝通合作;管理者負(fù)責(zé)局部，對內(nèi)溝通管理。兩者只是內(nèi)與外、全局與局部之分，遇到的事情和要處理的事務(wù)千變?nèi)f化，都是無法預(yù)料的，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者和管理者必須具備一定的應(yīng)變能力、綜合素質(zhì)、心理素質(zhì)、社交能力等，并且都要過關(guān)過硬才行。二來，社會(huì)發(fā)展到今天，每個(gè)人在社會(huì)圈里扮演的角色不僅僅是一種，各種角色有是多樣化的、相對的，隨時(shí)都有可能相互轉(zhuǎn)變。例如，你對于你的父母親來說，你是孩子;而對于你的孩子來說，你則是他的父/母親了。同樣的經(jīng)理對于懂事長而言，他是一位管理者，他必須擁有管理者的素質(zhì)要求;但對于他的下屬及員工和場所，他出現(xiàn)的形象又是一位領(lǐng)導(dǎo)著了，他必須具備領(lǐng)導(dǎo)者的威望才能領(lǐng)導(dǎo)好下面的那幫人。因此，要在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的社會(huì)求得一席立足之地，我們都需要不斷地提高自己的綜合素質(zhì)水平和專業(yè)水平。
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