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企業(yè)內(nèi)的問(wèn)題員工如何培養(yǎng)?
在公司里，管理者們經(jīng)常會(huì)遇到問(wèn)題員工，如果問(wèn)題員工有些能力，公司舍不得放棄對(duì)管理者來(lái)說(shuō)就更是難題了。那么面對(duì)問(wèn)題員工該怎么辦?下面就是jy135網(wǎng)為大家整理的企業(yè)內(nèi)的問(wèn)題員工如何培養(yǎng)的經(jīng)驗(yàn)，希望能夠幫到大家。覺(jué)得有用的朋友可以分享給更多人哦!
問(wèn)題員工管理辦法
問(wèn)題員工的培養(yǎng)法一：再次與他溝通——是什么原因?qū)е滤@么做
有的部下會(huì)讓大家都覺(jué)得：“那個(gè)家伙不行啊!”指導(dǎo)者或許也會(huì)有同感。
自己負(fù)責(zé)的工作進(jìn)展得不順利，不但錯(cuò)誤百出，還給其他人添麻煩。這種人在團(tuán)隊(duì)里面工作，大家都討厭他，整個(gè)部門(mén)將被這種人搞得一團(tuán)糟。理由是多種多樣的�？傊�，他們是“問(wèn)題員工”。
有的指導(dǎo)者對(duì)這種人只會(huì)無(wú)奈地說(shuō)：“沒(méi)有辦法啊!”有的只會(huì)把危害降低到最小限度，或者把這種人“隔離”起來(lái)，這種指導(dǎo)者是不稱職的。就像我在第6條中說(shuō)到的那位某銀行分行女職員遇到的情況一樣，其實(shí)原本任何人對(duì)工作是很有熱情的。你敷衍了事地說(shuō)一句“那個(gè)人不行”倒是很簡(jiǎn)單，但是你很有可能會(huì)阻礙他的進(jìn)步。所以，首先要相信那個(gè)人的潛力，從你決心想辦法挖掘他潛力的時(shí)候開(kāi)始，一切將會(huì)有所改變。
與你的員工耐心溝通
你要親自直接和他進(jìn)行交流，了解他目前的狀況。為什么會(huì)那樣?他本人是怎么想的?你要重新開(kāi)始了解他的這些情況。
一般最好在脫離工作的環(huán)境下，兩個(gè)人進(jìn)行單獨(dú)交流�？梢砸黄鸷缺苹蛘吆群炔�，一起出去游玩，還可以請(qǐng)他來(lái)家里吃飯等等。總之，一定要在遠(yuǎn)離工作的環(huán)境下進(jìn)行溝通。
接下來(lái)，指導(dǎo)者當(dāng)一個(gè)完完全全的聽(tīng)眾就可以了，聽(tīng)他談?wù)劰ぷ�，聊聊家庭、體育運(yùn)動(dòng)、興趣、家人、學(xué)生時(shí)代的趣事或者家鄉(xiāng)的情況，可以從任何一個(gè)話題開(kāi)始。這對(duì)于了解他本人目前的情況是很有必要的。一般人在工作上表現(xiàn)出來(lái)的狀態(tài)只是他的一部分。
這個(gè)時(shí)候你要當(dāng)好一個(gè)傾聽(tīng)者，恰到好處地隨聲附和，這能讓你們的談話更加愉快。即使對(duì)方有不對(duì)的地方，也不要中途打斷他，不要說(shuō)“你這個(gè)地方不對(duì)”。這樣非常不好，可能對(duì)方就不敢說(shuō)之后的話了。所以即使你覺(jué)得他說(shuō)的不對(duì)，也要一次性地照單全收。
傾聽(tīng)的時(shí)候我們一定要抓住對(duì)方的心理狀態(tài)，找到對(duì)方行為的原因與背景，這是一項(xiàng)比較知性的工作。在美國(guó)等國(guó)家，這是心理顧問(wèn)和心理專家的工作。但是我認(rèn)為日本企業(yè)的指導(dǎo)者素質(zhì)比較高，有很多人能把這項(xiàng)工作做好。
不要訓(xùn)斥他，要與他溝通。對(duì)待那種大家都認(rèn)為不行的人，這種方法是最基本的。
問(wèn)題員工的培養(yǎng)法二：針對(duì)原因采取措施——無(wú)效就換另一個(gè)辦法
人是一種很復(fù)雜的動(dòng)物。對(duì)方之所以能做出錯(cuò)誤的行為，其原因一般都不是那么簡(jiǎn)單的。找到其中的原因就是指導(dǎo)者的工作。
有時(shí)候可以通過(guò)傾聽(tīng)的方式，讓對(duì)方郁積在心里的煩惱一掃而光�；蛘弋�(dāng)對(duì)方產(chǎn)生了工作的熱情之后，再改變對(duì)方的行為。但是大部分時(shí)候卻不能如愿以償，需要你想一些辦法，采取一些措施。
導(dǎo)致部下失去工作熱情的原因是各種各樣的。有的人對(duì)以前領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng)耿耿于懷，覺(jué)得自己只能做到這種程度，更有甚者會(huì)自暴自棄;有的人接到的領(lǐng)導(dǎo)指示過(guò)于細(xì)致，會(huì)覺(jué)得工作毫無(wú)意思，所以也就不能投入到工作中去。
給部下做過(guò)于難的工作，而他自己又完全沒(méi)有這方面的經(jīng)驗(yàn)，就會(huì)變得沒(méi)有自信，工作態(tài)度比較消極。或者由于沒(méi)有機(jī)會(huì)給部下做一些基礎(chǔ)培訓(xùn)，導(dǎo)致他的工作不順利而失去自信。
也有很多原因?qū)е滤趫F(tuán)隊(duì)中不受歡迎，遭到同事們的排斥。比如過(guò)分在意自己曾經(jīng)失敗的經(jīng)歷，讓自己處于封閉的狀態(tài)。原因不盡其數(shù)，每個(gè)人都有各自的情況。既然沒(méi)有工作熱情就有這么多的原因，那么其他的問(wèn)題也會(huì)是如此。所以要想一想是什么原因?qū)е滤@么做的。
找到原因，并找到合適的辦法
如果部下因?yàn)楣ぷ鬟^(guò)多而壓力過(guò)大，那么就減少工作量，再看看效果;如果是因?yàn)楣ぷ麟y度過(guò)大而沒(méi)有自信，就給他做難度小一些的工作，讓他取得成功，使他重新獲得自信;部下接受的基礎(chǔ)培訓(xùn)不完善，就讓他跟著某個(gè)前輩再學(xué)習(xí);與同事的`人際關(guān)系不好，就改變團(tuán)隊(duì)的人員組合;對(duì)方對(duì)你有誤解，就表?yè)P(yáng)他的優(yōu)點(diǎn)，清楚地表明你是信任他的。
有時(shí)候這些方法會(huì)很奏效，有時(shí)則毫無(wú)效果。
之所以沒(méi)有效果，原因就在于沒(méi)有找到真正適合對(duì)方的方法。在你堅(jiān)持不懈地想各種辦法的過(guò)程中，或許能碰到好運(yùn)，情況能有所好轉(zhuǎn);也可能他感覺(jué)到你的用心良苦，理解你都是為了他好，這樣自然而然就有所改變。
讓自己的部下重新恢復(fù)好的工作狀態(tài)，對(duì)于指導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，這是讓他最有成就感的工作之一。不要管其他人如何評(píng)價(jià)，這種工作是最有意義的工作。不要管別人是否認(rèn)可，關(guān)鍵在于指導(dǎo)者自己如何評(píng)價(jià)自己的工作。應(yīng)該堅(jiān)定自己的信念!
問(wèn)題員工的培養(yǎng)法三：調(diào)職是最后的方法——不能讓大家對(duì)他有成見(jiàn)
挽救這些問(wèn)題員工時(shí)，也可以自己不直接參與。
把這件事情拜托給別人也是一種比較好的方法，比如當(dāng)對(duì)方與自己的年齡有差距或者很難把握住對(duì)方心態(tài)。自己不能與對(duì)方輕松地交流時(shí)，可以讓年齡相仿的前輩帶著你的想法與對(duì)方溝通，根據(jù)他的反饋，對(duì)對(duì)方采取相應(yīng)的措施。
一般對(duì)于那種工作干勁十足，工作方法有問(wèn)題的人，要采取反復(fù)提醒的方式讓對(duì)方逐漸改變思維習(xí)慣。雖然比較費(fèi)時(shí)，但這種解決問(wèn)題的方法還是比較簡(jiǎn)單的。
但是對(duì)于那些消極怠工、缺乏工作熱情的人就很難采取措施了。這種情況可以采取分階段法。首先點(diǎn)燃他的工作熱情，讓他變得積極主動(dòng)，再在這種狀態(tài)中改正他的不良習(xí)慣。
要讓對(duì)方重新對(duì)工作充滿熱情，就要增加他的自信。重新讓他做一些簡(jiǎn)單的工作，并讓他獨(dú)立完成，再表?yè)P(yáng)他，讓他增加自信，然后再循序漸進(jìn)地提高工作難度。等對(duì)方有了工作干勁，再開(kāi)始逐一糾正他的不良行為習(xí)慣。
不要遇到有點(diǎn)問(wèn)題的部下就輕易把他調(diào)離
可以說(shuō)作為指導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，采取這種行為是很不妥當(dāng)?shù)摹Ｕ且驗(yàn)槿说哪芰τ懈哂械�，所以大家都才�?huì)遇到有問(wèn)題的部下。要與大家共同承擔(dān)起培養(yǎng)他們的責(zé)任。因?yàn)橛芯墸蠹也艜?huì)在一起工作，那么在任職期間幫助這些有問(wèn)題的部下克服問(wèn)題，對(duì)于指導(dǎo)者來(lái)說(shuō)都是責(zé)無(wú)旁貸的。
對(duì)部下不愿費(fèi)心、費(fèi)力，只圖自己輕松，把培養(yǎng)部下的工作推諉給別人，這是很不好的行為。
想了很多辦法都無(wú)濟(jì)于事的時(shí)候，只好把問(wèn)題員工調(diào)到其他部門(mén)，這對(duì)于指導(dǎo)者來(lái)說(shuō)是很失敗的，但也并不是完全不允許的。事實(shí)上有些人調(diào)任后改變了不少。
在某一個(gè)部門(mén)被大家當(dāng)作問(wèn)題員工的人，可能在他自己的潛意識(shí)里會(huì)認(rèn)為大家都瞧不起他，所以把自己陷入一種自閉狀態(tài)，對(duì)工作毫無(wú)熱情，所以領(lǐng)導(dǎo)者才把他們調(diào)任。到了新部門(mén)，在新同事的眼里，他猶如一張白紙，反而可以自由發(fā)揮他的能力。
調(diào)職的時(shí)候，接受方的指導(dǎo)者對(duì)他不能有成見(jiàn)，并且也絕對(duì)不能把以前部門(mén)同事對(duì)他的評(píng)價(jià)帶到這個(gè)新部門(mén)里來(lái)，要防止部門(mén)內(nèi)的對(duì)他有偏見(jiàn)。
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