薪酬管理方法有哪些

　　導(dǎo)語：薪酬是企業(yè)人力資源管理的工具。管理者可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐，反映和評估員工的工作績效，即將員工表現(xiàn)出來的不同工作績效，報以不同的薪酬，從而促進員工工作數(shù)量和質(zhì)量的提高，保護和激勵員工的工作積極性，以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。薪酬可用于獲得“實物、保障、社會關(guān)系以及尊重的需求，對這些需求的滿足，在某種程度上也能滿足自我實現(xiàn)代需求”。

　　薪酬管理方法有哪些

　　建立規(guī)范的薪酬體系和薪酬管理制度

　　由于企業(yè)的薪酬體系管理缺乏規(guī)范性，加上外部人才的競爭性較大，因此企業(yè)為了吸引優(yōu)秀人才加入，在進行工資談判時往往自行抬高了價碼，最終使得新員工的工資不斷上漲。同時，由于公司的調(diào)薪體系不規(guī)范，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)某些老員工的工資漲速還跟不上CPI.因此，在這種情況下，企業(yè)就必須要通過制度規(guī)范自己的薪酬體系，對于付薪理念和薪酬調(diào)整的依據(jù)要有統(tǒng)一的標準，要為新進員工的.薪酬套檔確立規(guī)范，改變“后浪推前浪”的漲薪現(xiàn)狀，使薪酬傾斜的原則不應(yīng)因人而異，而是因崗位和能力而異，依據(jù)員工對企業(yè)的貢獻度付薪，從而逐步消除新老員工薪酬差距的矛盾。

　　建立以能力和績效為基礎(chǔ)的薪酬體系

　　在為一家高科技企業(yè)提供咨詢時發(fā)現(xiàn)，員的素質(zhì)要求也提高了，崗位的內(nèi)涵實際上已經(jīng)發(fā)生了變化，但一時又找不到合適的人才任職。因此建議企業(yè)在未招到合適人員前仍以原有素質(zhì)人員任職，薪酬不發(fā)生變化，一旦找到符合要求的優(yōu)秀人員，就用較高的薪酬聘請進來。

　　如此看似不公平，但是只有這樣做才能獲得人才和促進企業(yè)的發(fā)展。同時要求企業(yè)一定要及時跟老員工進行溝通，獲得老員工的支持和理解，否則會引起老員工的極大不滿，產(chǎn)生不良的影響。另一方面，建議企業(yè)要建立一套科學合理的績效考核體系，讓員工的工作業(yè)績直接和薪酬掛鉤。這樣，新員工可以通過能力和績效來證明自己確實比老員工強，給自己的高薪酬提供相應(yīng)的證明和說服力，也避免了因拿高薪酬所承受的心理負擔。

　　在薪酬體系的調(diào)薪政策方面做適當傾斜

　　在過程中，經(jīng)常遇到有的企業(yè)為了跟上市場薪酬的增長水平，獲得外部公平性，增加公司對外部人才的吸引力，往往在薪酬體系中就關(guān)于起薪點和薪酬幅度的調(diào)整方面做出一些規(guī)定，把新員工的起薪點定得比老員工進來時高，調(diào)整幅度也比老員工當年大。這種情況下，建議企業(yè)在設(shè)計調(diào)薪政策時，需要有意識地將政策向老員工方面適當做一些傾斜，讓他們在薪酬增長方面得到一定程度的補償，逐步縮小新老員工之間的工資差距，使老員工的工資盡量回歸到相對比較正常的水平。同時，對于招聘進來的新員工，先不要急于考慮加薪，要適當降低加薪的頻率，減少加薪幅度。建議企業(yè)在制度中規(guī)定新員工的調(diào)薪政策，對新員工要通過一段時間的績效考核表現(xiàn)來決定。

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　　其一：同行薪酬調(diào)查：

　　很多同行業(yè)HR都會進行同行業(yè)薪酬比較，然而各位HR也不會過于吝嗇薪酬信息，這種相互調(diào)查的形式對互調(diào)上方都有好處，多部分采用座談會、調(diào)查問卷、茶話會等形式進行。這種調(diào)查方式具有，花費小、省時、省力等優(yōu)點，缺點就在于準確性不會太高。

　　薪酬信息屬于企業(yè)的機密，很多企業(yè)都是實行工資保密制度，員工和企業(yè)之間簽訂了薪酬保密協(xié)議，所以獲取其他企業(yè)薪酬信息并非易事。對于企業(yè)間的調(diào)查，HR可以先與本企業(yè)高層進行溝通，在征得同意的基礎(chǔ)上可利用自身優(yōu)勢積極加強同外部企業(yè)的合作與交流，例如，建立HR信息共享圈子，共同參與到薪酬調(diào)查的合作中，彼此既作為被調(diào)查者提供相應(yīng)的信息，又作為調(diào)查者有權(quán)獲得薪酬調(diào)查的結(jié)果，從而突破薪酬調(diào)查困境。

　　其二：專業(yè)機構(gòu)的薪酬報告：

　　很多大型企業(yè)、外資企業(yè)在進行薪酬調(diào)查時會雇傭?qū)�業(yè)機構(gòu)進行薪酬調(diào)查、這種調(diào)查方式的優(yōu)點在于：數(shù)據(jù)準確性高、信息全面;缺點在于：調(diào)查時間會比較長、費用也會相應(yīng)的高一些。

　　其三：從公開信息中獲�。�

　　在進行薪酬調(diào)查的'過程中以及日常工作中，市場注意同地區(qū)、同行業(yè)招聘信息的薪酬情況也是一個重要手段，此種獲得數(shù)據(jù)的信息比較籠統(tǒng)、不全面、只能了解大概情況。

　　其四：從應(yīng)聘人員中獲取：

　　根據(jù)應(yīng)聘人員的薪酬要求，也能對同地區(qū)、同行業(yè)的崗位薪酬有個大概的了解、此種方式的缺點就在于，很大一部分應(yīng)聘人員會放大自己的能力及薪酬要求、很難獲得真實的信息、真實性不能保證。

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　　1、崗位參照法

　　崗位參照法，顧名思義就是用已有工資等級的崗位來對其它崗位進行評估。具體的步驟是：

　�、俪闪�崗位評估小組;

　　②評估小組選出幾個具有代表性、并且容易評估的崗位，對這些崗位有其它辦法進行崗位評估;

　�、廴绻�企業(yè)已經(jīng)有評估過的崗位，則直接選出被員工認同崗位價值的崗位即可;

　�、軐ⅱ凇ⅱ圻x出的崗位定為標準崗位;

　�、菰u估小組根據(jù)標準崗位的工作職責和任職資格要求等信息，將類似的其它崗位歸類到這些標準崗位中來;

　　⑥將每一組中的所有崗位的崗位價值設(shè)置為本組標準崗位價值;

　�、咴诿拷M中，根據(jù)每個崗位與標準崗位的工作差異，對這些崗位的崗位價值進行調(diào)整;

　�、嘧罱K確定所有崗位的崗位價值。

　　2、分類法

　　分類法與崗位參照法有些相象，不同的是，它沒有進行參照的標準崗位。它是將企業(yè)的所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責、任職資格的方面的不同要求，將分不同的類別，一般可分為管理工作類、事務(wù)工作類、技術(shù)工作類及營銷工作類等。然后給每一類確定一個崗位價值的`范圍，并且對同一類的崗位進行排列，從而確定每個崗位不同的崗位價值。

　　3、排列法

　　排列法是通過對所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責、任職資格等不同層次的要求進行排序的崗位評估方法。比較科學的崗位排列法是雙崗位對比排列法，具體的步驟是：

　　①成立崗位評估小組;

　�、趯ζ髽I(yè)所有崗位進行兩兩對比;

　�、墼趦蓛蓪Ρ葧r，對價值相對較高的崗位計"1"分，對另一個崗位計"0"分。

　�、芩�有崗位兩兩對比完后，將每個崗位的分數(shù)進行匯總;

　�、菘偡肿罡叩膷徫坏膷徫粌r值最高，依次排序，就可以評估出所有崗位的價值;

　　4、評分法

　　評分法是指通過對每個崗位用計量的方式進行評判，最終得出崗位價值的方法。具體做法為：

　�、俪闪�崗位評估小組;

　　②將企業(yè)所有崗位的所有崗位職責和任職要求的條款整理出來;

　�、蹖γ總�條款的價值進行打分;

　　④每個崗位得到的總分，就是該崗位的崗位價值。

　　5、因素比較法

　　因素比較法不須關(guān)心具體崗位的崗位職責和任職資格，而是將所有的崗位的內(nèi)容抽象若干個要素。根據(jù)每個崗位對這些要素的要求不同，而得出崗位價值。比較科學的做法是將崗位內(nèi)容抽象成下述五種因素：智力、技能、體力|責任及工作條件。評估小組首先將各因素區(qū)分成多個不同的等級，然后在根據(jù)崗位的內(nèi)容將不同因素的不同的等級對應(yīng)起來，等級數(shù)值的總合就為該崗位的崗位價值。

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