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怎樣進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新管理
導(dǎo)語(yǔ)：技術(shù)創(chuàng)新管理是管理領(lǐng)域的一個(gè)發(fā)展方向，人們?cè)絹碓揭庾R(shí)到企業(yè)的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于其稀缺、有價(jià)值、不可完全模仿與替代的資源。由于管理環(huán)境的復(fù)雜多變，科學(xué)管理的難度也越來越大，對(duì)于經(jīng)管專業(yè)的本科生來說，掌握技術(shù)創(chuàng)新管理的基本知識(shí)和方法，是適應(yīng)經(jīng)濟(jì)知識(shí)化、信息化和全球化的發(fā)展趨勢(shì)，成為高素質(zhì)經(jīng)營(yíng)管理人才的緊迫需要。
怎樣進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新管理
(1)是樹立以人為本管理理念。
以尊重員工、關(guān)懷員工、方 便員工為前提，變管理為服務(wù)，在服務(wù)中實(shí)施管理，實(shí)現(xiàn)制度治 理與人本管理相結(jié)合。我廠在永煤控股 2012 年“雙創(chuàng)”工作推 進(jìn)會(huì)會(huì)議結(jié)束后，及時(shí)召開會(huì)議，進(jìn)行動(dòng)員部署，制定了管理創(chuàng) 新實(shí)施方案，明確責(zé)任人、完成時(shí)限和目標(biāo)要求，為確保“雙創(chuàng)” 工作順利開展奠定了基礎(chǔ)。從全年情況看，我廠所屬 7 個(gè)車間， 都能做到領(lǐng)會(huì)精神、熟悉方案，并與實(shí)際工作結(jié)合，認(rèn)真執(zhí)行。這說明各單位組織得力、部署到位，創(chuàng)新理念已逐步為廣大干部 職工知曉、理解和接受。
(2)要樹立“沒有創(chuàng)新就沒有進(jìn)步”的管理理念。
嚴(yán)格管理 標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格工作紀(jì)律。2012 年，我廠對(duì)各單位下達(dá)了管理創(chuàng)新 考核指標(biāo)，并對(duì)管理創(chuàng)新工作進(jìn)行了分解落實(shí)，各單位積極擴(kuò)大 視野，開拓思路，全年共收集管理創(chuàng)新 56 項(xiàng)，涵蓋經(jīng)營(yíng)管理、 生產(chǎn)、安全、企業(yè)文化等各個(gè)領(lǐng)域。通過檢查，各基層單位對(duì)所 報(bào)送的管理創(chuàng)新項(xiàng)目都能進(jìn)行認(rèn)真落實(shí)， 對(duì)創(chuàng)新項(xiàng)目制定了配當(dāng) 表。原煤車間把“廢舊鐵絲回收管理項(xiàng)目”分解細(xì)化到了班組， 洗煤車間將創(chuàng)新項(xiàng)目落實(shí)到了個(gè)人， 并輔助于相應(yīng)的激勵(lì)約束機(jī) 制，目標(biāo)管理體系框架初步形成，為完成全年目標(biāo)奠定了基礎(chǔ)。
(3)樹立全過程、全方位、全天候管理理念。
管理無遺漏、 無盲區(qū)、無空檔。廠屬各單位圍繞管理創(chuàng)新工作，大膽思考，扎 實(shí)推動(dòng)，成效明顯。安檢科采用內(nèi)業(yè)資料模板化管理，將全廠所 能生產(chǎn)模板的表格進(jìn)行統(tǒng)一制定，規(guī)范填寫內(nèi)容;企管科建立成 本旬預(yù)測(cè)制度，使我廠成本管理由被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng);政工科更新金 牌員工評(píng)選制度，由以往的綜合金牌員工評(píng)選，改為創(chuàng)新金牌、 安全金牌、企業(yè)文化金牌、五小活動(dòng)金牌，更有助于提升我廠員 工崗位價(jià)值。
(4)樹立精細(xì)管理理念。
標(biāo)準(zhǔn)要細(xì)化，考核要量化，責(zé)任要 實(shí)化。按照創(chuàng)新方案要求，各單位圍繞“雙創(chuàng)”工作等方面開展 了自查自糾工作，動(dòng)員管理人員找問題、提建議，并形成了專題 報(bào)告，對(duì)改進(jìn)管理工作發(fā)揮積極作用。2012 年，廠生產(chǎn)技術(shù)科、 企管科每季度都開展了“有制度、有監(jiān)督、有檢查、有評(píng)比、有 考核”的“五有”創(chuàng)新工作大檢查活動(dòng)。根據(jù)考核評(píng)比情況，對(duì) 創(chuàng)新工作好的'單位進(jìn)行表彰，對(duì)排名靠后的單位進(jìn)行處罰，取得 非常好的效果。
怎樣進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新管理
2.1緊密圍繞國(guó)家需要，充分借助政府的協(xié)調(diào)和推動(dòng)作用。
是央企技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)的關(guān)鍵央企技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)必須與國(guó)家戰(zhàn)略相吻合，服務(wù)和服從于國(guó)家戰(zhàn)略需要。而且，央企只有站在國(guó)家與民族發(fā)展的高度，緊密圍繞國(guó)家發(fā)展需要，堅(jiān)持把創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展作為公司發(fā)展的推動(dòng)力量，才能擁有更加寬廣的視野，掌握更全面的信息，形成更正確的判斷，制定出更合理的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略與計(jì)劃，凝聚更多的創(chuàng)新力量與資源，取得更大的創(chuàng)新價(jià)值，建成更適合自身發(fā)展的技術(shù)創(chuàng)新體系。航天科工、中國(guó)石油、中國(guó)移動(dòng)等一批央企正是靠著圍繞國(guó)家重大需求，緊密結(jié)合公司發(fā)展需要，不斷提升完善主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域核心技術(shù)，持續(xù)開展前瞻性基礎(chǔ)性研究，才逐漸建立完善起公司的技術(shù)創(chuàng)新體系。政府在央企技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)中發(fā)揮著重要的引導(dǎo)和推動(dòng)作用。特別是在產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策制定、市場(chǎng)環(huán)境培育、政府采購(gòu)、企業(yè)負(fù)責(zé)人考核與生態(tài)環(huán)境保護(hù)，以及在國(guó)家重大工程項(xiàng)目實(shí)施、重大技術(shù)引進(jìn)、公司技術(shù)并購(gòu)、研發(fā)機(jī)構(gòu)設(shè)立、高層次人才引進(jìn)等方面，都離不開政府的支持與協(xié)調(diào)。央企眾多重大創(chuàng)新成果，如嫦娥上天、蛟龍下海、西氣東輸、高鐵等項(xiàng)目的成功實(shí)踐表明，央企的重大技術(shù)創(chuàng)新要充分發(fā)揮集中力量辦大事的制度優(yōu)勢(shì)。
2.2堅(jiān)持戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向。
主營(yíng)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì)，保障資金和人才投入，是央企技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)的核心技術(shù)創(chuàng)新是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略投資行為，央企應(yīng)從自身使命出發(fā)，堅(jiān)持主營(yíng)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，結(jié)合公司內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境和資源條件，研究制定公司科技發(fā)展規(guī)劃，打通技術(shù)創(chuàng)新鏈條，從公司戰(zhàn)略層面規(guī)劃、設(shè)計(jì)、建設(shè)適合自身發(fā)展的技術(shù)創(chuàng)新體系。事實(shí)證明，許多堅(jiān)持戰(zhàn)略牽引、做好頂層設(shè)計(jì)、加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)的央企，都取得了顯著的成效，增強(qiáng)了技術(shù)創(chuàng)新能力，實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，其創(chuàng)新體系不僅方向明確、思路清晰，而且適合公司實(shí)際，保證科技工作緊密圍繞產(chǎn)業(yè)發(fā)展和公司業(yè)務(wù)需求開展，能較好地進(jìn)行信息交流、資源配置和科技成果轉(zhuǎn)化。央企技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)是一項(xiàng)復(fù)雜系統(tǒng)工程，需要長(zhǎng)期持續(xù)的資源保障，央企領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)始終高度重視公司技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)，做好資金、人才和制度保障，增強(qiáng)技術(shù)儲(chǔ)備，不斷培養(yǎng)創(chuàng)新文化氛圍，確保技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)的順利開展。從央企多年技術(shù)創(chuàng)新實(shí)踐上看，領(lǐng)導(dǎo)重視、組織高效、持續(xù)投入，并擁有世界水平的領(lǐng)軍人物和高素質(zhì)的科研骨干隊(duì)伍，是建立和完善央企技術(shù)創(chuàng)新體系的根本保障。
2.3依托重大工程項(xiàng)目，采取研發(fā)設(shè)計(jì)制造生產(chǎn)一體化運(yùn)作模式。
是提升央企技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)水平的有力抓手長(zhǎng)期以來，科研生產(chǎn)“兩張皮”、產(chǎn)學(xué)研結(jié)合不緊一直是制約央企技術(shù)創(chuàng)新體系運(yùn)行效率的老大難問題。近年來，央企通過牽頭組織國(guó)家重大工程項(xiàng)目，在攻克技術(shù)瓶頸、解決技術(shù)難題的過程中采取了協(xié)同創(chuàng)新、集成創(chuàng)新的管理模式，打通創(chuàng)新鏈條，整合利用內(nèi)外部創(chuàng)新資源，不僅突破了關(guān)鍵核心技術(shù)，有效解決了科研生產(chǎn)脫節(jié)、科技成果轉(zhuǎn)化慢的問題，還加強(qiáng)了企業(yè)在創(chuàng)新中的主導(dǎo)作用，提升了自主創(chuàng)新能力。目前，重大工程項(xiàng)目已經(jīng)成為央企技術(shù)創(chuàng)新的重要載體。與此同時(shí)，一些央企還參照重大工程項(xiàng)目的組織方式對(duì)公司科研項(xiàng)目的組織方式進(jìn)行了創(chuàng)新。采用基礎(chǔ)研究—技術(shù)開發(fā)—推廣應(yīng)用一體化的重大科技專項(xiàng)模式，打破部門行政壁壘，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新鏈與價(jià)值鏈的有機(jī)結(jié)合，加快了科研成果的轉(zhuǎn)化;同時(shí)還建立了技術(shù)成果的內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)科研成果的利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，調(diào)動(dòng)科研人員轉(zhuǎn)化科技成果的積極性，降低了技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，有效提升了央企技術(shù)創(chuàng)新體系的運(yùn)行效率和建設(shè)水平。
2.4立足于全面提升自主創(chuàng)新能力。
大力開展原始創(chuàng)新，深化引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新，積極推動(dòng)集成創(chuàng)新，是完善央企技術(shù)創(chuàng)新體系的重要途徑多年的實(shí)踐表明，堅(jiān)持在引進(jìn)消化吸收的.基礎(chǔ)上，依靠自身能力大力組織開展原始創(chuàng)新，加強(qiáng)集成創(chuàng)新，不斷增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力，走自主發(fā)展的道路，是央企技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)的價(jià)值和意義所在。尤其是在經(jīng)濟(jì)日益國(guó)際化、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、我國(guó)技術(shù)發(fā)展已經(jīng)開始從跟蹤模仿向趕超引領(lǐng)階段轉(zhuǎn)變的背景下，依靠先進(jìn)國(guó)家轉(zhuǎn)移產(chǎn)業(yè)技術(shù)的“雁形模式”和傳統(tǒng)的技術(shù)引進(jìn)方法已經(jīng)鮮有成效，一些跨國(guó)公司不愿意轉(zhuǎn)讓先進(jìn)技術(shù)，也沒有我們希望轉(zhuǎn)讓的技術(shù)。因此，央企在技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)過程中，必須正確處理好原始創(chuàng)新與集成創(chuàng)新、引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新的關(guān)系，突出“以我為主”的引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新，集成利用各種創(chuàng)新要素，增強(qiáng)自主開發(fā)能力，突破關(guān)鍵核心技術(shù)，掌握一批殺手锏，努力占領(lǐng)未來科技發(fā)展制高點(diǎn)。中國(guó)石油的地震資料處理技術(shù)、中國(guó)石化的MTO技術(shù)、中國(guó)鐵建的盾構(gòu)技術(shù)、國(guó)家電網(wǎng)的特高壓技術(shù)以及大唐移動(dòng)、中國(guó)移動(dòng)等的第三代、第四代移動(dòng)通信技術(shù)等，都是這方面的成功案例。
怎樣進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新管理
1.1把技術(shù)創(chuàng)新作為公司的核心戰(zhàn)略，建立起比較完善和有效的決策和規(guī)劃體系一是把技術(shù)創(chuàng)新作為公司的核心戰(zhàn)略之一。
按照國(guó)家“自主創(chuàng)新、重點(diǎn)跨越、支撐發(fā)展、引領(lǐng)未來”的科技工作方針和“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展”戰(zhàn)略，結(jié)合公司實(shí)際，以提升自主創(chuàng)新能力和產(chǎn)業(yè)發(fā)展驅(qū)動(dòng)力為核心，制定公司科技發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)任務(wù)、戰(zhàn)略重點(diǎn)，確定年度計(jì)劃，并按照“探索一代—預(yù)研一代—研制一代—生產(chǎn)運(yùn)用一代”的思路，制定有序接替的科研計(jì)劃體系。二是設(shè)立科技決策規(guī)劃與管理體系。設(shè)立了由主要領(lǐng)導(dǎo)牽頭、各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人參加的科學(xué)技術(shù)委員會(huì)，負(fù)責(zé)公司重大技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略問題決策。同時(shí)，為了落實(shí)公司科技戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)范科技管理工作，央企集團(tuán)層面大都設(shè)立了行使科技管理職能的相關(guān)部門，負(fù)責(zé)公司科研項(xiàng)目管理、科技規(guī)劃計(jì)劃、科技條件平臺(tái)建設(shè)、科研成果管理、科技獎(jiǎng)勵(lì)、考核監(jiān)督指導(dǎo)下屬單位科技管理工作，以及對(duì)外科技交流等;在子公司層面，根據(jù)具體情況設(shè)立對(duì)口部門，配備專職科技管理人員，負(fù)責(zé)組織科技規(guī)劃和項(xiàng)目建議計(jì)劃編制，組織科技項(xiàng)目實(shí)施和新技術(shù)推廣應(yīng)用，開展技術(shù)需求分析等。三是組建輔助科技決策的專家咨詢團(tuán)隊(duì)。部分央企設(shè)立了專門的技術(shù)咨詢委員會(huì)，由內(nèi)外部專家組成專家團(tuán)隊(duì)，對(duì)重大事項(xiàng)開展調(diào)查研究，提出咨詢意見和建議。有的央企在技術(shù)咨詢委員會(huì)的基礎(chǔ)上，還按領(lǐng)域組建專業(yè)分委員會(huì)，為公司各類技術(shù)決策提供咨詢意見，支撐公司科技決策。以航天科工為例，公司建立了以頂層戰(zhàn)略為導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新決策機(jī)制(圖1)。公司成立了由“一把手”負(fù)責(zé)的發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃編制領(lǐng)導(dǎo)小組和工作辦公室，負(fù)責(zé)組織、協(xié)調(diào)和決策戰(zhàn)略與規(guī)劃編制和執(zhí)行過程中的重大事宜。技術(shù)創(chuàng)新管理遵循“項(xiàng)目論證—批復(fù)—任務(wù)分配—關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制—協(xié)調(diào)例會(huì)—月度簡(jiǎn)報(bào)(季度簡(jiǎn)報(bào))—年度工作總結(jié)—結(jié)題評(píng)審”的管理模式�？偛控�(fù)責(zé)全集團(tuán)的技術(shù)創(chuàng)新決策和統(tǒng)籌規(guī)劃，牽頭開展重大工程項(xiàng)目的論證與立項(xiàng)工作，決定重大項(xiàng)目的經(jīng)費(fèi)投入。下屬各院、局、基地和直屬單位等二級(jí)單位負(fù)責(zé)落實(shí)集團(tuán)技術(shù)創(chuàng)新工作的相關(guān)決策;根據(jù)本單位發(fā)展的需要提出技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目，在獲得集團(tuán)批準(zhǔn)后，自行組織開展研發(fā)活動(dòng)。
1.2以總部直屬科研院所(或中央研究院)為核心，建立多層次、多專業(yè)協(xié)作的科研組織體系一是設(shè)立總部直屬科研院所。
直屬集團(tuán)總部層面的科研院所主要負(fù)責(zé)應(yīng)用基礎(chǔ)、超前共性和重大關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)，儲(chǔ)備自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的理論和技術(shù)，提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力和引領(lǐng)發(fā)展能力。有些央企成立了職責(zé)范圍更廣的中央研究院，不僅承擔(dān)總部直屬科研院所的職責(zé)，還負(fù)責(zé)公司技術(shù)戰(zhàn)略分析、科技管理等方面工作。二是成立專業(yè)分公司或下屬企業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)。央企在下屬企業(yè)或?qū)I(yè)分公司設(shè)立的研發(fā)機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)特色技術(shù)的.研發(fā)、新技術(shù)應(yīng)用與推廣、生產(chǎn)技術(shù)支持，解決生產(chǎn)活動(dòng)中出現(xiàn)的技術(shù)難題。中國(guó)石油建立的“一個(gè)整體、兩個(gè)層次”的技術(shù)創(chuàng)新組織體系具有典型代表性。中國(guó)石油總部直屬科研院所與企業(yè)研究機(jī)構(gòu)兩級(jí)各有側(cè)重、分工合作�？偛繉用婵蒲袡C(jī)構(gòu)，包括直屬科研院所、專業(yè)技術(shù)研究中心，主要從事應(yīng)用基礎(chǔ)、重大基礎(chǔ)理論、超前共性和重大關(guān)鍵技術(shù)(裝備)研發(fā)。下屬企業(yè)層面科研機(jī)構(gòu)，包括地區(qū)公司研究院和特色技術(shù)中心，主要按照特色進(jìn)行定位，從事與下屬企業(yè)自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相關(guān)的特色技術(shù)攻關(guān)、新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)技術(shù)攻關(guān)、技術(shù)集成應(yīng)用以及支持日常生產(chǎn)的相關(guān)科技工作。
1.3保持較高水平的研發(fā)投入，形成強(qiáng)有力的條件平臺(tái)支撐體系和標(biāo)準(zhǔn)管理體系一是建立穩(wěn)定增長(zhǎng)的科技投入機(jī)制。
通過績(jī)效考核、激勵(lì)政策、專項(xiàng)基金及多種渠道籌集資金等，保持科技投入的穩(wěn)定增長(zhǎng)。一些央企還建立了計(jì)劃、財(cái)務(wù)、預(yù)算、科技、審計(jì)等部門的會(huì)商和協(xié)調(diào)制度，加強(qiáng)對(duì)科技投入的統(tǒng)籌管理，完善科技經(jīng)費(fèi)監(jiān)督管理和績(jī)效評(píng)估體系，提高經(jīng)費(fèi)使用效率，切實(shí)把資金用到“刀刃”上。二是搭建基礎(chǔ)條件平臺(tái)。為改善科研硬件條件，投入資金更新實(shí)驗(yàn)設(shè)備和裝置，建立公司重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室、試驗(yàn)基地、國(guó)家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室、研究中心，部分央企還集中公司科研資源，建立了企業(yè)科技園。經(jīng)過多年的投入和建設(shè)，央企基礎(chǔ)條件平臺(tái)的儀器設(shè)備新度系數(shù)總體上有較大提高，實(shí)驗(yàn)、試驗(yàn)?zāi)芰Υ蠓忍嵘�。三是形成�?biāo)準(zhǔn)管理體系。為加強(qiáng)對(duì)公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一集中管控，形成技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系，在集團(tuán)總部層面建立負(fù)責(zé)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)管理的相關(guān)機(jī)構(gòu);制定標(biāo)準(zhǔn)管理辦法和流程，規(guī)范公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)管理工作，提升標(biāo)準(zhǔn)編制質(zhì)量;將標(biāo)準(zhǔn)制定、國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化作為公司科技創(chuàng)新工作評(píng)估及研究機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo);通過積極參與國(guó)內(nèi)外行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定、擔(dān)任國(guó)內(nèi)外技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)、主動(dòng)與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)融合、搭建國(guó)際技術(shù)合作平臺(tái)等策略和措施，大力提升公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的話語(yǔ)權(quán)，推進(jìn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的國(guó)際化進(jìn)程。以中國(guó)移動(dòng)為例，2010年以來科技投入增長(zhǎng)率大于10%，2012年企業(yè)科技投入總額達(dá)157.87億元。在科技條件平臺(tái)建設(shè)方面，中國(guó)移動(dòng)信息技術(shù)實(shí)驗(yàn)室的規(guī)模和先進(jìn)性已居國(guó)內(nèi)外同類通信實(shí)驗(yàn)室前列，擁有2個(gè)國(guó)際組織全球測(cè)試認(rèn)證基地、2個(gè)國(guó)家級(jí)工程(重點(diǎn))實(shí)驗(yàn)室(中心)、7大測(cè)試認(rèn)證實(shí)驗(yàn)室、6大基礎(chǔ)研究實(shí)驗(yàn)室和4大開放試驗(yàn)中心。同時(shí)，中國(guó)移動(dòng)建立了集中化標(biāo)準(zhǔn)管理體系(圖2)，以占領(lǐng)國(guó)際博弈的制高點(diǎn)。具體內(nèi)容包括：一是在集中化體系框架下，實(shí)現(xiàn)公司標(biāo)準(zhǔn)工作策略和標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃的統(tǒng)一制定，企標(biāo)和國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)文稿的統(tǒng)一評(píng)估管理;二是在網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、可研、設(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)等環(huán)節(jié)狠抓企標(biāo)實(shí)施落地，保障中國(guó)移動(dòng)全程全網(wǎng)的完整性和一致性，降低建設(shè)成本、提高運(yùn)營(yíng)質(zhì)量;三是形成了目標(biāo)明確、計(jì)劃周密、組織完善、評(píng)估嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膰?guó)際標(biāo)準(zhǔn)長(zhǎng)效工作機(jī)制，國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)話語(yǔ)權(quán)明顯提升。
1.4充分利用外部資源，廣泛開展合作共建，形成有效的協(xié)同創(chuàng)新體系一是開展聯(lián)合研發(fā)。
為減少研發(fā)中的不確定性、縮短研發(fā)周期、廣泛利用外部科技資源，央企從自身需要和科技資源情況出發(fā)，以合作項(xiàng)目為紐帶，與國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀大學(xué)、科研機(jī)構(gòu)、外部企業(yè)開展合作研究。這種聯(lián)合研發(fā)一般設(shè)定了明確的合作目標(biāo)和期限，制定了合作研發(fā)、成果分配和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)等方面的規(guī)則，合作形式包括資金、人才、技術(shù)成果等多種方式。二是共建科研平臺(tái)。為提高公司科技研發(fā)水平、吸引和利用外部科研資源、培養(yǎng)公司科研人才，一些央企選擇與國(guó)內(nèi)外高校、科研院所、企業(yè)建立聯(lián)合研發(fā)平臺(tái)，包括聯(lián)合研發(fā)中心、聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，長(zhǎng)期從事涉及行業(yè)關(guān)鍵共性技術(shù)研發(fā)，并形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、分工明確、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的長(zhǎng)效合作機(jī)制。三是開展產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同創(chuàng)新。一些央企以國(guó)家重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)、區(qū)域支柱產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要和公司業(yè)務(wù)需求為基礎(chǔ)，與產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)、高校、科研院所簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，形成產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)盟，圍繞產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)鍵問題，開展技術(shù)合作，突破產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心技術(shù)，形成產(chǎn)業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行知識(shí)產(chǎn)權(quán)共享，實(shí)施技術(shù)轉(zhuǎn)移，加速科技成果轉(zhuǎn)化，促進(jìn)人員交流合作。例如，多年來，國(guó)家電網(wǎng)依托發(fā)展特高壓重大工程，將國(guó)內(nèi)電力、機(jī)械等相關(guān)行業(yè)的科研、設(shè)計(jì)、制造、施工、試驗(yàn)、運(yùn)行單位和高等院校等資源整合起來，以科研為先導(dǎo)，以設(shè)計(jì)為龍頭，以設(shè)備為關(guān)鍵，以建設(shè)為基礎(chǔ)，開展聯(lián)合攻關(guān)，在世界上率先全面攻克了特高壓交流輸電技術(shù)難題，建成了商業(yè)化運(yùn)行的試驗(yàn)示范工程(圖3)。在協(xié)同創(chuàng)新中，國(guó)家電網(wǎng)堅(jiān)持作為創(chuàng)新鏈的發(fā)起者，創(chuàng)新目標(biāo)的提出者，創(chuàng)新過程的組織者、參與者、保障者和決策者，創(chuàng)新成果的首次應(yīng)用者及大規(guī)模商業(yè)化的推動(dòng)者，成為創(chuàng)新聯(lián)合體的核心主體，主導(dǎo)創(chuàng)新全過程。國(guó)家電網(wǎng)充分調(diào)動(dòng)創(chuàng)新鏈各利益相關(guān)方的積極性，集中國(guó)內(nèi)外的優(yōu)勢(shì)資源和力量，拉近創(chuàng)新成品與實(shí)際需求之間的距離，為創(chuàng)新過程賦予強(qiáng)大的動(dòng)力源。
1.5采取經(jīng)濟(jì)手段與行政手段相結(jié)合的方式，建立一體化的技術(shù)開發(fā)與成果推廣應(yīng)用體系一是設(shè)立研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)一體化專項(xiàng)。
為加快科技成果轉(zhuǎn)化，打破部門壁壘，打通技術(shù)創(chuàng)新鏈條，將研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、推廣等領(lǐng)域的相關(guān)人員集合起來，實(shí)現(xiàn)各專業(yè)部門的協(xié)同合作，保障科研成果的順利轉(zhuǎn)化。二是建立完善的科技成果轉(zhuǎn)化制度與流程。為促進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化，制定了科技成果轉(zhuǎn)化辦法和相關(guān)制度，規(guī)范科技成果轉(zhuǎn)化職責(zé)、流程及績(jī)效，規(guī)定成果轉(zhuǎn)化的條件、機(jī)制、指標(biāo)、程序。三是采取分層管理的成果轉(zhuǎn)化模式。央企總部層面集中管理科技成果的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，制定科技成果轉(zhuǎn)化方面的管理辦法與評(píng)估機(jī)制，形成新技術(shù)成果推廣目錄，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)和行政手段促進(jìn)成果轉(zhuǎn)化。同時(shí)，成立專業(yè)技術(shù)服務(wù)或推廣中心具體負(fù)責(zé)成果推廣應(yīng)用工作。四是科技成果的有形化。為推動(dòng)科技成果和核心技術(shù)在公司內(nèi)部的共享和推廣應(yīng)用，開展技術(shù)有形化集成和自主創(chuàng)新重要產(chǎn)品認(rèn)定。公司組織各下屬單位專家對(duì)研發(fā)的實(shí)用特色技術(shù)進(jìn)行系統(tǒng)的梳理提煉和總結(jié)集成，圍繞已形成的核心技術(shù)，開展公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域核心技術(shù)系列的有形化、集成化工作，有效促進(jìn)了技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化、商業(yè)化和推廣應(yīng)用，并將技術(shù)成果有形化納入科技項(xiàng)目驗(yàn)收管理。典型案例如中國(guó)石化的“十條龍”科技攻關(guān)模式。公司自1991年起建立并開始實(shí)施“十條龍”攻關(guān)制度，對(duì)帶有共性、關(guān)鍵性和對(duì)公司發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的重大科技開發(fā)項(xiàng)目，堅(jiān)持實(shí)行“十條龍”攻關(guān)，即把公司內(nèi)部的科研、設(shè)計(jì)、設(shè)備制造、工程建設(shè)、生產(chǎn)和銷售等各方面的力量組織起來聯(lián)合攻關(guān)(圖4)，確保自主開發(fā)的技術(shù)以最快的速度實(shí)現(xiàn)工業(yè)轉(zhuǎn)化，工業(yè)化成功后迅速大力推廣。20多年來，中國(guó)石化形成了一批擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的支撐主業(yè)的核心技術(shù)，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)122項(xiàng)技術(shù)的工業(yè)轉(zhuǎn)化，取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。圖4中國(guó)石化“十條龍”科技攻關(guān)模式
1.6建立激勵(lì)約束機(jī)制，完善技術(shù)創(chuàng)新考核體系一是加強(qiáng)對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的技術(shù)創(chuàng)新業(yè)績(jī)考核。
將自主創(chuàng)新成果、產(chǎn)品推廣應(yīng)用等列入對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的業(yè)績(jī)考核。二是開展技術(shù)創(chuàng)新評(píng)價(jià)工作。制定專門的技術(shù)創(chuàng)新評(píng)價(jià)辦法，建立技術(shù)創(chuàng)新評(píng)價(jià)指標(biāo)體系(如科研成果產(chǎn)出、專利情況、科技成果轉(zhuǎn)化等)，對(duì)下屬單位及研究機(jī)構(gòu)的技術(shù)創(chuàng)新工作進(jìn)行全面系統(tǒng)的年度評(píng)價(jià)，并與單位績(jī)效掛鉤，或者針對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的技術(shù)創(chuàng)新能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，每年發(fā)布技術(shù)創(chuàng)新能力評(píng)價(jià)報(bào)告。三是開展科研人員績(jī)效考核。采用個(gè)人崗位目標(biāo)責(zé)任制，對(duì)創(chuàng)新項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人和團(tuán)隊(duì)成員設(shè)置不同的績(jī)效考核目標(biāo)。對(duì)于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，依據(jù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)取得的創(chuàng)新成果以及推廣應(yīng)用情況進(jìn)行考核;對(duì)于團(tuán)隊(duì)科研人員，采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)相結(jié)合的方式進(jìn)行考核。寶鋼集團(tuán)有限公司(簡(jiǎn)稱寶鋼)的技術(shù)創(chuàng)新評(píng)價(jià)管理具有典型代表性(圖5)。寶鋼技術(shù)創(chuàng)新評(píng)價(jià)管理由技術(shù)創(chuàng)新體系能力評(píng)估和技術(shù)創(chuàng)新指標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)兩部分組成。體系能力包括統(tǒng)籌策劃能力、外部資源利用能力、組織保障能力等;技術(shù)創(chuàng)新指標(biāo)包括共性指標(biāo)和個(gè)性指標(biāo)，共性指標(biāo)反映集團(tuán)的總體要求，包括研發(fā)投入率、新產(chǎn)品銷售率、專利申請(qǐng)量等指標(biāo)，個(gè)性指標(biāo)體現(xiàn)各子公司重點(diǎn)推進(jìn)工作要求，如環(huán)境友好產(chǎn)品率、合理化建議經(jīng)濟(jì)效益等。評(píng)價(jià)管理采取季度跟蹤和年度最終評(píng)價(jià)相結(jié)合的模式。年初，公司制定技術(shù)創(chuàng)新年度計(jì)劃，確定集團(tuán)及各子公司科技目標(biāo)，下達(dá)至相關(guān)子公司。每季度進(jìn)行績(jī)效跟蹤，通過技術(shù)創(chuàng)新例會(huì)(績(jī)效對(duì)話會(huì))進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。各單位技術(shù)創(chuàng)新年度評(píng)價(jià)納入集團(tuán)對(duì)單位負(fù)責(zé)人的年度評(píng)價(jià)。
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