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團隊建設(shè)經(jīng)驗分享（精選10篇）
團隊是一群有著共同使命的，為了達到共同的目標(biāo)而在一起合作的人。沒有使命的團隊只能稱作群體;一個團隊的生命周期，我們可以分為選、用、育、留四個階段;那么怎樣建立優(yōu)秀團隊的呢?以下是小編整理好的相關(guān)文章內(nèi)容，希望文章能夠幫助到大家!
團隊建設(shè)經(jīng)驗分享 篇1
1.決策統(tǒng)一，確立領(lǐng)導(dǎo)力
不論你們是幾個人創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)伙伴是你多么好的朋友，公司都需要一個絕對領(lǐng)導(dǎo)人，要么是你，要么你的搭檔。我也是和幾個大學(xué)哥們兒合伙創(chuàng)業(yè)，起初的階段，我想的是要充分尊重創(chuàng)業(yè)搭檔的想法和意見，當(dāng)然也是這樣做的，基本上有什么問題，無論是大是小，都是大家一起討論做決定。事實上，這樣導(dǎo)致團隊執(zhí)行力直線下降，有時候搭檔們有不同意見，員工就不知道該怎么了，嚴重損害公司正常運營秩序。
2.團隊精力，適當(dāng)集中
一個人的精力總是有限的，而一個團隊的精力往往也是有限的——尤其是在未知的領(lǐng)域里。我們創(chuàng)業(yè)初始，在西湖區(qū)找辦公場地的時候，就曾犯過這樣一個典型的錯誤，記憶深刻。
雖然當(dāng)時我們對寫字樓租賃行業(yè)不是很熟悉，但是出于創(chuàng)業(yè)資金的緊張，還是不想花一筆服務(wù)費，幾個人便覺得自己去找，原本以為在杭州西湖區(qū)找一間符合我們需求的寫字樓會很容易，但是幾個人跑了兩個多星期，卻一直沒有找到合適的寫字樓。直接的結(jié)果就是打擊了大家的信心，最終一位初始的創(chuàng)業(yè)伙伴甚至離開了團隊，資金鏈更加緊張了。
雖然最后還是在一位學(xué)長推薦下找了西湖區(qū)的寫字樓租賃中心，東正商務(wù)中心，才解決了我們的難題。而更讓我們記憶猶新的是，東正商務(wù)中心的服務(wù)一切都是免費的，這與我們初始不找服務(wù)方的原因其實是完全不沖突的`，這就是信息不對稱的一個體現(xiàn)。如果能早點征求一些業(yè)內(nèi)人士的幫助的話，我們的創(chuàng)業(yè)歷程會更順利一些。所以說，一個團隊的精力，最后集中在一個熟悉或者相對熟悉的領(lǐng)域里，不要肆意浪費在未知的領(lǐng)域。
3.個人利益服從團隊利益，團隊利益趨向創(chuàng)始團隊
首先是公司利益至上，創(chuàng)始團隊都應(yīng)該認定公司利益至上，然后才是個人利益。由于你是公司發(fā)起人，你的搭檔是追隨你而來，你應(yīng)該在公司創(chuàng)始階段跟各位創(chuàng)始人講明創(chuàng)始團隊將來利益分配問題，因為利益分配問題而導(dǎo)致搭檔關(guān)系破裂的例子不在少數(shù)。如有可能的話，在利益分配上面盡量多為創(chuàng)始團隊成員多考慮一點。
4.創(chuàng)始團隊歸屬感，身體力行做表率
有時你的創(chuàng)業(yè)伙伴覺得是在幫你做事，其實就是說你的創(chuàng)業(yè)伙伴還沒有產(chǎn)生歸屬感，他認為他在幫你，而不是你們一起努力奮斗自己的事業(yè)。有時候我們創(chuàng)業(yè)，肯能會有很鐵的朋友出于感情過來幫我們，他們可能會對公司的事很上心，也像創(chuàng)始人一樣很努力，但這僅僅是出于對朋友的幫助，在內(nèi)心深處都是覺得在幫朋友。
團隊建設(shè)經(jīng)驗分享 篇2
一支優(yōu)秀團隊的構(gòu)成要素：
一個真正的團隊是一支不斷變化的、充滿生命力的隊伍,在這個隊伍中有許多人在一起工作。他們在一起討論任務(wù)、評估觀點、做出決定并為達到目標(biāo)而共同奮斗。共同工作所有的成功團隊都有如下基本特點:領(lǐng)導(dǎo)有力、目標(biāo)明確、決策正確、實施迅速、交流通暢、掌握能按時完成任務(wù)必須的技能技巧,最重要的是,找到有利于團隊發(fā)展的最佳隊員組合。
(1)牢記每一位隊員都會對你的團隊有所幫助。
(2)謹慎地確立本團隊的工作目標(biāo),并始終認真對待每一個目標(biāo)。一個成功的團隊一般包括2至25名隊員,有時人數(shù)會更多一些。但最終要的不是人數(shù),而是團隊的工作方式各隊員在完成任務(wù)時如何各就各位。以下是三種基本的工作模式:
(1)重復(fù)性的任務(wù)和熟悉的工作要求隊員們各有其確定的.位置,獨立完成工作,如同一條流水線;
(2)略帶創(chuàng)造性的任務(wù),要求隊員們有固定的角色和工作程序,但同時還需要他們相互協(xié)調(diào);
(3)要求不斷創(chuàng)新且重視個人貢獻的任務(wù),需要隊員們工作時密切合作,如同伙伴。此類工作方式在高級管理層中頗為盛行。
一支優(yōu)秀團隊的潛力是不可估量的。當(dāng)隊員們接到一項看似在他們能力之外的任務(wù)時,他們會在探索解決路徑的時候互相增強信心。團體的創(chuàng)新力量遠遠超過任何個人的能力,因為“三個臭皮匠,賽過諸葛亮”。
在團隊中,集體力量是很重要的。利用并充分發(fā)揮集體力量,必須要鼓勵合作。這是集體創(chuàng)造的靈魂。緊張的任務(wù)有利于促進團隊成員之間的緊密合作,同時也給隊員們一種緊迫感當(dāng)隊員們集中精力在最短時間內(nèi)完成任務(wù)時,官僚作風(fēng)也會悄然離去。一支卓越的團隊將以它的出色成績,為整個公司增添光彩。
了解團隊的目標(biāo)：
組建一支團隊后,下一步就應(yīng)是確立目標(biāo)了。如果團隊各個隊員的目標(biāo)各不相同,那么這支團隊的前景便岌岌可危了。當(dāng)然,目標(biāo)并不是一成不變的,要根據(jù)實際情況列出不同的目標(biāo)。
建立團隊關(guān)系網(wǎng):
所有團隊,無論其目的為何,在很大程度上都依賴著優(yōu)秀的聯(lián)絡(luò)工作。在公司內(nèi)外充分利用各種正式和非正式的關(guān)系,為團隊提供最佳支持。
了解對支持的需要,所有團隊都極其需要朋友一個關(guān)系網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。在公司頂層,聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)可以包括一個決策人,例如一位最高執(zhí)行官;一個有影響的人,他的意見可能會被高級管理人員采納;一個或多個操作人,他們自己的工作取決于團隊工作的好壞;一個承諾人,由于某種原因,公司要求團隊工作必須經(jīng)過承諾人的同意。記住:要在公司內(nèi)外拓展關(guān)系網(wǎng)絡(luò),使團隊獲得所需要的支持,能夠有效地開展工作。
團隊建設(shè)經(jīng)驗分享 篇3
1.選：
講師的選擇，對于業(yè)務(wù)導(dǎo)向的部門，一直是個困難。尤其是新團隊，總希望出業(yè)績，最直觀的業(yè)績就是新課程數(shù)量。
以前，我們對于講師是來者不拒。有些部門把技術(shù)大學(xué)作為自己的宣傳平臺，把自己團隊的產(chǎn)品一包裝，就來開課啦�？上攵�，學(xué)員并不買賬，很多課程開設(shè)的就像產(chǎn)品推銷會。明年，我們開始審核此類課程和講師。一個產(chǎn)品，如果需要開課，首先要確定的是“目前有多少人在使用你的產(chǎn)品”。如果使用者較少，這個產(chǎn)品我們不做。
有時，一些TL希望通過授課來培養(yǎng)自己的下屬，會把自己的課程，臨時轉(zhuǎn)給下屬授課。而這類課程的質(zhì)量，一般都會偏差。明年，我們會禁止這種臨時代替某人授課的情況。如果希望培訓(xùn)下屬，需要在部門內(nèi)部完成2次關(guān)于這個課程的內(nèi)部試講(由部門培訓(xùn)專員跟進，并打分、輔導(dǎo))。
2.用：
技術(shù)大學(xué)是一個很好的平臺，講師通過授課，可以提升個人影響力和所在團隊的業(yè)務(wù)影響力。同時，我們希望講師可以利用這個平臺，產(chǎn)出好課程。大學(xué)和講師是互相需要的合作關(guān)系。
我們希望講師邁向?qū)I(yè)，成為優(yōu)秀的講師;講師也希望大學(xué)更專業(yè)，可以提供有價值的服務(wù)和幫助，而不僅僅是行政類支持。講師希望獲得專業(yè)的輔導(dǎo)，專業(yè)的反饋、專業(yè)的課程跟進，希望提升自己的'能力和影響力。
在合作的過程中，我們需要修煉內(nèi)功，并通過輔導(dǎo)反饋跟進，切實的幫助到講師。而年中“培訓(xùn)改進”崗位角色的設(shè)置，可以提供富有價值的服務(wù)�？梢源龠M這種合作。
而講師的高質(zhì)量課程，不是一次二次TTT培訓(xùn)能解決的。更多時候，是需要通過每次一點一滴的“培訓(xùn)改進”細節(jié)修改。
而一個講師頻繁的開課，也會有倦怠期。儲備新講師的計劃，需要提前做準(zhǔn)備。
更多時候，需要關(guān)注到講師的授課質(zhì)量，如果有倦怠，質(zhì)量出現(xiàn)明顯下滑，需要及時關(guān)注。
3.育
在此基礎(chǔ)上，講師管理會重點做一項工作，也是基于“培訓(xùn)改進”這個基礎(chǔ)。設(shè)計兼職講師的學(xué)習(xí)路徑，通過 閱讀、沙龍、一對一輔導(dǎo)跟進、內(nèi)外部授課 等組合方式;幫助講師系統(tǒng)提升。
4.留
在講師的留用上，我們將在原來做活動的基礎(chǔ)上，增加講師榮譽宣傳;講師宣傳將像普通講師傾斜，突出有責(zé)任心、進步快的講師。沙龍主題素材的收集，也會多收集此類講師的表現(xiàn)。通過和子公司的合作以及外部宣傳窗口的運作，提升講師在集團、業(yè)界的知名度。
5.其他：
同時，講師的引入、清退機制，也需要運行起來。以及和培訓(xùn)實施培訓(xùn)改進人員的密切配合。為我們的下游(課程研發(fā)與培訓(xùn)執(zhí)行團隊)提供充滿活力的生產(chǎn)力。
團隊建設(shè)經(jīng)驗分享 篇4
銷售團隊管理一、制度與標(biāo)準(zhǔn)
隨著對團隊人員的深入了解，通常經(jīng)理對各團隊的人員狀況和問題也逐步熟悉，也通過觀察和實踐，不少人員在工作過程中的各種問題逐步體現(xiàn)出來，因此，需要重新梳理公司以往的銷售團隊管理制度和標(biāo)準(zhǔn)，如果公司已經(jīng)有的，需要立即整頓強調(diào)，并開始實施，如果是公司目前在管理過程中還沒有設(shè)定的，則需要重新進行設(shè)定，設(shè)定的過程中，可參考一下上級、其他區(qū)域資深經(jīng)理和下屬主管團隊人員的建議，并積極讓一線人員參與制度的建議，這樣后期在推廣起來會更加實用和方便，執(zhí)行阻力也會更小�！皼]有規(guī)矩，不成方圓”，制度與標(biāo)準(zhǔn)在設(shè)定后，隊伍中的每個人都必須要去遵守，作為團隊的管理人員更要以身作則，共同遵守，只有這樣才能讓團隊人員認同并愿意去遵守。
銷售團隊管理二、目標(biāo)設(shè)定
任何一個銷售團隊管理，如果沒有可衡量的月度、季度、年度考核目標(biāo)，團隊人員工作起來就像無頭的蒼蠅，沒有方向感，只有核定了目標(biāo)，大家才能朝這個方向努力!眾所周知，在目標(biāo)設(shè)定上需要遵循SMART原則：具體的、可衡量、可達成、相關(guān)性、有時間限制，這是一個目標(biāo)設(shè)定的基本原則，但往往在管理的過程中，目標(biāo)的設(shè)定者有時并沒有遵守這個原則，不少時候是存有私心的目標(biāo)設(shè)定，如把目標(biāo)設(shè)定再低些，可以讓自己的人多拿獎金，長久以往，下面的人員養(yǎng)成了理所當(dāng)然，一旦公司的目標(biāo)設(shè)定開始逗硬，這些人員會最先抗拒，導(dǎo)致團隊的`不穩(wěn)定，甚至增加人員流失的風(fēng)險;還有一種設(shè)定的問題，給到人員的目標(biāo)很高，人員再努力也達不成，只會造成人員工作激情減弱，干脆在最后就不管目標(biāo)，隨遇而安的心態(tài)。所以，在給人員設(shè)定目標(biāo)的過程中，需要把握一個原則，就是給到的目標(biāo)是團隊人員通過最大努力是可以實現(xiàn)的，一旦完成，可達到主管的期望值，同時也增加人員自我認同感和成就感。
另外，經(jīng)理需要給不同下屬主管按其能力狀況，設(shè)定能力發(fā)展和崗位晉升的目標(biāo)，主管需要給下屬業(yè)務(wù)人員按其能力，設(shè)定發(fā)展和崗位提升的目標(biāo)。有目標(biāo)才會有要求，有要求才會有努力，有努力才可能達到好的結(jié)果!
銷售團隊管理三、人才培養(yǎng)
人才，是每個銷售團隊管理產(chǎn)生高績效業(yè)績的核心，在團隊營運的過程中，需要注重團隊人員梯隊的培養(yǎng)，建議可以從三個方面來看：
1、人員能力梯度評估，通過可以把團隊中的銷售人員分為三類：精英型，這類銷售人員工作能力很強，有很好的行業(yè)和實戰(zhàn)經(jīng)驗，一般在團隊中屬于非正式組織領(lǐng)導(dǎo)，可以在主管不在的時候承擔(dān)一定的團隊管理和工作監(jiān)督工作，在團隊中有一定的號召力。第二類為：高績效型，這類銷售人員在本職工作上敬業(yè)，且每月的績效都能很好地完成，可以作為精英型的儲備人選，也可以成為新員工跟線和學(xué)習(xí)的對象。第三類：一般型員工，這類銷售人員業(yè)績一般，工作績效達成也在團隊中處于中等或以下水平，需要更多的能力培養(yǎng)和提升計劃。團隊主管可根據(jù)評估出來的三類人員，成為年度調(diào)薪和月度獎金或額外獎勵的參考標(biāo)準(zhǔn)。
2、高潛質(zhì)人員培養(yǎng)，根據(jù)每個銷售團隊管理的人員結(jié)構(gòu)，經(jīng)理應(yīng)該注重培養(yǎng)自己的接班人，而團隊主管也應(yīng)該注重培養(yǎng)自己的接班人和各重要崗位的人員，通過不斷地培養(yǎng)精英型和高績效人員，組建銷售人才崗位梯隊，同時也增加團隊的上進心和作戰(zhàn)能力，一旦有職務(wù)空缺，那么很快就有合適的人選去替補上，減輕因人員更替所帶來的銷量損失。
3、重視培訓(xùn)，根據(jù)不同的銷售團隊管理人員能力結(jié)構(gòu)，制定年度的人員培訓(xùn)計劃，讓不同崗位的人員都能通過各項培訓(xùn)提升自己，千萬不要等到公司的培訓(xùn)，畢竟公司給到一線人員的培訓(xùn)機會有限;很多時候，需要組織內(nèi)部的培訓(xùn)，可以請一些優(yōu)秀的總監(jiān)、經(jīng)理、一線主管和銷售人員，讓他們來培訓(xùn)和分享相關(guān)工作內(nèi)容，既可以提升團隊人員的總結(jié)、演講能力，也可以做到真正的實戰(zhàn)性培訓(xùn)。
團隊建設(shè)經(jīng)驗分享 篇5
構(gòu)建專業(yè)化服務(wù)團隊及其管理方式的探索是當(dāng)前人力資源培訓(xùn)與管理中的一項創(chuàng)新課題。近兩年來，南京地稅局沿江分局在這方面進行了認真思考和探索。結(jié)合工作需要，分局組建了稅務(wù)英語、信息宣傳等若干專業(yè)化團隊，并有針對性地開展了培訓(xùn)，拓展了干部外延能力，為地方經(jīng)濟和社會的發(fā)展提供了較好的服務(wù)。
一、對構(gòu)建專業(yè)化服務(wù)團隊的思考
如何盤活人力資源存量，更好地發(fā)揮干部效能，打造一支服務(wù)型團隊，一直是分局思考的問題。近年來，分局干部從絕對數(shù)量上講沒有增加，但是從稅收征收任務(wù)、管轄?wèi)魯?shù)和地域范圍都發(fā)生了很大的變化，稅收管理服務(wù)的要求也越來越高。而且在服務(wù)型稅務(wù)的建設(shè)中，怎樣及時應(yīng)對納稅人對我們的需求，也是擺在我們面前的一個課題，人手、機構(gòu)與工作就是一對矛盾。如何解決這對矛盾，在人員數(shù)量和組織結(jié)構(gòu)既定><的情況下，分局根據(jù)需要通過組建專業(yè)化服務(wù)團隊，增強組織結(jié)構(gòu)韌性，拓展干部潛能，為納稅人提供了更多更好的服務(wù)。
二、主要做法
1、合理定位、按需組建專業(yè)化服務(wù)團隊。近年來，隨著化工園建設(shè)步伐的加快，越來越多的外籍公司需要我們能夠提供稅收英語服務(wù)，解決納稅上的溝通問題；分局的信息宣傳工作在沿江開發(fā)的熱潮中，如何準(zhǔn)確快速地反映本地區(qū)的稅收工作成果，向納稅人做好稅收宣傳，也需要一批干部去挖掘和采集信息�，F(xiàn)實工作的需要，我們決心打破現(xiàn)有的層級和機構(gòu)障礙，分別組建稅務(wù)英語服務(wù)小組和稅收信息宣傳小組。通過一年多的運作，團隊成員的非業(yè)務(wù)潛能得到很好的釋放，干部的'外延能力得到很好拓展與發(fā)揮，取得良好的效果。稅務(wù)英語服務(wù)小組服務(wù)活動的開展，實現(xiàn)了與外籍納稅人溝通的零距離，稅收服務(wù)工作獲得了外籍納稅人的認可，美國福陸丹尼爾中國有限公司在即將撤出揚巴建設(shè)現(xiàn)場時，給分局送來了“以人為本、依法治稅”的牌匾，對分局的稅收服務(wù)工作表示感謝。稅收信息宣傳工作也取得較好成效，宣傳了稅收最新政策，展現(xiàn)了分局稅收工作成果。
2、以興趣和特長為基礎(chǔ)，遴選團隊人員�？紤]工作的長期性，在人員的遴選上以特長和興趣為出發(fā)點，在自愿報名的基礎(chǔ)上，通過一定方式考核后確定人員組成。我們發(fā)現(xiàn)，近幾年從學(xué)校分來的新大學(xué)生英語基礎(chǔ)都較好，但在實際工作中很少用到，放棄覺得可惜，不放棄，又無用武之地。在組建稅收英語服務(wù)小組時，就吸引了這部分對英語學(xué)習(xí)有興趣的干部，受到了這部分干部的歡迎。它既提供了英語學(xué)習(xí)與應(yīng)用的機會，又與工作很好地結(jié)合起來，滿足了個人和組織兩方面的需要，取得了雙贏的效果。稅收信息宣傳小組也采取同樣的做法，吸引了一部分有興趣從事信息宣傳寫作工作的干部。分局對小組人員實行動態(tài)管理。目前，分局已有三分之一的干部分別參加了稅務(wù)英語小組和信息宣傳小組。
3、加強專業(yè)化服務(wù)團隊管理。首先，分局專業(yè)化服務(wù)團隊是根據(jù)現(xiàn)實工作基礎(chǔ)，依需而建的，其目標(biāo)的設(shè)立是可合作或者可實現(xiàn)，保證了團隊目標(biāo)與分局目標(biāo)相一致，分局利用按能上崗的機會，合理地調(diào)配人力資源，使得團隊成員崗位工作與團隊工作相契合，團隊的所有成員依據(jù)崗位特長相互配合、協(xié)同一致，做到“形散而神聚”。比如，我們將稅務(wù)英語服務(wù)小組成員有側(cè)重地安排到業(yè)務(wù)科室、片管化工園、揚巴等外籍納稅人較多的稅務(wù)所，便于團隊工作上的分工和合作。
其次，充分信任每一位團員。專業(yè)化服務(wù)團隊不是現(xiàn)實的組織機構(gòu)，如果不采取相應(yīng)手段加強團員之間的信任的話，它的作用也很難真正實現(xiàn)。
一是對團隊要有充分的信心。分局只確定專業(yè)化服務(wù)團隊牽頭組織部門，團隊負責(zé)人由團隊組織全體成員推選產(chǎn)生，牽頭部門只在確定目標(biāo)和組織資源上提供服務(wù)以及做好運作的跟蹤。去年分局稅收英語服務(wù)小組成立后，制定了自己的活動章程，對負責(zé)人的產(chǎn)生、人員的分工、活動的范圍和形式、人員的進出都形成了一個框架性的制度，還制定了具體的活動方案和學(xué)習(xí)計劃。
二是團隊運作過程中必須及時跟上組織和納稅人的需要，這就要在團隊中形成不斷學(xué)習(xí)的氛圍。學(xué)習(xí)主要體現(xiàn)在兩個方面，一方面是稅收業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)。無論是稅收英語服務(wù)還是稅收信息寫作都必須有較強的業(yè)務(wù)能力作基礎(chǔ)。另一方面是專業(yè)英語的寫作知識的學(xué)習(xí)。專業(yè)化團隊是虛擬的組織，不可能經(jīng)常聚集在一起的，我們就充分利用騰迅進行學(xué)習(xí)的交流。在英語小組中，我們實行每日一句（也就是每天圍繞一個課題進行網(wǎng)上交流），每周一交流（每周五下午抽出兩個小時進行口語對話訓(xùn)練）的方式加強稅收英語的學(xué)習(xí)和稅收政策的學(xué)習(xí)。信息小組做到每月一次交流會，對信息寫作情況進行點評，每半年一次培訓(xùn)會，進行寫作培訓(xùn)與輔導(dǎo)。
三是在組織充分信任的基礎(chǔ)上，個人按照團隊的分工去完成團隊安排的項目。
第三，充分運用激勵手段，鼓勵團隊中的每一位干部發(fā)揮作用。一是營造良好的輿論氛圍，對團隊取得的每一項成績，分局都通過適當(dāng)?shù)姆绞接枰钥隙ê托麄�，不少服�?wù)納稅人的好人好事，也成為分局典型宣傳的素材。二是在評優(yōu)評先時予以傾斜，凡是在團隊工作中業(yè)績突出，組織都會給予充分的肯定與回報。在去年分局的評比中，分局稅務(wù)英語服務(wù)小組成員和信息小組的骨干成員都獲得分局的“優(yōu)秀公務(wù)員”或分局級“學(xué)習(xí)型個人”稱號。
三、取得的主要成效
通過打造專業(yè)化稅收服務(wù)團隊，盤活了組織存量人力資源，拓展了干部服務(wù)能力，服務(wù)方式和服務(wù)舉措受到納稅人的認可和肯定。通過專業(yè)化團隊的建設(shè)，團隊成員在稅收英語、稅收政策水平和信息寫作能力上都得到明顯的提高，從而帶動了全分局學(xué)習(xí)氛圍的形成。專業(yè)化團隊建設(shè)也拓展了干部個人工作的空間，除了本崗位工作外，可以在專業(yè)化服務(wù)團隊中選擇自己感興趣的工作，去展現(xiàn)自己的能力。同時，增強了干部之間的溝通，形成了“快樂工作”的良好氛圍，提高了工作效率，到今年三季度，分局稅收收入比去年同期增收4000余萬元。
團隊建設(shè)經(jīng)驗分享 篇6
在我們中國，每7分鐘就會有一家創(chuàng)業(yè)公司誕生，其研發(fā)支出位居全球第二，同時也是全球第二大創(chuàng)業(yè)公司市場。但是，創(chuàng)業(yè)團隊要發(fā)展，管理很重要：
創(chuàng)業(yè)初期，股權(quán)不能分散
民營企業(yè)，創(chuàng)業(yè)初期，股權(quán)一定不能分散。到一定規(guī)模之后，可以股權(quán)分散，尤其上市之后，股權(quán)更應(yīng)該要分散。但是，中國的民族特性決定了，早期的時候，在創(chuàng)業(yè)初期的時候，不能搞像五個哥們兒，每個人1/5的股份——這種公司十有九是要出事的。內(nèi)部會斗爭，只要情況一好轉(zhuǎn)，如果公司小的時候、沒賺錢的時候，大家都很好，如果一賺錢了，內(nèi)部就很容易分裂。
團隊對領(lǐng)導(dǎo)人也有考驗
一個團隊好不好，首先作為核心人物你的老板做得正不正，你做得不正，這個團隊肯定會散掉。首先他們會觀察你，第一你是不是一個斤斤計較的一個人，你大不大度，如果是一個小肚雞腸的人，一有風(fēng)吹草動，肯定就會離你而去。
第二點你對人真不真誠，你對你的部下真不真誠。如果你對你的部下內(nèi)心不真誠，你會在你的言行上表現(xiàn)出來。
我自我感覺，我的缺點很多，但我對我的部下很真誠，這樣彼此容易建立一種信任。
弄明白員工為什么要跟你干
要琢磨員工，他為什么要跟著我干?
感情有時候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟著你干主要追求什么?要仔細羅列，能羅列出幾十點，但我認為其中兩點是最重要的：第一點收入，他個人是否改善，這個過去可能我們羞于啟齒，包括我第一次創(chuàng)業(yè)的時候，老是用事業(yè)心、企業(yè)文化想去淡化這個，事實上是不對的。
我覺得作為一個老板心里要明白是不是大聲實事求是說出來，他憑什么跟著我干，就是為了錢。
為了錢這是很正當(dāng)?shù)�，我跟你干，我要獲得一個好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活質(zhì)量。既然非常正當(dāng)，就可以放在桌面上去說，在條件允許的時候應(yīng)該滿足他，他作出多少貢獻你就應(yīng)該給他多少報酬，所以上級對下級一定不能摳。員工該拿的錢一定要給他拿，除了正常該拿的錢之外，如果他有貢獻的話你還是要給特殊的收益，這是第一點。
第二個追求是個人自我價值的實現(xiàn)，這個跟之前我說的事業(yè)心相關(guān)，他總是想個人的價值實現(xiàn)得到上級、同事以及同行的認可，你就要創(chuàng)造這樣一個環(huán)境，這樣一個條件，你要給他搭舞臺。
選人標(biāo)準(zhǔn)：又紅又專
紅，指人品好;專，指他的業(yè)務(wù)好。其實這個是兩方面的，其實任何一個團隊，你在周圍找人，都是能找到合適的人的，又紅又專的人都是能找到的。
紅，我想稍微有一點經(jīng)驗的人，其實他的人品早期還是能看出來的;專，其實很大部分跟培養(yǎng)有關(guān)。
你如果給他放那個位置，卻不授權(quán)給他，那他永遠專不了。你要把他放在那個位置上，還要授權(quán)給他，然后就培養(yǎng)他。
當(dāng)然我有一個特點，其實我挺保守的。
一般關(guān)鍵崗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像劉偉都已經(jīng)跟我快20年了。幾個關(guān)鍵崗位的人，跟隨我差不多都在15年以上。這種人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已經(jīng)很清楚了，紅的問題自然解決了。
對干部充分授權(quán)
讓最了解情況的人有決策權(quán)。
像巨人不管是在高峰還是在低谷的時候，沒有出現(xiàn)一個叛徒。發(fā)不出工資的時候都沒出一個叛徒，我覺得這與我們這條有關(guān)。
真正的巨人干部沒有出來說過對巨人不利的.話的，這與這些干部得到充分授權(quán)有相當(dāng)關(guān)系。充分授權(quán)不光是為了這一點，另外一點，公司工作效率會提高，一個企業(yè)在人數(shù)不變的情況下，作出的貢獻更高。
過去我們管全國市場，月銷售額在三四千萬的時候，總部有300多人從事管理。
現(xiàn)在一年有10多億的銷售額，我們總部真正實行管理的全部人員只有十幾個，但是管得也非常好，但每個人他都有權(quán)力。
一個人干幾個人的活，他又有權(quán)力，又拿兩個人工資，所以他也開心，效率又高。
要允許下面的人犯錯誤
用人，他可能是70分，我可能是90分，我授權(quán)的時候，我就要忍受這個20分的差距。必須忍受，我也能忍受。
比如我前面說的保健酒，我看到就不行。這個做是能做，但是我總覺得，最后這塊的利潤對公司的貢獻，比腦白金會小很多。
雖然我覺得不行，但是決策權(quán)在他們。最后他們就做了，當(dāng)然也不能說是失敗的，但是也不能說是成功，所以他們自己后來也覺得我當(dāng)時的提示是對的。但交一次學(xué)費不就好了嗎?下次就不這么干了。
多引進戰(zhàn)術(shù)人才，少引進戰(zhàn)略人才
企業(yè)制定戰(zhàn)略的人不需要很多，如果一個企業(yè)制定戰(zhàn)略的人太多，就會整天在一起夸夸其談。
制定戰(zhàn)略的人是誰呢?就是公司董事長，他定的。然后他負責(zé)到處打聽消息，開拓知識面;如去讀書，今天跑這個經(jīng)濟學(xué)家去聽，明天跑那個企業(yè)家去交流;然后身邊再安排幾個顧問或高層人員，進行培養(yǎng)。
我曾經(jīng)培養(yǎng)過很多戰(zhàn)略人才，但后來都離開了。
往往水平不高的人自封為戰(zhàn)略家，因為那東西是看不見、摸不著的，沒辦法證實的。而戰(zhàn)術(shù)問題是，你做得出來就是做得出，你做不出來就是不會做。
只認功勞不認苦勞
苦勞對一個企業(yè)是沒有任何貢獻的，它不會帶來任何利潤。但是中國的文化里面呢，這個傳統(tǒng)就經(jīng)常說，我沒有功勞還有苦勞呢。
所以你要把這句話明確地提出來，我們企業(yè)只認功勞不認苦勞，把它灌輸下去，大家一旦認可之后，這樣企業(yè)的效率自然就會高。
做不到不要說，說了一定要做到
這是我們中國不少人的陋習(xí)，喜歡拍胸脯，喜歡說大話，尤其是下級對上級說大話，也有上級對下級說大話。在這樣的氣氛下，這個企業(yè)的上下級之間就沒有信任，不信任，時間長了必然會是這樣。這一條我是跟柳傳志學(xué)的。
一旦你把這個文化提到一個很高的高度來，作為口號來提，每次下級跟上級拍胸脯的時候，報下個月我要完成多少銷售任務(wù)的時候，他會慎重，我們情愿他少報一點，但是你報了多少就一定要完成。所以這樣，一個公司下對上，上對下，一旦這個氛圍建立好之后，這個氛圍也是很健康的。
團隊建設(shè)經(jīng)驗分享 篇7
隨著人們跳槽越來越頻繁，很多人會經(jīng)常成為“職場新人”。她理財財蜜nannan在自己的工作和觀察中發(fā)現(xiàn)，有的職場新人能快速融入團隊，很好的開展工作；而有一些新人就沒什么存在感，工作開展不順利，大家不支持、領(lǐng)導(dǎo)不欣賞，甚至沒到試用期就可能被辭退。財蜜nannan根據(jù)自己和他人的經(jīng)驗，總結(jié)出一些貼士，希望能幫助需要了解的財蜜，盡快融入新的工作團隊。
1.努力適應(yīng)同事的職場氛圍和溝通方式
每個團隊都有自己的風(fēng)格，也許和財蜜自己的風(fēng)格不同。物以類聚、人以群分，要想盡快融入并且接受你，必須了解他們的興趣點，才能有談資。比如，財蜜nannan就曾經(jīng)干過為了能和已婚大姐打成一片惡補育兒知識的事情。
2.放低姿態(tài)，千萬別在這時玩高冷
新人肯定要主動，這個是必須的，除非你是空降的總監(jiān)。職場新人需要主動些，主動和大家打招呼、主動承擔(dān)辦公室值日，主動幫忙取郵件……別以為這是吃虧，其實是在積攢好人緣。
3.保持好心態(tài)，拒做“玻璃心”
有時候，老員工因為不了解新人，或者已經(jīng)有自己的圈子了，不會主動接受新人的加入，這時候也許財蜜們會感覺到自己總被潑冷水,這是很正常的。保持好心態(tài)，還是樂呵呵的'該干嘛干嘛，不要放在心上。人們的接受需要一定時間。
4.1對多、1對1的自我介紹都要做
新人通常會在人力資源同事的介紹下進入辦公室，說句大家好，我是XX，希望大家多多關(guān)照。但是，這卻不能讓你迅速融入團隊，因為一對多的介紹一般收效甚微。利用公司的溝通軟件、通訊錄等，在一周內(nèi)，和部門內(nèi)每個人都打個招呼，詳細的介紹下自己，可以借機了解下公司的一些事情，幫助你和大家拉近距離。
5.早到問早、微笑示人
早到會給人一種你對工作很重視的感覺，尤其是新人，你不了解公司、不熟悉工作任務(wù)，多花些時間是值得的，還會給同事和領(lǐng)導(dǎo)留下靠譜的感覺。主動和大家問早，保持微笑，給人留下積極的印象。
6.多創(chuàng)造溝通機會
一起用餐是特別好的融入方式，不要一個人吃飯，會給人留下孤僻不合群的印象。另外，主動加同事的微信、QQ等，一方面可以了解同事的興趣愛好，另一方面也可以增加溝通渠道。
7.適當(dāng)準(zhǔn)備些小禮物
職場新人可以準(zhǔn)備些小零食或者小禮物在適當(dāng)?shù)臅r候發(fā)給辦公室同事，可以是家鄉(xiāng)的特產(chǎn)、也可以是比較精致的小東西，有利于增加和大家的感情，也可答謝大家對你的照顧。
團隊建設(shè)經(jīng)驗分享 篇8
我一直礙于提及“團隊”二字，因為我們中國人被指責(zé)為世界上最沒有團隊精神的一群人，一個中國人是英雄，一群中國人就變成狗熊了。這話雖有點夸張甚至過分，但我沒有足夠的勇氣去反駁，因為我們在團隊精神方面確實做得不夠好，而且這種不好的東西還根植于每個中國人深層的思維意識中，想去改變并不容易。
中國是一個崇尚英雄的民族，所謂“成者為王，敗者為寇”、“寧做雞頭，不做鳳尾”都是提倡人們要“不甘人后，爭做人上人”，要“赤手打天下”。這種過度的、缺乏信仰的個體競爭，必然導(dǎo)致人們之間的不信任、不誠信和抵觸，甚至相互拆臺、相互算計。
不良的基因一直伴著每代中國人血脈相傳，看看我們從小受到的教育：小學(xué)就會選出學(xué)生干部協(xié)助老師工作，有大隊長三條杠，有中隊長二條杠，有小隊長一條杠，袖標(biāo)往小胳膊上一帶多威風(fēng)、多神氣，放學(xué)了也是雄赳赳氣昂昂的排在隊伍的第一位，對自己的同學(xué)指手劃腳、威風(fēng)八面；到期末會有“三好學(xué)生”、“優(yōu)秀班干部”之類的評比活動，小學(xué)如此、中學(xué)如此、大學(xué)也如此、步入社會還是如此，大家只關(guān)注優(yōu)秀、只贊許精英，而往往忽視平凡。
有朝一日我們也廣泛設(shè)立“團結(jié)獎”、“協(xié)作獎”、“平凡獎”、“樸實獎”，那我們的民族會更優(yōu)秀、更卓越、更強大。因為團隊意識太重要了，對部門如此，對企業(yè)如此，對地方如此，對整個國家還是如此。因此，對于飾品連鎖加盟企業(yè)來說，建立一支高效的、有戰(zhàn)斗力的團隊才能確保企業(yè)在市場競爭中戰(zhàn)無不勝、攻無不克。遠卓品牌機構(gòu)通過長期珠寶和飾品行業(yè)服務(wù)經(jīng)驗，總結(jié)出一套團隊建設(shè)的方法和大家探討。
飲水思源，水從何來
有這樣一則廣為流傳的故事，故事大體內(nèi)容是說，從前有個村子缺水，離村子最近的一處水源也有相當(dāng)一段路程，村里人都用木桶去這處水源挑水，每天一次剛夠家庭一天的用水量，后來大家發(fā)現(xiàn)有一個人整天在挖渠，就問他為什么挖渠，那人回答挖渠為了解決用水的問題，渠挖通了，水自然就來了。這反映了兩種不同的思維，一種是沒有整體規(guī)劃和長遠打算，目光短淺、得過且過；另外一種思維恰恰相反，他有著大思維和大境界，看得長遠，凡事不著急、不慌亂，心理都有個譜。企業(yè)用人也是這個道理，要先建渠后引水。
所謂建渠引水主要是指老板對企業(yè)的發(fā)展有清醒的認識和清晰的藍圖，為了配合企業(yè)的發(fā)展，做好職能部門劃分、崗位職責(zé)規(guī)劃以及崗位要求和績效考核。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展情況，配備不同的合適的人。而不是看到所謂的合適的.人，不管三七二十一招進來再說，后來發(fā)現(xiàn)只是閑人一個，并不是企業(yè)真正需要的人。
先建渠后引水對企業(yè)的發(fā)展有兩個現(xiàn)實意義：
首先，先建渠后引水能夠幫企業(yè)招到合適的人。對企業(yè)老板來說，他很清楚現(xiàn)階段企業(yè)需要配備怎樣的人？企業(yè)需要的合適的人的標(biāo)準(zhǔn)是什么？企業(yè)應(yīng)該通過什么方式來找到這部分人？對求職者來說，當(dāng)他看到企業(yè)流程規(guī)范、做事到位，也會增強對企業(yè)的信心，留下來安心工作的概率也就大增。
其次，先建渠后引水能夠減少企業(yè)風(fēng)險，降低企業(yè)成本。從某種意義上，先建渠道后引水使企業(yè)老板處于強勢的控制地位，他很清楚需要什么樣的人，這樣的好處是企業(yè)能夠恰到好處的找到合適的人，而不是最優(yōu)秀的人，從而弱化了個人對企業(yè)的影響力，減少企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險。同時合適的人代表了合適的待遇，讓企業(yè)花去的每一分錢都物有所值，降低了企業(yè)的經(jīng)營成本。當(dāng)然企業(yè)需要的合適的人一定是具有團隊意識并能夠掌控的人。
管理和領(lǐng)導(dǎo)哪個更重要
招來了合適的人該怎么用呢？如何發(fā)揮出他們最大的價值呢？管理和領(lǐng)導(dǎo)到底哪個更重要，更切合當(dāng)前的飾品加盟企業(yè)呢？
我們先把管理和領(lǐng)導(dǎo)做個簡單的界定，管理的特點是：利用制度管人；層級比較多，每個部門會有負責(zé)人和普通員工的區(qū)別；執(zhí)行命令是自上而下。而領(lǐng)導(dǎo)的特點是：在制度管人的基礎(chǔ)上更強調(diào)老板的人格魅力；只有兩個層級除了老板就是員工，員工只有老員工和新員工之分，并沒有上下級的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系；所有的指令都由老板直接發(fā)出，組織架構(gòu)是個圓，老板在中間，員工圍著老板轉(zhuǎn)，聽老板調(diào)遣。
現(xiàn)階段，飾品加盟企業(yè)更應(yīng)該采用領(lǐng)導(dǎo)的方式運作企業(yè)，理由如下：
其一，飾品加盟企業(yè)規(guī)模普遍較小，一般老板一個人能夠照顧到，使老板領(lǐng)導(dǎo)成為可能。
其二，領(lǐng)導(dǎo)的方式有利于內(nèi)部團結(jié)。因為品牌加盟企業(yè)的員工一般比較年輕，都朝氣蓬勃、充滿斗志，在他們上面隨便安個頭，會讓他們很不服氣：有什么了不起啊，不就是比我早進公司幾天嗎，能力還沒有我強呢！這就會造成團隊的不團結(jié)。而老板直接領(lǐng)導(dǎo)，想不服氣也不行。
其三，領(lǐng)導(dǎo)的方式提高效率。每個員工都是直接和領(lǐng)導(dǎo)溝通，省去了中間環(huán)節(jié)，提高企業(yè)運作效率。
獎勵為主，處罰為輔
“棒打出孝子，嚴師出高徒�！边@是中國人一貫的思維模式，對人的教育也以懲罰、負面警示為主，以獎勵、正面引導(dǎo)為輔。很多公司也是這樣，動不動就是處罰。領(lǐng)導(dǎo)也是，如果哪天領(lǐng)導(dǎo)要找你談話，那你得小心了，肯定什么事沒做好，又得挨批了。
研究表明正面激烈的作用比負面警示的作用大得多，因此，在公司規(guī)章制度的設(shè)定中，在和員工的當(dāng)面溝通中，企業(yè)老板都應(yīng)該以鼓勵、贊揚為主，這樣員工才不會產(chǎn)生抵觸的情緒，才會放松心態(tài)、放下包袱輕松應(yīng)戰(zhàn)，企業(yè)也才能得到快速的發(fā)展。
企業(yè)培訓(xùn)是最好的投資
培訓(xùn)是企業(yè)最好的投資，培訓(xùn)是員工最大的福利。飾品企業(yè)必須要做好員工培訓(xùn)和員工的
職業(yè)規(guī)劃，才能確保團隊更有士氣，才能確保團隊更有戰(zhàn)斗力，也才能夠確保團隊更加穩(wěn)定，因為，員工的滿足感和對企業(yè)的歸屬感來自于兩方面，除了得到合理的報酬，最重要的是得到重視和認同，得到自身能力的提升。
做好上述四大類事情，飾品企業(yè)就能夠打造一支能征善戰(zhàn)的優(yōu)秀團隊，飾品企業(yè)也才能實現(xiàn)業(yè)績的高速成長。
團隊建設(shè)經(jīng)驗分享 篇9
當(dāng)價值觀相同的時候，激勵人就很容易了
當(dāng)創(chuàng)業(yè)初步成功，在企業(yè)發(fā)展階段，這時的企業(yè)高層該如何激勵自己的核心團隊，最有效的方式是什么？中華英才網(wǎng)副總裁韋炳方有他多年總結(jié)和實踐出的獨特理念——“結(jié)交真心朋友”式的團隊激勵。
激勵要從源頭開始
通常，領(lǐng)導(dǎo)者的用人之道關(guān)注的核心內(nèi)容是自信、有無遠大或清晰目標(biāo)、團隊意識、溝通意識。但是具體到激勵，大多數(shù)CEO們的員工激勵方式無非是傳統(tǒng)的一般概念的。但實際上，這種沒有調(diào)查的激勵并不能達到CEO們的預(yù)期效果。真正起作用的激勵方式一定要有針對性，員工需要什么，你就給他什么，如此，員工才會被真正的激勵到，并且這種激勵還包涵了領(lǐng)導(dǎo)對下屬的關(guān)心。譬如，有些人需要職位晉升或者地點變動，但是CEO給的激勵方式卻是期權(quán)，這種不對口的激勵只能起到一定的效果，但絕不會得到員工的真心認可。
每個人想要得到的東西每個階段都有所不同，CEO們?nèi)绾文軌虿毁M心力地了隊成員所需要的激勵？最簡單的就是通過緊抓源頭，在組建團隊的時候，就尋求有趨同觀念的團隊成員。當(dāng)團隊成員價值觀相同的時候，CEO們就很容易了解他們的想法，因為你想的東西就是他所想的東西，你可以給的'東西也恰恰是他所需要的。
價值觀相同了，還必須時時刻刻了解他們不斷變化的需求。而這種了解最直接最簡便的方式就是與你的團隊成員成為真心朋友，從內(nèi)心感受上把他們當(dāng)作你的真心朋友來對待，與他們?nèi)跒橐粋�整體，同舟共濟，患難與共。就如同《水滸》和《三國演義》中的兄弟般的友情，如果在團隊中能與成員達成劉、關(guān)、張“桃園三結(jié)義”式的兄弟關(guān)系，就會讓CEO們不費多大力氣鼓勵大家為了團隊目標(biāo)而真正全身心去投入。畢竟，無法成為真正的朋友，就無法達到最終的統(tǒng)一，更無法為一致的目標(biāo)做事情。
隨時出現(xiàn)在他們需要你的地方
當(dāng)然，要想與核心團隊成員結(jié)成兄弟式的友誼，是需要CEO們用心經(jīng)營的�！坝眯慕�(jīng)營”并沒有什么更好的方法，惟一的做法就是走近他們，主動與他們保持經(jīng)常性的溝通和交流。這就像銷售人員對待客戶一樣，如果銷售人員和客戶成為真正意義上的朋友，那自然業(yè)績就會比別人更好。假設(shè)你一次性送給對方很多回報，對方未必可以接受你；但是你天天給對方打一個電話，只要堅持、用心，在對方需要你的每個時刻，你都會出現(xiàn)，這個時候，客戶自然會對你產(chǎn)生一種依賴感。其實，CEO與團隊成員間的關(guān)系就如同銷售人員和客戶。如果CEO們把工作之外更多的業(yè)余時間放在與團隊成員的交流上，隨時了解他們生活中出現(xiàn)的困難，給予朋友式的及時幫助，員工自然會視領(lǐng)導(dǎo)如朋友。
然而，更多的CEO們因為居臨高位，縱然想把團隊成員當(dāng)作朋友，但也必須保持一定距離，因而私交不會甚密。如果CEO能把自己的私生活輕松隨意地與團隊成員的私生活融合到一起，甚至彼此的家屬也是很要好的朋友，在團隊中，誰有家庭或個人發(fā)展上的困惑，他能和其他成員盡力幫助解決，這種融洽的關(guān)系一定會幫助CEO輕松掌握每個團隊成員的真實想法。
通常，從CEO到普通員工，企業(yè)內(nèi)部會存在很多職級，但是如果CEO能給每位員工發(fā)郵件告訴他們自己的msn，暢開交流的通路，也會幫助CEO們隨時了解每位員工包括基層員工的需求。這絕對是一個打開員工心扉的好方法。
團隊建設(shè)經(jīng)驗分享 篇10
一個優(yōu)秀的企業(yè)，強調(diào)的是團隊的精誠團結(jié)，團隊成員之間如何溝通是一門大學(xué)問。因為，成員之間如果溝通不好，往往會產(chǎn)生矛盾，形成內(nèi)耗，影響企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。為此，我們專門收集了著名企業(yè)提高的7個方法，供大家借鑒。
1、講故事法
美國的波音公司，在1994年以前遇到一些困難，總裁康迪上任后，經(jīng)常邀請高級經(jīng)理們到自己的家里共進晚餐，然后在屋外圍著個大火爐，講述有關(guān)波音的故事�？档险堖@些經(jīng)理們把不好的故事寫下來扔到火里燒掉，用來埋葬波音歷史上的“陰暗”面，只保留那些振奮人心的故事，極大地鼓舞了士氣。
2、聊天法
奧田是豐田公司第一位家族成員之外的總裁，在長期的職業(yè)生涯中，奧田贏得了公司內(nèi)部許多人士的愛戴。他有1／3的時間，在豐田公司里度過，常常和公司里的多名工程師聊天，聊最近的工作，聊生活上的'困難。另外有1／3的時間，用來走訪5000名經(jīng)銷商，和他們聊業(yè)務(wù)，聽取他們的意見。
3．制訂計劃法
愛立信是一個“百年老店”，每年，員工都會有一次與人力資源經(jīng)理或主管經(jīng)理面談的時間，員工在上級的幫助下制訂個人的發(fā)展計劃，以跟上公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，甚至超越公司的發(fā)展步伐。
4．越級報告法
在惠普公司，總裁的辦公室從來沒有門，員工受到頂頭上司的不公正待遇，或者看到公司的什么問題，都可以直接提出，還可以越級反映。這種企業(yè)文化使得人與人之間相處時，彼此之間都能做到互相尊重，消除了對抗和內(nèi)訌。
5、參與決策法
美國的福特公司，每年都要制訂一個全年的“員工參與計劃”，動員員工參與企業(yè)管理。這個舉動引發(fā)了職工對企業(yè)的“知遇之恩”，使得員工的投入感和合作性不斷提高，合理化建議也越來越多，生產(chǎn)成本大大減少。蘭吉爾載重汽車和布朗2轎車的成功就是很好的例子。在投產(chǎn)前，公司大膽打破了那種“工人只能按圖施工”的常規(guī)，把設(shè)計方案擺出來，請工人們“評頭論足”，提意見。工人們提出的各種合理化建議一共有749項，經(jīng)過篩選，采納了542項，其中有兩項意見的效果非常顯著。以前裝配車架和車身，工人得站在一個槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。
由于工作十分吃力，因而往往干得馬馬虎虎，影響了汽車質(zhì)量，工人格萊姆說：“為什么不能把螺母先裝在車架上，讓工人站在地上就能擰螺母呢？”這個建議被采納以后，既減輕了勞動強度，又使質(zhì)量和效率大為提高；另一位工人建議，在把車身放到底盤上去時，可使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底盤兩部分的工作容易做好，又能避免發(fā)生意外傷害。此建議被采納后果然達到了預(yù)期效果。
6、培養(yǎng)自豪感。
美國的思科公司，在創(chuàng)業(yè)時，員工的工資并不高，但員工都很自豪。該公司經(jīng)常購進一些小物品如帽子，給參與某些項目的員工每人發(fā)一頂，使他們覺得工作有附加值。當(dāng)外人問公司的員工，你在思科公司的工作怎么樣時，員工都會自豪地說，工資很低，但經(jīng)常會發(fā)些東西。
7、口頭表揚法。
表揚不但被認為是當(dāng)今企業(yè)中最有效的激勵辦法，事實上也是企業(yè)團隊中的一種有效的溝通方法。日本松下集團，很注意表揚人，創(chuàng)始人松下幸之助如果當(dāng)面碰上進步快或表現(xiàn)好的員工，他會立即給予口頭表揚，如果不在現(xiàn)場，松下還會親自打電話表揚下屬。
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