績效管理模式有哪幾種

　　導語：績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。

　　績效管理模式有哪幾種?

　　通過對國內(nèi)企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的調(diào)查和研究，我國企業(yè)績效管理可以總結(jié)為以下幾種典型模式。

　　德能勤績式

　　“德能勤績”等方面的考核具有非常悠久的歷史，曾一度被國有企業(yè)和事業(yè)單位在年終考評中普遍采用，目前仍然有不少企業(yè)還在沿用這種思路。

　　“德能勤績”式的本質(zhì)特征是：業(yè)績方面考核指標相對“德”“能”“勤”方面比較少;大多情況下考核指標的核心要素并不齊備，沒有評價標準，更談不上設(shè)定績效目標。本文借用“德能勤績”的概念，就是因為這類考核實質(zhì)是沒有“明確定義、準確衡量、評價有效”的關(guān)鍵業(yè)績考核指標。從某市煙草專賣局(公司)對執(zhí)法監(jiān)督員的工作績效考核表可以看出，任何一項指標都沒有評價標準，考評者打分沒有評價依據(jù)。

　　“德能勤績”式除了上述典型特征外，往往還具備如下特點：

　　很多企業(yè)是初始嘗試績效管理，績效管理的重點往往放在績效考核上;

　　沒有部門考核的概念，對部門負責人的考核等同對部門的考核，沒有部門考核與部門負責人考核的明確區(qū)分;

　　考核內(nèi)容更像是對工作要求的說明，這些內(nèi)容一般來源于公司倡導的價值觀、規(guī)章制度、崗位職責等;

　　績效考核指標比較簡單粗放，大多數(shù)考核指標可以適用同一級別崗位、甚至適用所有崗位，缺少關(guān)鍵業(yè)績考核指標;

　　l績效考核不能實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目標導向。

　　對于剛剛起步發(fā)展的企業(yè)，通常基礎(chǔ)管理水平不是很高，績效管理工作沒有太多經(jīng)驗，在這種情況下，“德能勤績”式績效管理是有其積極作用的。這種方式對加強基礎(chǔ)工作管理水平，增強員工責任意識，督促員工完成崗位工作有積極的促進作用。但“德能勤績”式績效管理是簡單粗放的績效管理，對組織和個人績效提升作用有限，雖然表面上看來易于操作，其實績效考核過程隨意性很大。企業(yè)發(fā)展后，隨著公司基礎(chǔ)管理水平的.提高，公司績效管理將對精細性、科學性提出更高要求，“德能勤績”式績效管理就不符合企業(yè)實際情況了。

　　檢查評比式

　　國內(nèi)目前績效管理實踐中“檢查評比”式還是比較常見的，采用這種績效管理模式的公司通常情況下基礎(chǔ)管理水平相對較高，公司決策領(lǐng)導對績效管理工作比較重視，績效管理已經(jīng)進行了初步的探索實踐，已經(jīng)積累了一些經(jīng)驗教訓，但對績效管理的認識在某些方面還存在問題，績效管理的公平目標、激勵作用不能充分發(fā)揮，績效管理戰(zhàn)略導向作用不能得到實現(xiàn)。

　　“檢查評比”式典型特征是：按崗位職責和工作流程詳細列出工作要求及標準，考核項目眾多，單項指標所占權(quán)重很小;評價標準多為扣分項，很少有加分項;考核項目眾多，考核信息來源是個重要問題，除非個別定量指標外，絕大多數(shù)考核指標信息來自抽查檢查;大多數(shù)情況下，公司組成考察組，對下屬單位逐一進行監(jiān)督檢查，頗有檢查評比的味道，不能體現(xiàn)對關(guān)鍵業(yè)績方面的考核。

　　“檢查評比”式考核對提高工作效率和質(zhì)量是有很大作用的，通過定期不定期的檢查考核，員工會感受到壓力，自然會在工作要求及標準方面盡力按著公司要求去做，對提高業(yè)務(wù)能力和管理水平有其積極意義。

　　這種模式的考核，有兩個重大缺陷：一是績效考核結(jié)果沒有效度，也就是說考核結(jié)果好的不一定就是對組織貢獻最大的，績效水平低的不一定考核結(jié)果差，這樣自然制約著公平目標和激勵作用的實現(xiàn);二是由于考核項目眾多，缺乏重點，實現(xiàn)不了績效管理的導向作用，員工會感到?jīng)]有發(fā)展目標和方向，缺乏成就感。

　　考核沒有效度以及不能實現(xiàn)戰(zhàn)略導向作用大致有以下幾個方面的原因：

　　第一、由于考核項目眾多，員工感覺不到組織發(fā)展方向和期望的行為是什么，同時由于每項指標所占權(quán)重很小，因而即使很重要的指標，員工也不會過于在意;

　　第二、考核操作實施過程中，檢查抽查是普遍采用的方式。對于檢查抽查中發(fā)現(xiàn)的問題，被考核者往往不從自身工作本身找原因，而往往認為自己倒霉而堅持認為別人考核成績好，是因為別人運氣好存在的問題沒有被發(fā)現(xiàn)，被考核者從心里就不會接受這樣的考核結(jié)果;

　　第三、考核者對被考核者工作的認識和理解往往存在偏差，這樣會導致績效考核出現(xiàn)“無意識誤差”;另外考核者往往不是被考核者的直線上級，不必對被考核者業(yè)績負責，會導致績效考核的隨意性，這樣會導致績效考核出現(xiàn)“有意識誤差”，這兩種情況都會引起績效考核者的公平公正性受到質(zhì)疑。

　　共同參與式

　　在績效管理實踐中，“共同參與”式績效管理在國有企業(yè)和事業(yè)單位中比較常見，這些組織顯著特征是崇尚團隊精神，公司變革動力不足，公司領(lǐng)導往往從穩(wěn)定發(fā)展角度看問題，不愿冒太大風險。“共同參與”式績效管理有三個顯著特征：一是績效考核指標比較寬泛，缺少定量硬性指標，這給考核者留出很大余地;二是崇尚360度考核，上級、下級、平級和自我都要進行評價，而且自我評價往往占有比較大的權(quán)重;三是績效考核結(jié)果與薪酬發(fā)放聯(lián)系不緊密，績效考核工作不會得到大家的極力抵制。

　　“共同參與”式績效管理對提高工作質(zhì)量，對團隊精神的養(yǎng)成是有積極作用的，可以維系組織穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，約束個人的不良行為，督促個人完成各自任務(wù)以便團隊整體工作的完成。在以績效提升為主要目標，團隊協(xié)作為主要特征的組織中是適用的。但這種績效管理有其適用范圍，如果采用不當會帶來嚴重負面效果，主要表現(xiàn)在：

　　第一、大部分考核指標不需要過多的考核信息，一般被考核者根據(jù)自己的印象就能打分，考核隨意性較大，人情分現(xiàn)象嚴重，容易出現(xiàn)“有意識的誤差”和“無意識的誤差”;

　　第二、在自我評價占有太大的份量的情況下，由人的本性決定，在涉及個人利益關(guān)系的情況下，個人對自己的評價不可能公正客觀，“吃虧”的往往是“實在”人;

　　第三、這種評價一般與薪酬聯(lián)系不太緊密，薪酬的激勵作用有限;

　　第四、表面和諧氛圍，實則是對創(chuàng)新能力的扼殺，這對創(chuàng)新要求高的組織中是非常致命的。往往最終結(jié)果是，最有思想、最有潛力的員工要么被迫離開組織，要么被組織同化不再富有創(chuàng)造力。

　　自我管理式

　　“自我管理”式是世界一流企業(yè)推崇的管理方式，這種管理理念的基礎(chǔ)是對人性的假設(shè)堅持“Y”理論：認為員工視工作如休息、娛樂一般自然;如果員工對某些工作做出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務(wù);一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任;絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。

　　“自我管理”式顯著特征是：通過制定激勵性的目標，讓員工自己為目標的達成負責;上級賦予下屬足夠的權(quán)利，一般很少干預(yù)下屬的工作;很少進行過程控制考核，大都注重最終結(jié)果;崇尚“能者多勞”的思想，充分重視對人的激勵作用，績效考核結(jié)果除了與薪酬掛鉤外，績效考核結(jié)果還決定著與員工崗位升遷或降職。

　　“自我管理”式績效管理激勵效應(yīng)較強，能充分調(diào)動人的主動積極性，能激發(fā)有關(guān)人員盡最大努力去完成目標，對提高公司效益是有好處的，但這種模式應(yīng)注意適用條件，如果適用條件不具備，可能會發(fā)生嚴重的問題和后果，不能保證個人目標和組織目標的實現(xiàn)。“自我管理”式績效管理有如下特點：

　　第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理論人性假設(shè)，在中國社會目前發(fā)展水平情況下，如果缺乏有效監(jiān)督檢查，期望員工通過自我管理來實現(xiàn)個人目標有時是不現(xiàn)實的。因為有的員工自制能力差，不能有效約束自己，如果不實行嚴格管理將不能達成其個人目標;

　　第二，“自我管理”式績效管理缺乏過程控制環(huán)節(jié)，對目標達成情況不能及時監(jiān)控，不能及時發(fā)現(xiàn)隱患和危險，等發(fā)現(xiàn)問題時可能已經(jīng)太遲，沒有挽回余地了，因此可能會給組織帶來較大損失;

　　第三，績效輔導實施環(huán)節(jié)工作比較薄弱，上級領(lǐng)導往往不能及時對被考核者進行績效輔導，也不能及時給與下屬資源上的支持，因此績效管理提升空間有限;

　　第四，被考核者通常小集體意識嚴重，不能站在公司全局角度看問題，被考核者績效目標與組織目標往往不一致，不能保證公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)。

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