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如何優(yōu)化組織管理的方法
導(dǎo)語(yǔ)：組織的屬性決定了組織自身有著自己的特點(diǎn)，作為一個(gè)需要對(duì)目標(biāo)和效率做承諾的人的集合體，我們需要還原組織自己的特性。按照管理對(duì)象劃分包括：人力資源、項(xiàng)目、資金、技術(shù)、市場(chǎng)、信息、設(shè)備與工藝、作業(yè)與流程、文化制度與機(jī)制、經(jīng)營(yíng)環(huán)境等。
如何優(yōu)化組織管理的方法
1、管理嚴(yán)格質(zhì)量提高
企業(yè)要生存，要發(fā)展，第一步就是對(duì)企業(yè)強(qiáng)化質(zhì)量意識(shí)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，先要樹立“質(zhì)量第一，用戶至上”的思想，從產(chǎn)品的研究、開發(fā)、設(shè)計(jì)到生產(chǎn)直到包裝、儲(chǔ)存、運(yùn)輸?shù)雀鱾�(gè)環(huán)節(jié)，都要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。嚴(yán)格質(zhì)量管理，一要建立質(zhì)量保證體系，完善管理網(wǎng)絡(luò)，以便對(duì)質(zhì)量工作進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)、檢查和監(jiān)督。二要建立和完善各項(xiàng)規(guī)章制度，以預(yù)防為主，實(shí)行全過程管理。因?yàn)楹玫漠a(chǎn)品是生產(chǎn)出來的，而不是檢驗(yàn)出來的，所以就要把不合格的產(chǎn)品消滅在行程過程中，做到防、檢結(jié)合，以防為主，把質(zhì)量管理的重點(diǎn)，放在事先控制不合格產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)方面，同進(jìn)要進(jìn)行嚴(yán)格的事后檢查。
2、加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐管理
我所說的'現(xiàn)場(chǎng)管理是運(yùn)用科學(xué)的管理制度和方法，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的各種生產(chǎn)要素，主要包括：人、機(jī)、料、能、法、環(huán)等，通過計(jì)劃組織、協(xié)調(diào)、控制和激勵(lì)管理，使其達(dá)到合理配制和優(yōu)化組合。處于良好狀態(tài)，保持正常的運(yùn)作，以實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、均衡、安全生產(chǎn)，其實(shí)現(xiàn)場(chǎng)管理也直接關(guān)系到企業(yè)的形象，也是衡量一個(gè)企業(yè)管理水平的主要標(biāo)志之一。首先要制定標(biāo)準(zhǔn)，做到有章可循，其次加強(qiáng)指導(dǎo)，督促檢查，要達(dá)到物流有序、設(shè)備完好、紀(jì)律嚴(yán)明、環(huán)境整潔。
3、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略管理
首行要從新產(chǎn)品的戰(zhàn)略上做到生產(chǎn)一代，研制一代，也就是吃一、看二、想三，要在競(jìng)爭(zhēng)中做到人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我轉(zhuǎn)，這樣才能把握市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)，才不至于在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。
優(yōu)化組織管理的方法
如何優(yōu)化企業(yè)組織機(jī)構(gòu)?
組織優(yōu)化調(diào)整時(shí)要做到“三適”
適應(yīng)：是否適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要和管理科學(xué)的基本要求;企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率是否產(chǎn)生了內(nèi)在的調(diào)整需求，一般的表現(xiàn)標(biāo)志是：盡管企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、人員增加，但企業(yè)效率提升速度不匹配，企業(yè)內(nèi)部不協(xié)調(diào)、推諉的事情經(jīng)常發(fā)生，內(nèi)部協(xié)調(diào)工作經(jīng)常需要上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來協(xié)調(diào)。原有部門、崗位不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展和生存的需求，部門經(jīng)理、崗位人員明顯感到工作不知為何為、不知為誰(shuí)為、視而不見麻木無為、消極或積極亂為。
適時(shí)：企業(yè)是否到了不調(diào)整就不能取得更好效果的時(shí)間;是否在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)里進(jìn)行調(diào)整或優(yōu)化;是否在適當(dāng)?shù)奶崆傲?相對(duì)于企業(yè)管理水準(zhǔn)、人員心態(tài)、人員素質(zhì)等)下進(jìn)行;是否會(huì)因?yàn)闄C(jī)構(gòu)調(diào)整長(zhǎng)時(shí)間打亂企業(yè)的原由正常經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)秩序;是否能有助于企業(yè)在今后的發(fā)展中踏上新的起跑線;是否能促進(jìn)快速提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、管理水準(zhǔn);是否具有“退半步，進(jìn)一步或進(jìn)兩步”的效果等等。
適才：是否有合適的人員或機(jī)構(gòu)來優(yōu)化調(diào)整;是否能廣泛發(fā)現(xiàn)能為公司所用的人才;是否能最大限度發(fā)揮現(xiàn)有人才的作用;是否發(fā)掘現(xiàn)有人才的潛力;是否能引進(jìn)企業(yè)急需的人才等等，總之，是否能最大限度合理的使用人力資源。
其次，要分工清晰，有利考核與協(xié)調(diào)
在現(xiàn)有基礎(chǔ)上改進(jìn)不協(xié)調(diào)的組織關(guān)系，預(yù)防和避免今后可能存在的摩擦關(guān)系，優(yōu)化的表現(xiàn)結(jié)果應(yīng)該是部門職能清晰、權(quán)責(zé)到位，能夠進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核，部門間的管理聯(lián)系、工作程序協(xié)調(diào)，公司的管理制度能有效實(shí)施。
再次，部門、崗位的設(shè)置要與培養(yǎng)人才、提供良好發(fā)展空間相結(jié)合
優(yōu)化調(diào)整部門和崗位時(shí)，既要不考慮現(xiàn)有人員，又要綜合考慮人員;不能為了照顧人情關(guān)系，設(shè)立人情部門或崗位;同時(shí)，又要綜合考慮現(xiàn)有人員的品行、企業(yè)發(fā)展所需要的能力和潛力等，在對(duì)品行有保證，具有風(fēng)險(xiǎn)小的培養(yǎng)價(jià)值的前提下，有意識(shí)地將部門、崗位和人才培養(yǎng)相結(jié)合，“企業(yè)是個(gè)人的發(fā)展平臺(tái)”的觀念通過具體的員工在部門或崗位的就職得到體現(xiàn)。
效能：做正確的事
效能，是實(shí)際產(chǎn)出與預(yù)期產(chǎn)出的比例。組織結(jié)構(gòu)的效能，指其對(duì)企業(yè)目標(biāo)的支撐作用、對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的推動(dòng)作用、對(duì)企業(yè)滿足客戶需要的保證作用。效能是關(guān)系著“做正確的事”。如果組織結(jié)構(gòu)在這三個(gè)方面功能不突出，組織效率再高，也將因?yàn)榉较騿栴}對(duì)企業(yè)弊大于利。
如何判斷組織結(jié)構(gòu)的效能呢?(1)看最近幾年企業(yè)目標(biāo)制定得是否合理，是否如期實(shí)現(xiàn)。如果沒有實(shí)現(xiàn)，是否存在有不可抗拒的政策、市場(chǎng)、環(huán)境原因。如果這種原因也存在，還要分析企業(yè)在危機(jī)事件應(yīng)對(duì)、發(fā)展預(yù)測(cè)分析、機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)研究等方面的行為。(2)看企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制訂的情況和實(shí)施情況。(3)看新戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)功能的要求與組織結(jié)構(gòu)相應(yīng)功能的歷史表現(xiàn)之間的差異。(4)看企業(yè)客戶滿意度的高低。
組織結(jié)構(gòu)影響效能發(fā)揮的因素主要有：公司治理結(jié)構(gòu)、管理模式、關(guān)鍵職能。公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)利益主體之間的制衡機(jī)制，它從組織上決定了經(jīng)營(yíng)者的積極性、主動(dòng)性以及行為的規(guī)范性，決定了企業(yè)的決策和監(jiān)管水平。管理模式是企業(yè)的基本管理風(fēng)格和方針，它對(duì)企業(yè)的集權(quán)和分權(quán)程度、制度化管理水平、企業(yè)子公司或二級(jí)機(jī)構(gòu)的設(shè)置方法有重要影響。關(guān)鍵職能是企業(yè)的一種“晴雨表”，在“技術(shù)方面”決定企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略實(shí)施效果。企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，決定了特定階段的關(guān)鍵職能，要求配之以足夠的人、財(cái)、物資源，要求其它職能對(duì)關(guān)鍵職能支持和配套。關(guān)鍵職能，決定了關(guān)鍵活動(dòng)，也決定了相應(yīng)的部門及其活動(dòng)在企業(yè)中的重要地位。
我國(guó)的.國(guó)有酒店從1997年全行業(yè)開始虧損，而外資酒店卻能盈利。這不僅是管理水平和市場(chǎng)定位問題，很大程度上是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的差異。外資的國(guó)際酒店，早已納入國(guó)際訂房網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，客源充足，如六州酒店集團(tuán)，全球有3200家酒店;萬豪國(guó)際酒店集團(tuán)，全球有2100家酒店。相比之下，具有集團(tuán)優(yōu)勢(shì)的國(guó)資酒店集團(tuán)規(guī)模優(yōu)勢(shì)仍不明顯，如錦江集團(tuán)國(guó)內(nèi)最大了，國(guó)內(nèi)也就50多家。國(guó)資酒店要么進(jìn)行單體特色經(jīng)營(yíng)，要么通過規(guī)模經(jīng)營(yíng)來回避單體大眾化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。如果采用后者的戰(zhàn)略模式，就需要重新考慮企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和管理模式，以及關(guān)鍵職能劃分。
1969年和1970年，華爾街許多赫赫有名的證券公司紛紛垮臺(tái)，其最重要的原因，就是這些公司未能把客戶服務(wù)作為一項(xiàng)關(guān)鍵職能來組織。美林公司除外，因?yàn)樗芽蛻舴⻊?wù)作為關(guān)鍵部分來操作，因而在此次危機(jī)中成為證券交易業(yè)的巨人。巨人腦白金的成功，就是企業(yè)以市場(chǎng)營(yíng)銷為關(guān)鍵職能，將企業(yè)資源和管理重心對(duì)之傾斜的結(jié)果。IBM公司近來在軟件領(lǐng)域快速崛起，就是因?yàn)槠渲饾u淡化了作為傳統(tǒng)關(guān)鍵職能的硬件的生產(chǎn)與服務(wù)，順應(yīng)市場(chǎng)變化趨勢(shì)及時(shí)將軟件研發(fā)和服務(wù)作為新的關(guān)鍵職能。
效率：正確的做事
效率是實(shí)際產(chǎn)出與實(shí)際投入的比例。組織結(jié)構(gòu)的效率指組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)以資源和時(shí)間的投入換來企業(yè)新價(jià)值中發(fā)揮的能力。主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面。一是企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作的效率，二是對(duì)企業(yè)外部技術(shù)、客戶需求、市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度。效率是關(guān)系著“正確地做事”。組織結(jié)構(gòu)的效率是“雙刃劍”：高效率既加速正確行為，也加速錯(cuò)誤行為;低效率的組織結(jié)構(gòu)以內(nèi)耗來減緩正確行為，也以遲緩的慣性來阻礙錯(cuò)誤行為。但，所有企業(yè)組織都追求高效率，因?yàn)槠髽I(yè)都假設(shè)、也在努力“做正確的事”。高效率的組織，在正確戰(zhàn)略指導(dǎo)下，使企業(yè)能夠在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中“快魚吃慢魚”。
如何判斷組織結(jié)構(gòu)的效率是高還是低?(1)看企業(yè)計(jì)劃的完成情況。如周計(jì)劃、月計(jì)劃、季計(jì)劃。(2)觀察推諉扯皮現(xiàn)象。(3)調(diào)研或訪談人們對(duì)工作的成就感與滿意度。
企業(yè)計(jì)劃完成情況，在很大程度上是組織結(jié)構(gòu)效率的直觀反映;在分析中為了排除干擾因素的影響，要重視短期計(jì)劃完成情況，并對(duì)企業(yè)各種類型的計(jì)劃的完成情況進(jìn)行比較，以及對(duì)同一計(jì)劃進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，還要參照標(biāo)竿企業(yè)的情況對(duì)比研究。推諉扯皮除了人們主觀因素(取決于人力資源管理水平)外，往往是部門之間職能重疊、責(zé)任不明確所致。流程設(shè)計(jì)繁縟不暢就會(huì)讓人感到工作沮喪，企業(yè)就像在用一大堆齒輪來解決只需要一對(duì)皮帶輪就可以解決的傳動(dòng)問題。
企業(yè)各崗位的責(zé)權(quán)利界定是不是規(guī)范、清晰，業(yè)務(wù)流程是不是運(yùn)用了信息技術(shù)、并設(shè)計(jì)得科學(xué)和簡(jiǎn)潔，例外業(yè)務(wù)的處理機(jī)制是不是完善，部門設(shè)置和職能劃分是不是基于流程需要，組織內(nèi)部的信息流通渠道是不是暢通，部門間的協(xié)調(diào)機(jī)制是不是有效等，都對(duì)組織結(jié)構(gòu)的效率有著重要影響。
我國(guó)多數(shù)民營(yíng)企業(yè)快速增長(zhǎng)后，都會(huì)感到逐漸犯上了多數(shù)國(guó)企才有的“官僚、僵化、扯皮”病癥。這是因?yàn)�，企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)蓋了一間房子就可以了，產(chǎn)品的產(chǎn)量和品種多了，就在邊上再蓋一間，或者搭個(gè)棚子湊合。累計(jì)的結(jié)果，是一片雜亂無章的小而簡(jiǎn)陋的平房區(qū)。如何才能安裝先進(jìn)的生產(chǎn)線呀?拆東墻補(bǔ)西墻肯定不行。需要推倒重來，建設(shè)一個(gè)大樓。這就是流程重組的動(dòng)因，也是組織結(jié)構(gòu)從局部?jī)?yōu)化、溫和調(diào)整到徹底變革的必然。
安全：持久地做事
安全是現(xiàn)在對(duì)未來的投資。組織結(jié)構(gòu)的安全功能，是指組織結(jié)果對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的持續(xù)性發(fā)展的保證。表現(xiàn)為四個(gè)方面。(1)財(cái)務(wù)安全。資金不會(huì)流失，現(xiàn)金流保證企業(yè)正常運(yùn)作。(2)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量安全。符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，不出質(zhì)量事故。(3)資產(chǎn)和人員安全。不僅僅是資產(chǎn)保全和人身安全，更重要指固定資產(chǎn)的正確使用和充分利用，骨干人員防止流失，對(duì)人才的知識(shí)管理以將個(gè)人精華沉淀和提煉為公司的財(cái)富。(4)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。生產(chǎn)秩序、生產(chǎn)狀況、業(yè)務(wù)行為合法與合規(guī)。企業(yè)最低目標(biāo)是“活著”，最高目標(biāo)是“長(zhǎng)久地活著”。如果說，效率和效能是為了使企業(yè)能“活著”、“活得更滋潤(rùn)”，那么，安全就是為了使企業(yè)“能健康地一直活下去”。
如何判定組織結(jié)構(gòu)的安全功能正常與否呢?(1)分析企業(yè)的資金損失率、呆帳、應(yīng)收帳款、預(yù)付帳款、發(fā)行債券、債務(wù)、信用擔(dān)保、股票市場(chǎng)表現(xiàn)等狀況。(2)分析產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的改進(jìn)情況。(3)分析資產(chǎn)與人員保全性、治安狀況、資產(chǎn)利用率、人員流失率、無形資產(chǎn)管理狀況等。(4)統(tǒng)計(jì)分析生產(chǎn)安全事故情況、采購(gòu)行為、銷售行為等。
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，是不是重視了組織結(jié)構(gòu)的安全功能，對(duì)有關(guān)部門的職能劃分、責(zé)權(quán)利界定影響很大。企業(yè)經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期，在進(jìn)入成熟期、或者二次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，要在重視戰(zhàn)略管理、基礎(chǔ)管理、組織文化建設(shè)的同時(shí)，通過健全部門編制，從組織結(jié)構(gòu)上加強(qiáng)安全功能的設(shè)計(jì)，為企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航。
以“匯仁腎寶口服液”和“匯仁牌烏雞白鳳丸”產(chǎn)品著名的江西匯仁集團(tuán)在今年實(shí)施了組織結(jié)構(gòu)變革。集團(tuán)新成立了運(yùn)營(yíng)保障部，下設(shè)了內(nèi)部審計(jì)中心和營(yíng)銷監(jiān)審中心，將原來分散在供應(yīng)部的采購(gòu)行為監(jiān)管、營(yíng)銷部的銷售行為審計(jì)、財(cái)務(wù)總監(jiān)部的財(cái)務(wù)審計(jì)以及新增設(shè)的離任審計(jì)集中了起來，加強(qiáng)了統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)。該部還集中了原來直屬集團(tuán)的法務(wù)部、保衛(wèi)處，儼然是一種組織結(jié)構(gòu)安全功能的“集大成者”。
望聞切問，辨證分析
組織結(jié)構(gòu)功能的發(fā)揮，是與企業(yè)的人力資源、企業(yè)發(fā)展階段、業(yè)務(wù)性質(zhì)、組織文化、等密切聯(lián)系的，因此，為組織結(jié)構(gòu)號(hào)脈，不能孤立單就組織看組織，要用系統(tǒng)的、聯(lián)系的、發(fā)展的觀點(diǎn)來“望聞切問，辨證分析”。
高效能、高效率和高安全性是組織結(jié)構(gòu)的三大目標(biāo)，也是企業(yè)行為的目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)提供了一種客觀的企業(yè)運(yùn)作平臺(tái)，還需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員、技術(shù)人員和一線員工發(fā)揮創(chuàng)造性來賦予其生命。一方面，組織結(jié)構(gòu)本身的設(shè)計(jì)，應(yīng)該在流程、部門劃分、職能界定、責(zé)權(quán)利的規(guī)范上為高效率奠定基礎(chǔ);另一方面，只有人的主觀能動(dòng)性得到充分調(diào)動(dòng)，才能讓組織結(jié)構(gòu)的效率充分體現(xiàn)出來，并得到高效能、高安全的成果。人事相宜，上下同欲，才能眾志成城。
企業(yè)處于不同發(fā)展階段，其組織結(jié)構(gòu)的功能也有很大區(qū)別。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，效率高是其追求的直接目標(biāo)，高效能則是少數(shù)企業(yè)才能具備的。創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)具有較高的運(yùn)作效率、對(duì)外界較快的反應(yīng)速度，是由其簡(jiǎn)單直線制或直線職能制結(jié)構(gòu)和高度集權(quán)決定的，企業(yè)老板對(duì)員工的觀察和控制都很直接。在進(jìn)入成長(zhǎng)期后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，企業(yè)更關(guān)注投入資源的回報(bào)率、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的培育、以及成本的不斷降低。這就對(duì)管理模式、流程設(shè)計(jì)、責(zé)權(quán)利的明晰、職能與部門劃分的合理性有了更高要求。到了成熟期或者二次創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)更關(guān)注內(nèi)部控制，關(guān)注企業(yè)持久經(jīng)營(yíng)，所以安全功能就在組織結(jié)構(gòu)管理中得到了強(qiáng)調(diào)。
不用業(yè)務(wù)性質(zhì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)功能的要求也是有所偏重的。處于激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的高新技術(shù)企業(yè)，快的反應(yīng)速度往往是企業(yè)生存的命脈，因此組織結(jié)構(gòu)的效率往往更重要，盡管方向?qū)κ遣谎远鞯?而對(duì)于保險(xiǎn)、大型制造業(yè)，持續(xù)經(jīng)營(yíng)和穩(wěn)健績(jī)效是生存的根基，所以對(duì)組織結(jié)構(gòu)的效能和安全屬性就更加重視。
組織文化也影響到企業(yè)對(duì)組織結(jié)構(gòu)功能的偏重。穩(wěn)健的組織文化強(qiáng)調(diào)效能和安全，開拓創(chuàng)新的組織文化看重效率。這些都將反映到組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和運(yùn)行狀況中。
組織結(jié)構(gòu)適合企業(yè)實(shí)際情況和發(fā)展需要，是檢驗(yàn)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)劣的唯一標(biāo)準(zhǔn)。沒有普適的組織結(jié)構(gòu)。理論先進(jìn)的組織結(jié)構(gòu)模式未必就適合本企業(yè)，在同行成功運(yùn)用的組織結(jié)構(gòu)模式照搬過來可能功能就不會(huì)照樣有效。每個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)當(dāng)積極地在組織理論指導(dǎo)下，參考行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身實(shí)際進(jìn)行創(chuàng)新。沒有特色的組織結(jié)構(gòu)，很難為企業(yè)提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，為組織結(jié)構(gòu)號(hào)脈，必須在企業(yè)特定性質(zhì)和發(fā)展階段下，來分析和評(píng)價(jià)其效能、效率和安全的功能表現(xiàn)，以辨證的、權(quán)變的觀點(diǎn)來作出診斷，從而為企業(yè)是否需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革、何時(shí)和如何變革提供依據(jù)。
提高組織管理能力的方法：
第一，“公司不是一個(gè)家”
在現(xiàn)實(shí)的管理當(dāng)中，我們的管理一直存在一個(gè)非常錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，認(rèn)為公司就是一個(gè)家，一直以來，很多管理者認(rèn)為需要成為“父母官”，很多人都認(rèn)為“應(yīng)該以公司為家”，但是這些觀點(diǎn)其實(shí)是非常不對(duì)的。公司到底應(yīng)該是什么樣的狀態(tài)，我們還是需要回歸到組織本身的屬性上。當(dāng)一個(gè)人與組織聯(lián)結(jié)的時(shí)候，對(duì)于這個(gè)個(gè)體來說，組織和個(gè)人的關(guān)系如何理解就變得非常重要。當(dāng)我們說“公司不是一個(gè)家”的時(shí)候，就表明組織不會(huì)照顧個(gè)人，也就意味著在組織中我們是用目標(biāo)、責(zé)任、權(quán)力來聯(lián)結(jié)，而不是用情感來聯(lián)結(jié)的。
組織有正式組織與非正式組織之分。正式組織就是指運(yùn)用權(quán)力、責(zé)任和目標(biāo)來聯(lián)結(jié)人群的集合;非正式組織是指用情感、興趣和愛好來聯(lián)結(jié)人群的集合。我們?cè)诠芾砀拍钕轮饕钦務(wù)浇M織，因?yàn)楫?dāng)說到組織管理的時(shí)候，應(yīng)該就是談?wù)撠?zé)任、目標(biāo)和權(quán)力，所以，組織理論從簡(jiǎn)單的意義上講，就是探討責(zé)任與權(quán)力是否匹配的理論，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)從本質(zhì)意義上講就是一個(gè)分權(quán)、分責(zé)的設(shè)計(jì)。所以當(dāng)我們理解組織的時(shí)候，也就意味著對(duì)于組織而言，不能夠談?wù)撉楦�、愛好和興趣，不能夠希望組織是一個(gè)“家”。我們只能夠抱歉地告訴人們組織不是家，組織更注重的是責(zé)任、權(quán)力和目標(biāo)，當(dāng)目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，組織也就沒有存在的意義，而組織中的人也就失去了存在的意義。
上課的時(shí)候，我常常問大家一個(gè)問題—“家庭是什么樣的組織”，在這個(gè)時(shí)候，很多人都不確定家庭是正式組織，真是奇怪的現(xiàn)象。但是為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況呢?因?yàn)榧彝ナ且粋�(gè)非常奇特的組織，從組織屬性上講家庭是正式組織，但從管理的屬性上講家庭是非正式組織管理。所以回到家里，一定要講情感、愛好和興趣，千萬不要講責(zé)任、目標(biāo)和權(quán)力�？墒俏覀兂３？吹降那闆r是反過來的，到家里人們大講責(zé)任、權(quán)力和目標(biāo)，在家里爭(zhēng)論誰(shuí)的權(quán)大，責(zé)任應(yīng)該是誰(shuí)的，而且為家庭設(shè)計(jì)了非常高的目標(biāo)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，家里人常常因?yàn)檎l(shuí)說了算大傷感情，常常因?yàn)榧依镎l(shuí)該做家務(wù)，做飯是誰(shuí)的責(zé)任而不和;相反到了企業(yè)里，人們大講感情、愛好和興趣，不斷地希望能夠被照顧，不斷地強(qiáng)調(diào)需要和諧，不斷地尋求“家”的感覺，覺得應(yīng)該讓每一個(gè)人都得到關(guān)心。
其實(shí)這剛好是錯(cuò)的，在家里根本就沒有責(zé)任和權(quán)力的劃分，雙方需要不斷地增進(jìn)感情，培養(yǎng)共同的愛好和興趣，雙方共同承擔(dān)責(zé)任，讓生活充滿愛及和諧。而在企業(yè)里不能夠從情感出發(fā)，組織存在的理由就是創(chuàng)造價(jià)值，如果不創(chuàng)造價(jià)值就不可能存在，而創(chuàng)造價(jià)值就需要承擔(dān)責(zé)任、需要權(quán)力，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，因此感情不是首要的，如果沒有價(jià)值創(chuàng)造，再關(guān)注人的組織也是要被淘汰的。所以，我一直認(rèn)為，組織管理中最為根本的困擾是我們違背了組織的屬性，忘記了管理需要面對(duì)責(zé)任、目標(biāo)和權(quán)力，而不是培養(yǎng)情感。
所以當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一家企業(yè)非常講究分工、責(zé)任和目標(biāo)的時(shí)候，你應(yīng)該珍惜這家企業(yè)，因?yàn)檫@家企業(yè)具有很好的組織管理特性。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一家企業(yè)除了講究分工、責(zé)任和目標(biāo)之外，還能夠照顧到員工情緒和愛好，還能夠給予情感方面的關(guān)注，那么你一定要非常熱愛這家公司，因?yàn)檫@是一家好公司。當(dāng)一家公司沒有照顧到你的情緒而有效率的時(shí)候，這是一家正常的公司;當(dāng)一家公司既有效率又有情感的時(shí)候，這是一家好公司;當(dāng)一家公司有情感而沒有效率的時(shí)候，這家公司一定有問題。
第二，組織必須保證一件事是同一組人在承擔(dān)
很多管理者都被復(fù)雜的組織管理搞得焦頭爛額，無所適從。人們總是從制度建設(shè)、激勵(lì)體系和人員素質(zhì)方面著手，認(rèn)為這些措施可以解決組織混亂的問題，但是無論大家怎樣努力，管理制度的健全、激勵(lì)體系的完善和人員素質(zhì)的提升，根本的問題還是沒有解決，所以大家又開始嘗試用末位淘汰或者內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的方式來解決問題，經(jīng)歷了幾年的努力，發(fā)現(xiàn)效果也不明顯，問題仍然存在。
為什么?一個(gè)根本的原因是：我們沒有理解到組織需要明確的責(zé)任、權(quán)力和目標(biāo)。也就是說：同一個(gè)權(quán)力、責(zé)任和目標(biāo)必須是同一組人承擔(dān)。在組織中看到結(jié)構(gòu)臃腫、效率低下、人浮于事、責(zé)任不清、互相推諉的情況出現(xiàn)的時(shí)候，你必須先看看是否存在同一件事情有兩組人在做，同一個(gè)責(zé)任有兩組人在承擔(dān)，同一個(gè)權(quán)力有兩組人在使用，這是出現(xiàn)上述情況的原因所在。這些情況我們可以用一個(gè)詞來表述，這個(gè)詞就叫“組織虛設(shè)”。虛設(shè)的組織在企業(yè)中大量存在，比如一家企業(yè)有市場(chǎng)部門但是又設(shè)有營(yíng)銷部，沒有分清市場(chǎng)部和營(yíng)銷部的分工，結(jié)果市場(chǎng)部沒有研究市場(chǎng)，反而做了很多促銷的設(shè)計(jì)、終端的規(guī)劃，而這些職能恰恰是營(yíng)銷部的職能，到了經(jīng)營(yíng)結(jié)果出來的時(shí)候，根本無法分清市場(chǎng)部和營(yíng)銷部應(yīng)該誰(shuí)對(duì)績(jī)效結(jié)果負(fù)責(zé)任。更可怕的是很多企業(yè)設(shè)有各個(gè)職能部門，但是又專門設(shè)一個(gè)管理部，通常會(huì)稱之為“綜合管理部”。有了這個(gè)部門，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)所有的職能部門都只會(huì)做容易做的，不容易做的事情就推給綜合管理部，結(jié)果綜合管理部成為不管部，最后職能部門虛設(shè)，所有的問題都會(huì)集中到綜合管理部，責(zé)任就根本無法界定，而資源卻被耗費(fèi)光了，因?yàn)榇蠹叶加胸?zé)任，也都不需要負(fù)責(zé)任。組織中最可怕的就是“組織虛設(shè)”。
第三，在組織中人與人公平而非平等
在社會(huì)結(jié)構(gòu)中，人與人之間是以生存為前提的存在，人們受到法律和道德的雙重約束。在法律和道德面前，人與人應(yīng)該是公平而且平等的。但是在一個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，人與人之間是以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為前提的.生存，人與人應(yīng)該承擔(dān)各自的責(zé)任和目標(biāo)，從而擁有了不同的權(quán)力，因?yàn)檫@些的不同，所以人與人應(yīng)該是公平的但非平等的。也許這樣的解釋有些不科學(xué)，但是如果你愿意好好地去理解，應(yīng)該能夠接受這個(gè)說法。
組織的重點(diǎn)是人，這是完全可以確信的。但是在這個(gè)前提下，我們還必須了解到組織更強(qiáng)調(diào)服從而不是平等。我一直對(duì)軍隊(duì)有著濃厚的興趣，一個(gè)這樣的組織，所有的成員來自不同的地方，具有不同的習(xí)慣和能力，但是進(jìn)入到軍隊(duì)組織中，這些各色的人很快成為一體，成為一個(gè)勇于承擔(dān)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的強(qiáng)大隊(duì)伍。是什么原因可以締造這樣的隊(duì)伍，人們給出很多答案，但是共同的一個(gè)特點(diǎn)就是：絕對(duì)服從。他們沒有強(qiáng)調(diào)個(gè)人，沒有強(qiáng)調(diào)自己的想法，所有人努力服從組織，努力實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，每一個(gè)人自覺地成為組織的成員，而不是成為自己。
總裁學(xué)習(xí)網(wǎng)認(rèn)為尊重每一個(gè)人平等的權(quán)力是非�；镜囊�，我從來都堅(jiān)持這是必要的而且是必需的。但是相對(duì)于組織而言，如果我們進(jìn)入管理狀態(tài)，組織目標(biāo)就成為高于一切的東西，每一個(gè)人都需要服從組織的目標(biāo)，都需要不斷地問自己“我為組織做了什么”，這樣的狀態(tài)就是組織中合理的個(gè)人狀態(tài)。因而把自己擺放在組織的結(jié)構(gòu)里面，充分理解組織中自己所處的位置，相應(yīng)地做出行為選擇，承擔(dān)自己的責(zé)任，你就會(huì)感受到因?yàn)槔斫饨M織而獲得的快樂。
第四，分工是個(gè)人和組織聯(lián)結(jié)的根本方法
組織的能力來源于分工帶來的協(xié)作，沒有分工就沒有組織結(jié)構(gòu)的活力。對(duì)于組織而言，無論是結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，還是人員的選擇，如果使用得當(dāng)，可以簡(jiǎn)化和澄清組織中一個(gè)很關(guān)鍵的問題，也就是誰(shuí)控制什么的問題。在任何一家公司中，清晰的溝通線、控制線、責(zé)任線和決策線都是至關(guān)重要的。得到這個(gè)清晰的脈絡(luò)，需要分工的設(shè)計(jì)，不能夠依靠人的自覺，或者管理的制度，組織結(jié)構(gòu)本身就應(yīng)該做好這件事情。
很多公司對(duì)于自己的管理制度的健全和完善津津樂道，但是，我更傾向于先解決組織分工的問題，管理制度越少越好，因?yàn)橹贫缺旧砭褪且粋�(gè)成本。在我心目中，好公司的狀態(tài)是：一個(gè)有機(jī)的組織，一個(gè)健康有活力的文化，一個(gè)有效的分配制度—這樣一家企業(yè)管理體系就足夠了。
總裁學(xué)習(xí)網(wǎng)認(rèn)為組織的分工主要是分配責(zé)任和權(quán)力。組織必須保證對(duì)于一家企業(yè)所要承擔(dān)的責(zé)任有人來負(fù)責(zé)，同時(shí)讓負(fù)有責(zé)任的人擁有相應(yīng)的權(quán)力。因此組織中個(gè)人和組織的關(guān)系事實(shí)上是一種責(zé)任的關(guān)系，分工讓每一個(gè)人和組織結(jié)合在一起，同時(shí)也和組織目標(biāo)結(jié)合在一起。組織分工需要理性設(shè)計(jì)和法律界定，沒有共同的對(duì)于分工的承諾和認(rèn)識(shí)，沒有人們對(duì)于分工的權(quán)威的認(rèn)同，事實(shí)上是無法實(shí)現(xiàn)組織管理的。所以說，組織管理的最終目的就是實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)。
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