績效管理的六大原則

　　導(dǎo)語：績效管理是圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定企業(yè)和部門、員工的階段性績效目標(biāo)，并收集與績效有關(guān)的信息，定期對績效目標(biāo)完成情況作出評價和反饋，持續(xù)改善員工的工作績效，并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程。下面是小編收集整理的績效管理的六大原則，歡迎大家分享。

　　績效管理的六大原則

　　一、權(quán)責(zé)一致原則

　　各項(xiàng)績效考核指標(biāo)的主要作用，在于監(jiān)控和考核相關(guān)的業(yè)務(wù)流程和每項(xiàng)業(yè)務(wù)流程所對應(yīng)的工作崗位�？冃Э己藢�(shí)施前提是必須解決企業(yè)戰(zhàn)略清晰化、部門職能規(guī)范化、崗位責(zé)任細(xì)致化和業(yè)務(wù)流程合理化等基礎(chǔ)管理問題，否則，根本不可能做好績效考核。所以，績效考核首先要求明確考核對象，對考核對象承擔(dān)的責(zé)任和賦予的權(quán)利有明確的界定，從而明晰管理層次的關(guān)系，減少部門摩擦，降低對立情緒，提高企業(yè)整體運(yùn)行效率。因此，科學(xué)的管理制度和細(xì)致的《崗位描述》是績效管理的基礎(chǔ)，對被考核者來說，只是考核你所在崗位的績效表現(xiàn)，而不是針對你這個人。只有在這個前提下，績效考核才有可能在企業(yè)順利實(shí)施下去，才會對管理者和員工起到績效牽引的作用。

　　二、量化考核原則

　　績效考核是通過系統(tǒng)量化的方法，對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績、工作的數(shù)量、質(zhì)量以及工作能力、工作態(tài)度進(jìn)行公正、客觀的評價。績效考核往往是單一的上級對下屬進(jìn)行審查或考評，考評者作為員工的直接上司，與員工的私人關(guān)系或個人喜好等方面的因素，在很大程度上影響績效考評結(jié)果。同時，考評者常常由于相關(guān)信息的缺失，而難以給出令人信服的考評意見，甚至?xí)�引發(fā)上下級關(guān)系的緊張和矛盾。因此，只有量化了的指標(biāo)才具有操作價值。在設(shè)置績效指標(biāo)時，對企業(yè)層面的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、部門層面的考核指標(biāo)和業(yè)務(wù)層面的日常管理指標(biāo)，要盡量做到指標(biāo)量化，能用財務(wù)性指標(biāo)量化的，盡量用財務(wù)性指標(biāo)量化，不能用財務(wù)性指標(biāo)量化的，盡可能準(zhǔn)確的描述每種績效表現(xiàn)和對應(yīng)的獎懲幅度，從而使考評者能夠準(zhǔn)確把握績效標(biāo)準(zhǔn)，公正的對被考核者作出評價。

　　三、兼顧公平原則

　　主要是合理設(shè)置考核權(quán)重，處理好集體與個人績效的關(guān)系，關(guān)鍵是避免兩重理解偏差：第一種情況是個人績效突出，但因部門績效不佳，受到牽連，導(dǎo)致個人考評結(jié)果不理想，從而極大的損害了員工的工作熱情;第二種情況是員工個人績效極差，卻因部門績效較好，考評結(jié)果優(yōu)異，導(dǎo)致員工存在僥幸心理，認(rèn)為即使依賴他人努力同樣可以獲得較高的得分，不利于改進(jìn)此類員工的工作績效。因此，在實(shí)際績效考核過程中，要結(jié)合部門和員工實(shí)際職責(zé)內(nèi)容，制訂和落實(shí)“30/70原則”，即中、高層管理者考核得分中，個人工作業(yè)績權(quán)重為70%，企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績權(quán)重為30%，部門工作與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績的直接關(guān)聯(lián)度越大，此項(xiàng)權(quán)重就越大;員工考核得分中，部門業(yè)績權(quán)重為30%，個人業(yè)績權(quán)重為70%.通過合理設(shè)置權(quán)重，從而達(dá)到拉開差距、激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)、兼顧公平的績效考核目的。

　　四、有效溝通原則

　　績效溝通是績效管理的關(guān)鍵，在績效管理的每個環(huán)節(jié)都發(fā)揮著重要的作用。離開了溝通，企業(yè)的績效管理將流于形式。但是由于管理理念差異以及重結(jié)果、輕過程等意識的存在，許多管理者不是很重視績效溝通，尤其是員工的直接上級。他們不進(jìn)行績效溝通有三個原因：第一，沒有時間;第二，認(rèn)為根本沒有必要;第三，缺乏必要的溝通技巧。這樣的溝通意識不利于員工素質(zhì)和績效的持續(xù)改進(jìn)和提高。因此，管理者不僅要注重對員工工作最終結(jié)果的考核，并以此作為獎懲的依據(jù)，還必須從思想認(rèn)識、溝通技巧、績效管理全過程跟蹤等三個方面著手，從績效計(jì)劃環(huán)節(jié)中的合理分解指標(biāo)和分配任務(wù)，到績效實(shí)施過程中的輔導(dǎo)支持和管理培訓(xùn)，再到績效周期結(jié)束后的糾偏分析、適時激勵，從而把握績效溝通過程的關(guān)鍵點(diǎn)，做有效溝通的管理者。

　　五、全員參與原則

　　全員參與績效管理是提升管理執(zhí)行力的關(guān)鍵，從企業(yè)高層到每位員工都有不可推卸的責(zé)任。一是高層領(lǐng)導(dǎo)的參與�？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)管理行為，是企業(yè)追求效率最優(yōu)化和效益最大化的管理系統(tǒng)，因此績效管理必然是“一把手工程”，只有企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)親自參與，下決心并全力支持績效管理，才有可能把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐級分解下去，同時將績效管理的理念和方法滲透到企業(yè)的各個角落，推動中層管理者和員工參與到績效管理中來。二是中層管理者的參與�？冃Ч芾聿恢皇瞧髽I(yè)管理部門的責(zé)任，企業(yè)管理部門在績效管理實(shí)施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨詢顧問的角色，真正的責(zé)任主體應(yīng)該是執(zhí)行層管理者——部門經(jīng)理、行政主管、班組長，他們在績效管理中應(yīng)花費(fèi)更多的精力和時間，與下屬討論績效目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常進(jìn)行檢查，掌握下屬的工作業(yè)績，對下屬進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)，評定下屬的績效結(jié)果，給予獎勵和懲罰。三是基層員工的參與，讓所有員工的績效都與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績緊密關(guān)聯(lián)，使人人肩上都有擔(dān)子，事事有目標(biāo)，人人有事做，這往往決定了績效管理的成功與否。

　　六、注重實(shí)效原則

　　持續(xù)的管理改進(jìn)是績效管理的根本意義所在。績效管理是通過績效計(jì)劃(P)、績效實(shí)施(D)、績效考核(c)和績效反饋(A)4個階段的循環(huán)操作，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工發(fā)展的動態(tài)管理過程。在績效管理實(shí)踐操作中，是注重短期結(jié)果導(dǎo)向還是注重長期過程改進(jìn)，取決于兩個方面：一是設(shè)定合理的考核周期。如果考核周期設(shè)計(jì)過長，往往導(dǎo)致過程監(jiān)控不力，變成事后諸葛亮。對很多企業(yè)來說，采用月度考核、季度小結(jié)、年度總評的考核方式，能夠更好的兼顧短期(月度、季度)的管理改進(jìn)和長期(年度)的業(yè)績提升。二是考核結(jié)果的運(yùn)用�？冃Ч芾肀仨毰c員工薪酬掛鉤。一般來說，企業(yè)將員工薪酬分為崗位工資和績效工資兩個部分，考核權(quán)重各占50%，既保證了基本收入，也合理拉開了考核差距，達(dá)到獎優(yōu)罰劣、激勵先進(jìn)的目標(biāo)。同時，考核結(jié)果要與員工學(xué)習(xí)成長和職業(yè)發(fā)展相互關(guān)聯(lián)，通過績效測評，疏通員工職業(yè)發(fā)展渠道，好的(升、獎、委以重任)，差的(降、罰、再培訓(xùn)甚至淘汰)，這樣才能使員工更多的關(guān)注企業(yè)發(fā)展、個人績效和學(xué)習(xí)成長，營造注重實(shí)效、和諧發(fā)展的文化氛圍。

　　管理的精髓既在于“知”，更在于“行”，重在知而行之。對管理者來說，坐而論道，不如起而行之。我們要摒棄無益爭論，克服畏難情緒，大力倡導(dǎo)勇于創(chuàng)新的“績效精神”，努力構(gòu)建追求成功的“績效文化”，在管理實(shí)踐中不斷探索、不斷改進(jìn)、不斷提升。

　　【員工績效管理的原則】

　　第一：要關(guān)注指標(biāo)的規(guī)范性和可操作性

　　目前相當(dāng)多企業(yè)在員工績效管理考核指標(biāo)設(shè)計(jì)時流于粗疏，并沒有真正想清楚就倉促上陣了。結(jié)果，運(yùn)作起來要么歧義叢生，莫衷一是；要么似是而非，不知所云。

　　一項(xiàng)規(guī)范和可操作的績效考核指標(biāo)至少要回答以下九個問題：

　　一是考核指標(biāo)的正式名稱是什么？

　　二是考核指標(biāo)的確切定義是什么，用什么形式表達(dá)？

　　三是設(shè)立這個績效考核指標(biāo)的直接目是什么？

　　四是這個績效考核指標(biāo)有哪些相關(guān)的說明？

　　五是考核所需要的數(shù)據(jù)由誰負(fù)責(zé)收集，用怎樣的流程來收集？

　　六是考核所需要的數(shù)據(jù)從哪里來？

　　七是計(jì)算數(shù)據(jù)的主要數(shù)學(xué)公式是什么？

　　八是績效考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的周期是多長？

　　九是誰負(fù)責(zé)對數(shù)據(jù)的真實(shí)性和有效性進(jìn)行審核？

　　第二：要關(guān)注員工個人與團(tuán)隊(duì)績效的相關(guān)性

　　企業(yè)作為合作勞動的組織，必須關(guān)注團(tuán)隊(duì)精神培養(yǎng)，強(qiáng)化合作意識。而實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，光指望鼓勵、號召、啟發(fā)覺悟，不觸及利益問題，是無濟(jì)于事的。必須形成團(tuán)隊(duì)凝聚力的物質(zhì)基礎(chǔ)，形成“大河有水小河滿，大河水少小河干”的壓力。這種壓力一定要通過員工績效管理來具體體現(xiàn)利益分配，才可能產(chǎn)生影響。

　　既然員工個人與團(tuán)隊(duì)績效管理如此的高度相關(guān)，在設(shè)計(jì)員工績效考核指標(biāo)時我們必須做到：第一，員工績效管理是以團(tuán)隊(duì)績效管理為基礎(chǔ)的管理活動。第二，員工績效管理的立足點(diǎn)是放在考察員工“執(zhí)行上級指令的堅(jiān)決性”這一點(diǎn)上。它的重要功能就是強(qiáng)化“頂頭上司”的管理權(quán)威。第三，員工績效管理是加大“壓強(qiáng)”的工作。因?yàn)榻M織壓力再大，員工作為個人還可能感受不切實(shí)。所以，一定要在施加組織壓力抓緊團(tuán)隊(duì)績效管理的同時，把員工個人的績效管理作為加大“壓強(qiáng)”的重要環(huán)節(jié)，嚴(yán)格實(shí)施。

　　第三：要關(guān)注指標(biāo)信度和效度的分析

　　所謂員工績效考核指標(biāo)的信度，是指這個考核指標(biāo)的真實(shí)程度。一是這個指標(biāo)是企業(yè)運(yùn)作過程一個確實(shí)存在的工作環(huán)節(jié)；二是能用數(shù)據(jù)或者信息表達(dá)；三是能被證明是可觀察的；四是它所用到的數(shù)據(jù)的采集方法是科學(xué)的，可靠的。

　　所謂員工績效考核指標(biāo)的效度，是指這個考核指標(biāo)的有效程度。一是用這個指標(biāo)能考察出員工的工作態(tài)度如何；二是用這個指標(biāo)能反映員工的工作能力高低；三是用這個指標(biāo)能計(jì)算出員工的工作業(yè)績；四是照指標(biāo)來評價員工工作，大家會認(rèn)可它是公正的；五是照這個指標(biāo)來引導(dǎo)員工勞動對企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)真有正面作用。

　　做員工績效考核指標(biāo)的信度、效度分析，常見的問題主要有兩方面：一是缺乏 論證的嚴(yán)肅性，事前的設(shè)計(jì)預(yù)案較少科學(xué)分析；事中的討論只是在管理團(tuán)隊(duì)中象征性地討論一下，沒人提出異議就算通過，難做深入推敲；事后的反饋也往往被忽略。二是缺乏 論證的專業(yè)性，參加討論的人，大多不是內(nèi)行的設(shè)計(jì)者，討論的重點(diǎn)也往往是“公平性”，而不是“科學(xué)性”。

　　淺談績效管理

　　績效管理是一個完整的系統(tǒng)，擁有完善的管理流程，具備系統(tǒng)性、前瞻性、能動性和高效率等特點(diǎn)�？茖W(xué)認(rèn)識績效管理，必須對這幾個特點(diǎn)有清晰的認(rèn)識和深刻的理解，在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步認(rèn)識績效管理的五個重要組成部分，對績效管理有一個更加全面和深入的了解。

　　同時，為保障績效管理得到有效的實(shí)施，我們還要對實(shí)施的前期和基礎(chǔ)做深入研究，這些基礎(chǔ)包括取得高層的支持、對管理者進(jìn)行宣傳、對員工進(jìn)行績效管理理念的培訓(xùn)以及做好職位管理等。作為績效管理的核心力量，直線管理者應(yīng)該掌握一些技能，以便更好地執(zhí)行企業(yè)的績效管理政策，在績效管理中發(fā)揮重要作用。

　　本文以淺談的形式對上述內(nèi)容做了簡單的勾勒，后面的內(nèi)容會對本文做更詳細(xì)的補(bǔ)充。

　　一、績效管理的特性

　　一個完整有效的績效管理體系具備以下幾個特點(diǎn)：

　　系統(tǒng)性績效管理是一個完整的系統(tǒng)，由若干個獨(dú)立的組成部分構(gòu)成，各個組成部分互相依托，互為支撐，共同維系著績效管理的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。這幾個組成部分是：設(shè)定績效目標(biāo)；績效溝通與輔導(dǎo)；記錄員工的績效，建立員工業(yè)績檔案；績效考核與反饋；績效診斷與提高。關(guān)于這一點(diǎn)，后面的文章將會詳細(xì)介紹。

　　前瞻性與績效考核經(jīng)�！扒锖笏銕ぁ辈煌�，績效管理具備明顯的前瞻性特點(diǎn)。由于它以績效計(jì)劃為起點(diǎn)，因此具備明顯的目標(biāo)性和前瞻性。它能夠幫助管理者前瞻性地看待管理問題，在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)的時候，對未來與企業(yè)績效相關(guān)的問題都做出相對客觀的預(yù)計(jì)，因此它可以幫助管理者將可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài)，或者幫助管理者及時采取必要的措施以避免問題的出現(xiàn)。同時，績效管理能夠幫助管理者制定切實(shí)可行的工作計(jì)劃和工作目標(biāo)，使管理者的管理行為更加科學(xué)化、規(guī)范化、效率化。前瞻性是績效管理區(qū)別于并高于績效考核的重點(diǎn)所在，對于這一點(diǎn)，管理者應(yīng)有充分的認(rèn)識和理解。

　　能動性一個優(yōu)秀的績效管理系統(tǒng)能夠地幫助管理者及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，推動企業(yè)不斷提高管理水平，促進(jìn)管理者不斷提高管理技能。我們可以把績效管理與PDCA循環(huán)有效地結(jié)合起來，即可以把績效管理的主流程歸納為“制定績效計(jì)劃（P）→績效溝通與輔導(dǎo)（D）→績效考核與反饋（C）→績效診斷與提高（A）”這樣四個流程。從這里，我們可以看出，其實(shí)，績效管理是一個呈螺旋式上升的閉環(huán)，能夠幫助企業(yè)不斷提升管理水平，提高企業(yè)績效。關(guān)于這一點(diǎn)，后面有專門的文章介紹。

　　高效率績效管理以其完整的體系規(guī)范、科學(xué)的方法與技巧提高了管理者的管理水平和管理技能，使管理者在管理實(shí)踐中能夠不斷總結(jié)和提高，整體上提高了管理者的管理技能，提升了企業(yè)的管理效率，使企業(yè)的管理資源得到了最大程度的利用。

　　二、績效管理的系統(tǒng)組成

　　通常，一個完整的績效管理系統(tǒng)由以下五個部分組成

　　設(shè)定績效目標(biāo)；績效溝通與輔導(dǎo)；記錄員工的績效，建立員工業(yè)績檔案；績效考核；績效的診斷與提高。

　　這五個部分組成了績效管理完整體系，缺一不可，管理者在實(shí)踐績效管理時必須深刻領(lǐng)悟其中內(nèi)涵，真正掌握其精神實(shí)質(zhì)，切實(shí)實(shí)踐，并在實(shí)施的過程中不斷改善和提高。

　　三、建立績效管理體系必須解決的幾個問題

　　1、取得最高管理層的支持

　　績效管理一定意義上是企業(yè)的管理改革，牽一發(fā)而動全身，在其實(shí)施的過程中，將不可避免地觸及到一些人的利益，遇到一些困難和阻力，所以必須首先取得企業(yè)最高管理層的支持，由企業(yè)的高層管理者親自出面進(jìn)行宣傳和鼓動，以積極的姿態(tài)來支持和推動。只有取得了最高管理者的支持，績效管理方案才可能通過并獲得執(zhí)行，在執(zhí)行的過程中，最高管理者適時地加以推動，才能避免績效管理流于形式，走過場。

　　2、對管理者進(jìn)行培訓(xùn)

　　績效管理對許多管理者來說還是個新鮮事物，甚至在有些人的眼里還僅僅是個概念，無論在觀念上還是技能上，都有很大的欠缺。因此，實(shí)施績效管理之前，必須對管理者進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，讓他們掌握必備知識和技能，“持證上崗”。

　　3、對員工進(jìn)行宣傳貫徹

　　取得員工的支持同樣十分重要，因?yàn)榭冃Ч芾淼男袆幼罱K要落實(shí)到員工身上，要由員工來實(shí)踐，所以必須對員工講明白什么是績效管理，績效管理對他們的好處是什么，在績效管理中，員工該如何做才是受企業(yè)歡迎的，等等。通過大范圍、高密度的宣傳措施，使員工喜歡和參與到績效管理中，為有效開展績效管理奠定堅(jiān)實(shí)的群眾基礎(chǔ)。

　　4、做好基礎(chǔ)準(zhǔn)備

　　所謂的基礎(chǔ)即是職位分析，制定員工的職位說明書。職位分析工作不但是人力資源管理的基礎(chǔ)，更是績效管理的基礎(chǔ)，績效目標(biāo)的制定、績效反饋、績效考核等要用到員工的職位說明書。所以在正式實(shí)施績效管理之前，必須必須首先制定出員工的職位說明書。如果企業(yè)已經(jīng)制定職位說明書，也需要做一個工作，就是對員工的職位說明書進(jìn)行修訂，確保員工的職位說明書與企業(yè)當(dāng)前的實(shí)際相契合，確保職位說明書的有效性。

　　四、管理者必須掌握的幾個技能

　　1、設(shè)定目標(biāo)

　　當(dāng)前績效管理的比較受歡迎的模式一般為“目標(biāo)+溝通”的管理模式，因此，目標(biāo)的設(shè)定就顯得特別重要，管理者必須掌握設(shè)定績效目標(biāo)的技能，熟練運(yùn)用“SMART”原則，制定出切實(shí)有效的績效目標(biāo)。

　　2、溝通

　　溝通是貫穿于績效管理活動始終的一個重要手段，所有的績效管理活動都要通過經(jīng)理和員工之間的溝通來進(jìn)行，可以說，沒有了溝通就等于沒有了績效管理。因此，管理者必須不斷提高績效溝通的技巧。

　　3、員工激勵

　　員工績效的提高離不開管理者的支持和鼓勵，如何有效地鼓勵激勵員工不斷進(jìn)步是績效管理能否取得成功的一個關(guān)鍵，因此，績效激勵是管理者必須考慮的又一個重要問題。它包括設(shè)定績效目標(biāo)時候的承諾和考核完成后承諾的兌現(xiàn)，在績效管理中，管理者必須很好地解決這兩個問題，既要做出一定的承諾，又要及時兌現(xiàn)承諾，這樣才能激勵員工不斷追求高績效。

　　核心提示：績效管理是一個完整的系統(tǒng)，如果想使它發(fā)揮作用，你就必須從系統(tǒng)的觀點(diǎn)來看待績效管理。

　　操作績效管理，必須解決好領(lǐng)導(dǎo)支持、基礎(chǔ)管理、觀念轉(zhuǎn)變等問題，否則推行將是令HR部門頭疼的問題。

　　作為績效管理的中堅(jiān)力量，直線管理者必須掌握相關(guān)的理念和技能，不斷培養(yǎng)鍛煉績效管理的技術(shù)，成為績效管理高手。

　　績效管理的好處

　　績效管理由愿景引導(dǎo)

　　如果愿景規(guī)劃是錯誤的，那么績效管理實(shí)施得再出色也將于事無補(bǔ)。一艘在大海里航行的船只，如果不知道它將要停靠的碼頭，什么風(fēng)也不是順風(fēng)。

　　林健安指出，績效管理成功的經(jīng)理應(yīng)關(guān)注的是將來，而不是現(xiàn)在，更不是過去。成功的績效管理有賴于成功的企業(yè)設(shè)計(jì)，也就是企業(yè)前景規(guī)劃，即愿景。當(dāng)然，愿景決不是虛無飄渺的海市蜃樓，它應(yīng)具備贏利性和共識性。那么，如何考察贏利性和共識性呢，林健安給出了一個很簡單的方法：“所謂愿景的贏利性，就是對下列問題的正確解答：企業(yè)的價值在哪里?如何讓它繼續(xù)增值?它將在什么時間、以什么樣的速度向什么方向轉(zhuǎn)移?它將給企業(yè)帶來什么樣的前景?對這些問題的正確解答，就構(gòu)成了企業(yè)愿景。而愿景的共識性是：一個正確的經(jīng)營策略，必須取得這個組織全體成員的認(rèn)同，才能發(fā)揮愿景的引導(dǎo)作用。我們要到哪里去?我們?yōu)槭裁匆�這樣做?我為我們的愿景能做些什么工作?”

　　愿景與價值流連接

　　只有與愿景連接的價值流才是最優(yōu)秀的價值流，讓愿景目標(biāo)充斥在價值流的每一個環(huán)節(jié)，每一個崗位上的員工都應(yīng)該明白：我為愿景在工作。為了愿景的實(shí)現(xiàn)，我應(yīng)該工作什么和如何工作。

　　林健安指出，績效管理不僅僅是一個衡量系統(tǒng)，而是利用這個衡量系統(tǒng)來傳播企業(yè)的新戰(zhàn)略，并使企業(yè)與新戰(zhàn)略相連接�！斑@種新戰(zhàn)略不再像以往那樣急功近利，一味追求降低成本和低價競爭，而是提供特制的、高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)，從而創(chuàng)造增長的機(jī)遇�！�

　　很多企業(yè)的績效管理工作只注意了可評價性，而忽視了引導(dǎo)性，使績效管理工作本末倒置，即只注重評價，而忽視績效管理是主管與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績效問題持續(xù)進(jìn)行的溝通過程。因此，這里有兩個問題要注意：其一是崗位職責(zé)描述的正確性;其二是崗位職責(zé)描述的科學(xué)性。沒有達(dá)到正確性，就很難起到引導(dǎo)的目的;缺乏科學(xué)性，就無法進(jìn)行正確的績效評價。

　　去掉溝通就不是績效管理

　　有許多公司的經(jīng)理曾抱怨說：績效管理是“惡作劇”，是“浪費(fèi)時間”。這不是績效管理的過錯，而是對績效管理的誤解造成的�？冃Ч芾硎且粋�持續(xù)的交流過程，是用來幫助企業(yè)達(dá)到愿景目標(biāo)的有力工具，而不僅僅是用來提高績效的。很多公司的經(jīng)理認(rèn)為績效評價就是績效管理，而忽視了持續(xù)的交流過程。

　　林健安指出，績效管理應(yīng)是經(jīng)理同員工一起完成的，沒有員工參與的績效管理，那就是填表和交表，因此，認(rèn)為這種過程毫無意義也就不足為奇了。

　　要使績效管理真正發(fā)揮它的作用，作為一個系統(tǒng)的績效管理，它的所有構(gòu)件必須同時使用，例如：如何進(jìn)行績效溝通，動員員工與你合作;如何制定績效計(jì)劃，以便與員工達(dá)成共識;如何簽訂績效合約，明確需要員工合作完成的工作等等。特別是作為一名主管，絕不能在制定完績效目標(biāo)后，就等著進(jìn)行績效評價了，“這種方法是死路一條，其結(jié)果必然是失敗”。經(jīng)理們必須學(xué)會一些績效溝通的正式的、非正式的方法和技巧。一定記住：去掉溝通就不是績效管理。

　　林健安的觀點(diǎn)是，績效管理的效果取決于經(jīng)理同員工建立建設(shè)性關(guān)系的能力，以便員工同經(jīng)理能夠像合伙人一樣共同工作。建設(shè)性關(guān)系的建立體現(xiàn)了企業(yè)管理者人力資源管理的能力，比如，對人性的認(rèn)識能力，這個能力恰恰是企業(yè)的管理能力中最為重要的能力，也是大多數(shù)企業(yè)所缺乏的。

　　如何讓績效管理更出色，取決于經(jīng)理的思想方式，也就是觀念�！叭绻�你認(rèn)為你是一個‘高高在上的經(jīng)理’，那么將影響你和員工的合作;如果你認(rèn)為員工都是懶惰的，那么也會影響你的行為�！�

　　與員工的關(guān)系并不僅僅體現(xiàn)在討論績效管理的行為上，還應(yīng)體現(xiàn)在經(jīng)理每日怎樣與員工相處等方面。經(jīng)理的溝通越有技巧性、越持久、越積極，就越容易將員工融入到績效管理中來�？梢哉f，績效管理是一種哲學(xué)，絕不是一些簡單的技巧，這才是績效管理的真正境界。

　　把工資同績效聯(lián)系起來

　　幾乎所有的經(jīng)理人和顧問都在努力尋找一種將績效管理與薪酬體系相聯(lián)系的方法，但是，績效工資會激勵一部分人，同時也會導(dǎo)致另一部分人不自在和憤怒，很難有讓每個人都覺得公平的辦法。

　　林健安認(rèn)為，如果管理者想把工資與績效聯(lián)系起來，就應(yīng)該把工資作為績效計(jì)劃過程的一部分，在設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的時候也應(yīng)該規(guī)定出加薪的標(biāo)準(zhǔn)。這樣，在計(jì)劃制定初期，每個員工就應(yīng)該知道為了得到加薪和獎金，他應(yīng)該取得什么樣的績效。

　　這里的關(guān)鍵是，經(jīng)理們應(yīng)將績效管理作為幫助員工達(dá)到目標(biāo)、得到額外獎金和提升的工作。經(jīng)理必須明白他的工作就是幫助員工取得成功，這是成功經(jīng)理的惟一工作目標(biāo)。“如果你又想限制工資的增長，又想督促員工做出更大的貢獻(xiàn)，這將使你處于一種很難對付的局面：你想限制工資的惟一方法就是讓你的員工達(dá)不到目標(biāo)。你希望這樣嗎?”

　　要想績效管理取得效果，最重要的還有一項(xiàng)：經(jīng)理和員工都需要就績效管理問題接受培訓(xùn)。要教育員工，“他們理解得越多，他們將越輕松，績效管理也就不再尷尬�！�

　　績效管理的目的

　　一些人對績效管理的目的認(rèn)識存在一些誤區(qū)甚至錯誤：有人認(rèn)為實(shí)施績效管理就是為了降薪或者加薪、獎勵，甚至有的人認(rèn)為實(shí)施績效管理是為了裁員，這些認(rèn)識都是錯誤的。

　　可以設(shè)想一下，如果我們的員工認(rèn)為公司實(shí)施績效管理就是為了裁員或降薪，他們一定會反對企業(yè)實(shí)施績效管理，那么實(shí)施績效管理的結(jié)果一定是失敗的。

　　實(shí)際上，績效管理的根本目的就是讓戰(zhàn)略落地。

　　明確這一點(diǎn)非常重要，了解了這一目的，我們可以進(jìn)一步推導(dǎo)。

　　如果我們通過設(shè)計(jì)一種績效考核結(jié)果運(yùn)用機(jī)制，使得戰(zhàn)略落地對企業(yè)和絕大多數(shù)員工都是有利的，那么這樣的績效管理就實(shí)現(xiàn)了雙贏，這樣績效管理才能夠推行下去，并且一定會獲得成功。

　　績效管理的根本目的還有建設(shè)企業(yè)文化及解決企業(yè)問題，所以績效管理還有其他四大目的。

　　一是更好地履行職責(zé)、完成任務(wù)。對于具體崗位而言，考核的目的就是要讓考核對象更好地履行職責(zé)，更好地完成任務(wù)，具體方法就是，根據(jù)崗位的職責(zé)確定崗位的考核指標(biāo)。

　　二是更好地執(zhí)行企業(yè)的流程。流程的關(guān)鍵管控點(diǎn)就是績效指標(biāo)的來源，如果企業(yè)建立了完善的流程，我們可以從流程提取指標(biāo)。

　　三是能力的提升。績效考核的全過程都伴隨著績效改善和能力提升，全體人員都要有這樣的理念，達(dá)成共識，成為績效管理的核心理念。

　　四是員工行為的糾偏。不良行為可能是員工在績效考核中重要的減分原因，而實(shí)施績效管理可以糾正員工的不良行為，鼓勵員工的良好行為。

　　另外，在指標(biāo)設(shè)置上，也可以設(shè)立一些行為指標(biāo)，達(dá)到直接糾正不良行為的目的。

　　績效管理的效率

　　這句話值得管理者認(rèn)真回味。的確，只有這二者恰當(dāng)匹配的時候，工作才會有好的結(jié)果，工作效率才會更高，反之，當(dāng)你選擇了不合適的人去做一件對他來說不合適的事的時候，你 就選擇了失敗。

　　績效管理就是如此。

　　本文就來談?wù)効冃Ч芾碇性趺催x擇合適的人做合適的事。先來看一段工作場景中的對話。

　　A說：“王總，我最近做了一套新的績效管理方案，想在公司推行一下，您看看。”

　　B說：“劉經(jīng)理，你這套方案整體上感覺不錯，只是這么做是不是太浪費(fèi)經(jīng)理們的時間了？他們平時工作那么忙，哪有時間去做制定績效目標(biāo)、建立業(yè)績檔案這些工作？這樣推行下 去，他們會不會嫌麻煩？再說，離公司要求的考核時間只有不到一個月了，這樣做恐怕完不成任務(wù)了。我覺得不如按去年的做法，部門經(jīng)理只要填空就可以了，這樣保證能很快完成。 你說呢？”

　　A說：“王總，可是，我覺得那樣的考核沒有什么實(shí)際效果，考核的內(nèi)容和員工的工作沒有什么直接的關(guān)系，我怕又流于形式了。”

　　B說：“劉經(jīng)理，我看就先這樣吧，這一次就先按去年的方式考核，你的這套方案咱再討論討論，好不好？”

　　A說：“好吧，我去發(fā)考核通知，……”

　　這是某企業(yè)績效管理工作的一個場景，也可以算是國有企業(yè)績效管理工作的一個縮影。

　　這個場景一共三個人物，分別是王總、劉經(jīng)理、部門經(jīng)理，而這三個人在績效管理中都沒有做好他們應(yīng)該做的工作。王總作為總經(jīng)理，擔(dān)負(fù)的職責(zé)是支持和推動績效管理向深入開展 ，卻在劉經(jīng)理推出新方案的時候潑了冷水，使績效管理工作再度回到老路上，繼續(xù)重復(fù)先前那種“難度系數(shù)”比較低的工作方式（填表）；而劉經(jīng)理，作為人力資源經(jīng)理，一定意義上 的績效管理專家，卻在做著背離績效管理思想的制表工作，按王總的說法，為不耽誤部門經(jīng)理的“寶貴時間”，還得把表格設(shè)計(jì)得盡量簡單，只給部門經(jīng)理留出打分和簽字的空格；最 后一個沒有具體姓名的人物就是直線經(jīng)理，他們又在做什么呢？不用說你也知道了，對，就是打分、簽字和交還表格，就這么簡單！這樣做行嗎？顯然不行。如果直線經(jīng)理只做這些工 作的話，那企業(yè)的績效管理就只剩下一個形式的空殼，不會有好的結(jié)果。

　　下面就來談?wù)効冃Ч芾碇械娜撕褪�，看看人和事如何更好地匹配，才能使企業(yè)的績效管理更好地發(fā)揮作用。

　　一、績效管理中人

　　績效管理是整個企業(yè)的事情，所以績效管理中的人應(yīng)該包括企業(yè)全體員工，上至總經(jīng)理下到普通員工，概莫能外。

　　通常，我們可以把他們分成四個層次：

　　1、總經(jīng)理

　　2、人力資源經(jīng)理

　　3、直線經(jīng)理

　　4、員工

　　當(dāng)然，每個企業(yè)的實(shí)際情況都有所不同，有的企業(yè)層級更多一些，比如，副總等級，主管等級等。但這并不影響我們分析問題，因?yàn)檫@些等級在這里都可以對號如坐。

　　二、績效管理中的事

　　績效管理中的事比人復(fù)雜一些，畢竟績效管理是一個比較系統(tǒng)的工作，牽涉的工作面比較廣泛，不是三言兩語能夠說得清楚的。盡管如此，我們依然可以把他們切成幾塊，像切生日 蛋糕那樣，所不同的是，績效管理這塊蛋糕沒有生日蛋糕那么容易吃到，甚至很難！

　　這里，根據(jù)績效管理的思想，我們把它分成以下三個階段：

　　1、績效管理的導(dǎo)入。

　　2、制定適合企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理方案。

　　3、績效管理的流程。包括：設(shè)定績效目標(biāo)；績效溝通與績效輔導(dǎo)，建立員工檔案；績效考核與反饋；績效管理的診斷與提高。

　　三、績效管理中的人和事

　　績效管理中的人界定清楚了，績效管理中的事也概括出來了，下面就來談?wù)勅绾问惯@些人和這些事更好地匹配，以使績效管理被正確地執(zhí)行，更好地發(fā)揮作用。

　　1、誰來導(dǎo)入績效管理？

　　這項(xiàng)工作的提議因企業(yè)而異，有的企業(yè)是由總經(jīng)理提出的，總經(jīng)理通過各種渠道了解到績效管理是個很好的管理工具，能幫助企業(yè)提高管理水平，于是責(zé)成？力資源經(jīng)理研究實(shí)施方 案，而有的企業(yè)則是由人力資源經(jīng)理提出的，人力資源經(jīng)理在工作的過程中經(jīng)常或主動或被動地接觸績效管理，逐漸對其產(chǎn)生了興趣，萌生了實(shí)踐的沖動，于是向總經(jīng)理建議，于是就 開始導(dǎo)入。

　　其實(shí)，誰提議并不重要，無論是誰提議，只要績效管理這項(xiàng)工作被獲準(zhǔn)在企業(yè)實(shí)踐，導(dǎo)入的責(zé)任就最終落在總經(jīng)理的身上。

　　為什么這么說？也許你會說，總經(jīng)理那么忙？又是忙著抓訂單，又是忙著組織生產(chǎn)，哪有時間親自管這個事？是的，總經(jīng)理都很忙，但績效管理并不是給總經(jīng)理來添亂的，相反，成 功操作績效管理，反而能夠最大程度地解放總經(jīng)理，使他們從繁忙的事務(wù)性工作中脫身，不必深入到每個工作的具體細(xì)節(jié)去進(jìn)行過細(xì)管理。另外，績效管理是一項(xiàng)涉及企業(yè)整體的工作 ，總經(jīng)理的特殊身份使得他們有責(zé)任更多地站出來，對之表示支持，為之搖旗吶喊，以促使這項(xiàng)工作得以順利開展，并不斷向更好的方向發(fā)展。

　　實(shí)踐也表明，總經(jīng)理參與的越多，績效管理工作開展得就越順利，直線經(jīng)理執(zhí)行得就越好。

　　所以，總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)仁不讓地?fù)?dān)負(fù)導(dǎo)入的責(zé)任，不但要導(dǎo)入，更要在導(dǎo)入之后做更多的工作，以保證在其執(zhí)行中不流于形式。

　　2、誰來制定適合企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理方案？

　　自從有了績效管理的概念以來，它就被列為人力資源經(jīng)理的職位內(nèi)容之一，而且占據(jù)重要位置，被置于核心。

　　也就是說，績效管理是人力資源經(jīng)理的重點(diǎn)工作之一。這里，有一個問題必須界定清楚，績效管理是人力資源經(jīng)理工作的核心，但不表明所有的績效管理工作都由人力資源經(jīng)理來做 ，比如制定員工的績效目標(biāo)，建立員工的業(yè)績檔案，這些具體的工作并不是人力資源經(jīng)理的工作內(nèi)容。

　　對人力資源經(jīng)理來說，他們的角色更多地被定位在技術(shù)方面，比如理念的宣傳，方案的制定，工具表格的提供，操作過程中有關(guān)問題的咨詢服務(wù)等，這些技術(shù)性比較強(qiáng)的工作一般由 人力資源經(jīng)理擔(dān)當(dāng)。

　　所以，作為績效管理技術(shù)方面的專家，人力資源經(jīng)理承擔(dān)企業(yè)績效管理方案的制定責(zé)任，在方案制定的過程中，他們還應(yīng)該恰當(dāng)?shù)貙⒖冃Ч芾淼睦砟�、技巧和方案傳達(dá)給直線經(jīng)理和 員工，使他們認(rèn)識和了解績效管理，幫助他們掌握更多的技巧和方法，提高他們的績效管理能力，這樣做將更有利于績效管理方案被理解和執(zhí)行，不斷得到修整和提高。

　　另外，方案制定了，并不能保證方案就一定能被正確地理解和執(zhí)行，畢竟績效管理是個復(fù)雜的系統(tǒng)，稍有不慎就可能流于形式。所以，人力資源經(jīng)理應(yīng)在方案執(zhí)行的過程中不斷地深 入到每個部門，與直線經(jīng)理建立績效合作伙伴關(guān)系，與他們保持持續(xù)不斷的溝通，了解他們的績效管理工作進(jìn)展情況，為他們釋疑解惑，使績效管理成為他們更加高效工作的工具，不 斷朝好的方向發(fā)展。

　　3、誰來執(zhí)行績效管理的流程？

　　當(dāng)導(dǎo)入了績效管理并制定了方案之后，接力棒就傳遞到了直線經(jīng)理的手中，直線經(jīng)理能不能把接力棒傳遞下去，就看他們能否更好地理解和執(zhí)行績效管理流程了。

　　直線經(jīng)理是績效管理的中堅(jiān)，上對企業(yè)的績效管理制度負(fù)責(zé)，幫助企業(yè)提升業(yè)績水平，下對部屬員工的績效發(fā)展負(fù)責(zé)，幫助員工提升績效能力。所以說，直線經(jīng)理的執(zhí)行力尤為關(guān)鍵 。

　　那么，直線經(jīng)理的執(zhí)行力是否足夠強(qiáng)體現(xiàn)在哪里呢？就是體現(xiàn)他們對績效管理流程的執(zhí)行力度上。

　　一個完善的績效管理系統(tǒng)，有四個大的工作程序，分別是：績效計(jì)劃——設(shè)定績效目標(biāo)；績效溝通與輔導(dǎo)；績效考核與反饋；績效診斷與提高。

　　在這四個工作程序當(dāng)中，直線經(jīng)理都是和員工一起，作為員工的績效合作伙伴，與員工時刻保持績效溝通，幫助和輔導(dǎo)員工提高績效能力，對員工進(jìn)行公平公正的考核，把考核結(jié)果 通過面談的方式反饋給員工，幫助員工正確地認(rèn)識自己的優(yōu)點(diǎn)不足，在幫助員工提高的同時也不斷提升自己的績效管理能力，和員工共謀發(fā)展，共同進(jìn)步。

　　當(dāng)直線經(jīng)理完全地履行了績效管理的責(zé)任，嚴(yán)格地執(zhí)行了績效管理的程序，企業(yè)的績效管理就真正地落到了實(shí)處，相信，企業(yè)也一定因此獲得更好的發(fā)展。

　　同時，績效管理程序的另外一個重要角色——員工的作用不可忽視。

　　在績效管理程序中，員工不是被動的接受者，而是他們自己績效的主人，擁有并產(chǎn)生績效，他們不但接受經(jīng)理的指令，更向經(jīng)理反饋績效信息，與經(jīng)理一起制定目標(biāo)，與經(jīng)理一起溝 通績效問題，向經(jīng)理尋求支持和幫助，在經(jīng)理的指導(dǎo)下，不斷提高自我績效管理能力。

　　所以，績效管理流程不是經(jīng)理對員工的單向行為，而是由經(jīng)理和員工共同執(zhí)行的。

　　結(jié)束語：績效管理說到底就是一個合適的人做合適的事的過程，當(dāng)企業(yè)真正把這二者恰當(dāng)匹配起來的時候，績效管理的成功就有了可能！

　　績效管理的意義

　　無論從組織的角度，還是從管理者和員工的角度，績效管理都能給我們帶來益處。首先績效管理能為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）、人員調(diào)配和日常精神激勵提供依據(jù)與評判標(biāo)準(zhǔn)，有效地激勵員工。其次，通過績效計(jì)劃的設(shè)定、績效考核和反饋工作，改進(jìn)和提高管理者的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作績效的改進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)組織整體績效的提升，使績效管理成為管理者有效的管理手段。第三，通過層層目標(biāo)分解，績效管理成為保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要手段。

　　從整個組織的角度來看，組織的目標(biāo)是被分解到了各個業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)以及各個職位上的每個工作者的目標(biāo)；而個人目標(biāo)的達(dá)成構(gòu)成了業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的達(dá)成，組織的整個目標(biāo)是由各個業(yè)務(wù)單元的績效來支持的，也就是由每個員工的績效來支持的。既然這樣，那么組織就不可避免地關(guān)心以下這些問題：

　�。�1）組織需要將目標(biāo)有效地分解給各個業(yè)務(wù)單元和各個員工，并使各個業(yè)務(wù)單元和員工都積極向著共同的組織目標(biāo)努力。

　�。�2）組織需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過程中各個環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問題并予以解決。

　�。�3）組織需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標(biāo)。一方面，通過人員的調(diào)配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強(qiáng)對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)和發(fā)展，增強(qiáng)組織的整體實(shí)力。

　　績效管理恰恰是解決上述問題的有效途徑。通過績效目標(biāo)的設(shè)定與績效計(jì)劃的過程，組織的目標(biāo)被有效地分解到各個業(yè)務(wù)單元和個人。通過對團(tuán)隊(duì)和個人的績效目標(biāo)的監(jiān)控過程以及對績效結(jié)果的考核，組織可以有效地了解到目標(biāo)的達(dá)成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因�？冃Э己说慕Y(jié)果可以為人員的培訓(xùn)和發(fā)展提供有效的信息。因此，績效管理是組織需要的一項(xiàng)活動。

　　管理者為什么需要績效管理？

　　管理者承擔(dān)著組織賦予自己的目標(biāo)，而每個管理者都是通過自己的業(yè)務(wù)單元或者團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)自己的管理目標(biāo)的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：

　�。�1）管理者需要有機(jī)會將組織的目標(biāo)傳遞給團(tuán)隊(duì)中的員工，并取得他們對目標(biāo)的認(rèn)同，以便團(tuán)隊(duì)成員能夠共同朝著目標(biāo)努力。

　　（2）管理者需要把組織賦予的目標(biāo)分解到每個員工的頭上，因?yàn)樗麄冎�道這些目標(biāo)不是通過自己一個人的努力就可以實(shí)現(xiàn)的，而必須通過團(tuán)隊(duì)中的員工共同努力才能實(shí)現(xiàn)。

　　（3）管理者也需要有機(jī)會告訴員工自己對他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，哪些工作員工自己可以做出決策；管理者也需要讓員工知道各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么。

　�。�4）管理者還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關(guān)于工作計(jì)劃和項(xiàng)目執(zhí)行情況，也有關(guān)于每個員工的狀況的。

　　這些問題也是在績效管理過程中需要解決的�？冃Ч芾硖峁┙o管理者一個將組織目標(biāo)分解給員工的機(jī)會，并且使管理者能夠向員工說明自己對工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)�？冃Ч芾硪彩构芾碚吣軌�?qū)�績效�?jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控。

　　員工為什么需要績效管理？

　　員工在績效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出現(xiàn)的，考核對他們來說是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。當(dāng)理解了員工對工作的內(nèi)在需要后，就會發(fā)現(xiàn)績效考核與管理對于員工來說也是他們成長的過程中所必需的。

　　根據(jù)馬斯洛需要層次理論，我們知道員工在基本的生理需要滿足之后，更多的高級需要有待于滿足。每個員工在內(nèi)心都希望能夠了解自己的績效，了解自己的工作做得怎樣，了解別人對自己的評價。這首先是出于對安全和穩(wěn)定的需要，避免由于不了解自己的績效而帶來的焦慮。其次，員工也希望自己的工作績效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重。另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。

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