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家族企業(yè)如何管理

時間：2022-06-03 08:02:45 管理我要投稿

小型家族企業(yè)如何管理親戚員工推薦度：
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家族企業(yè)如何管理

　　導語：無論是歐美的發(fā)達國家還是東亞地區(qū)的發(fā)展中國家，家族企業(yè)都在國民經(jīng)濟中發(fā)揮著重要作用。特別是在我們這個經(jīng)濟發(fā)展還不平衡，就業(yè)壓力很大的國家，發(fā)展以家族企業(yè)為主導的私營經(jīng)濟，對于解決就業(yè)壓力，提高國民福利水平，都具有極其重要的現(xiàn)實意義。因此，從這個角度出發(fā)，對家族企業(yè)進行研究是一個非常有意義的話題。

　　家族式管理的弊端?

　　(一)決策主觀個人化、制約著管理的規(guī)范化

　　一是家族企業(yè)中的家長作風，缺乏民主和集體的決策機制，不利于企業(yè)做大做強。因為個人的智慧和能力是有限的。獨斷的個人決策與民主的眾人智慧相比，失誤的可能性要更大一些。而存在問題的決策一旦付諸實施，對企業(yè)的成長顯然是不利的，弄不好會使企業(yè)垮掉。

　　(二)任人唯親，制約著人才的發(fā)揮

　　家族式管理任人唯親現(xiàn)象嚴重。他們在處理人際關(guān)系時按親疏遠近而非因才適用，因此在組織內(nèi)產(chǎn)生“自己人”和“外人”的差別，造成“打仗親兄弟，上陣父子兵”的家族主義氛圍。

　　(三)社會融資難、制約了企業(yè)發(fā)展。

　　家族式管理是建立在家族成員在企業(yè)中處于絕對控股狀態(tài)這一基礎(chǔ)之上的，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，如果不吸收外來資本，開放股權(quán)結(jié)構(gòu)，其發(fā)展動力將會衰竭。

　　家族企業(yè)如何管理

　　1、家族成員不得在企業(yè)中任職，除非他們和非家族成員一樣能干，工作上也一樣努力。如果平庸或懶惰的家族成員繼續(xù)在企業(yè)中工作，全體員工對最高管理層和對企業(yè)的尊敬很快就會化為烏有。讓懶惰的侄子去上班，不如給他錢花。

　　2、無論在公司的管理層中有多少家族成員，無論他們多么能干，總是有一個高級職位要由不是家族成員的外人來擔任。通常，這個職位不是財務(wù)總監(jiān)，就是研發(fā)主管，因為這兩個職位最看重技術(shù)資格。

　　3、家族管理的'企業(yè)越來越需要在關(guān)鍵崗位上使用不是家族成員的專業(yè)人士。制造、市場營銷、財務(wù)、研發(fā)和人力資源管理等工作需要專業(yè)的知識和技能，這些崗位最好聘請專業(yè)人士，而且要給予他們與家族成員一樣的權(quán)力和地位。

　　4、讓局外人決定接班人問題。這個局外人既不是家族的成員，也不在企業(yè)中工作。挑選接班人時，家族成員不是傾向于這個候選人，就是傾向于那個候選人。而局外人的判斷比較客觀，公正�，F(xiàn)在，越來越多的家族管理的企業(yè)都試圖提前很長時間尋找合適的局外人，由他做出裁決。

　　家族企業(yè)如何管理

　　觀念合拍。家族企業(yè)領(lǐng)導者、家族成員和家族以外高管都必須同意同一套組織人才管理觀念。這套觀念應當闡明這樣一些問題：家庭成員有怎樣的待遇，其業(yè)績是否會用另一套單獨的標準來評估，領(lǐng)導模式的性質(zhì)，尊重流程和運用個人判斷這兩者間的平衡，等等等等。企業(yè)各種流程和實踐都將反映這套觀念中更高層次的信念。

　　為家族成員設(shè)立流程。家族企業(yè)須為家族成員清晰地制定人才管理流程。大部分家族企業(yè)對家族成員和其他員工予以區(qū)別對待，因為領(lǐng)導者認為自家親戚的事業(yè)是自己家的事。這樣的企業(yè)須確保為家族成員設(shè)置的人才管理戰(zhàn)略穩(wěn)健有效。

　　表現(xiàn)最佳的家族企業(yè)為家族成員設(shè)立的人才管理流程與領(lǐng)先全球公司廣泛運用的流程相仿。這些家族企業(yè)設(shè)立委員會來管理家族人才，為家族成員指派導師，設(shè)置清晰的評估和晉升標準，并為每位家庭成員設(shè)計嚴格的職業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，還會堅持無一例外地遵守這些流程的原則。

　　為家族以外的員工設(shè)立流程。家族企業(yè)也必須為家族以外的員工設(shè)立人才管理流程，并主動提供資源支持。管理流程應當闡明組織將會如何發(fā)現(xiàn)、招攬、培養(yǎng)和留住具有巨大潛力的人才。這些流程應當反映出家族及領(lǐng)導團隊同意的觀念，并且應該與領(lǐng)導者的風格和偏好保持一致。與領(lǐng)導者風格相悖的流程可能無法實行，毫無意義。

　　尊重流程。設(shè)置了與組織觀念相一致的流程，家族企業(yè)領(lǐng)導者就要帶頭遵守流程，并堅持讓員工照流程辦事，以彰顯流程的重要性。如果流程沒有取得相應的成果，領(lǐng)導者應當尋求改進之法，而非放棄流程。

　　尊重人才管理流程，對于一部分習慣自行其是的家族企業(yè)領(lǐng)導者來說是很困難的。但領(lǐng)導者必須克服抵觸心理，遵守流程。一些家族企業(yè)領(lǐng)導者對自己的方法進行調(diào)整，將照章辦事融入到自己的工作方式中。在一些情況下，強有力的支持團隊可以在流程中幫助領(lǐng)導者履行職責。例如，一家大型家族企業(yè)的領(lǐng)導者設(shè)立了一個年度流程，每年為領(lǐng)導團隊設(shè)置新的目標。在人力資源部門的支持下，他每個6個月就審核一次領(lǐng)導團隊實現(xiàn)這些目標的進展。

　　為元老團隊設(shè)置特別的職責。大部分公司的元老仍然是有價值的員工，雖然其中一部分或許不適合擔當特定的高級職務(wù)，但他們身上體現(xiàn)著組織的歷史和價值觀，而且他們還擁有幾十年來積累的經(jīng)驗。

　　與其讓元老們擔當難以勝任的職務(wù)，不如專門為他們指派特別職務(wù)，以發(fā)揮他們的獨特優(yōu)勢。這種特別職務(wù)可以是讓他們接手特別項目，與關(guān)鍵的內(nèi)部或外部利益相關(guān)方搞好關(guān)系，系統(tǒng)地分享經(jīng)驗，以及指導更年輕的'領(lǐng)導者。例如，某家族企業(yè)為一名擁有專業(yè)知識但無心管理團隊的元老指派了戰(zhàn)略發(fā)展的職務(wù)。

　　及時了解員工的需求和期望。對于家族企業(yè)領(lǐng)導者而言，及時了解員工的需求和期望是很重要的。領(lǐng)導者總希望員工像事業(yè)初期一樣勤奮工作，但員工的期望是不斷演進的。許多人會尋求更好的工作生活平衡，在事業(yè)發(fā)展上有更遠大的期望，并且想得到不同形式的回報和認可，例如更多休假、內(nèi)部表揚或優(yōu)先認股權(quán)。員工可能還會有需要特別培訓的職業(yè)發(fā)展目標，而領(lǐng)導者從不需要這類培訓。領(lǐng)導者必須認清員工們變化的期望，確保人才管理法能夠予以重視。

　　開發(fā)家族企業(yè)的積極因素。家族企業(yè)可以發(fā)揚自己獨特的優(yōu)勢，借以吸引人才。家族企業(yè)往往有著鮮明的價值觀和穩(wěn)固的組織文化，領(lǐng)導者也極富魅力，可能會吸引許多未來的員工。家族企業(yè)還可以像看待公司總體業(yè)績一樣，以長遠的眼光看待員工表現(xiàn)。這種視野可以讓員工更自由地發(fā)揮企業(yè)家精神，對自己承擔的公司業(yè)績領(lǐng)域更負責任。這些都有助于吸引和留住頂尖人才。

　　組建世界級的HR團隊。家族企業(yè)應當為人力資源部門雇用最好的領(lǐng)導者和員工。雖然所有公司都應當重視HR團隊，但擁有一位能干的HR領(lǐng)導者對于家族企業(yè)而言尤為重要。這樣有助于確保其他領(lǐng)導者認識到人才管理流程的重要性，并持續(xù)關(guān)注人才問題。組建世界級HR團隊，跟啟用最好的CEO同等重要。