優(yōu)秀的管理者如何做好決策

　　導(dǎo)語：有效的管理者知道什么時候應(yīng)該依據(jù)原則做決策，什么時候應(yīng)該依據(jù)實際情況做決策。他們知道最騙人的決策，是正反兩面折中的決策。他們知道在整個決策過程中，最費時的不是決策本身，而是決策的推行。一項決策如果不能付諸行動，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的愿望。下面是小編收集整理的優(yōu)秀的管理者如何做好決策，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

　　優(yōu)秀的管理者如何做好決策

　　決策的五個要素

　　(1)要確實了解問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決。

　　(2)要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問題的“邊界條件”。

　　(3)仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足那些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項，以期該決策能被接受。

　　(4)決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。

　　(5)在執(zhí)行過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。

　　1.明辨問題性質(zhì)

　　我們常犯的錯誤：

　　第一，是誤將“經(jīng)常問題”視為一連串的“偶發(fā)問題”;

　　第二，是誤將真正的新問題視為舊病復(fù)發(fā)，因而仍舊應(yīng)用舊原則;

　　第三，是對某些根本性的問題界定似是而非;

　　第四，是只看到問題的部分，而沒有看清全貌。

　　一位有效的決策者碰到問題，總是先假定該問題為“經(jīng)常性質(zhì)”。他總是先假定該問題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問題存在。他要找出真正的問題，不會只滿足于解決表面現(xiàn)象這類問題。所以，一位有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念去尋求解決方法。他會問自己：“如果這個臨時辦法被長期執(zhí)行下去，我會愿意嗎?”他一定經(jīng)常問：“這一解釋能說明某些事件嗎?能說明所有同類事件嗎?”

　　2.確定邊界條件

　　一項有效的決策必須符合邊界條件，必須足以達成目的。即決策的目標(biāo)是什么?或最低限度應(yīng)該達成什么目的?應(yīng)該滿足什么條件?邊界條件說明得越清楚和越精細，則據(jù)以做出的決策越有效，越能解決需要解決的問題。通常，探求邊界條件的方法，是探求“解決某一問題應(yīng)有什么最低需要”。邊界條件往往不容易找出來，而且每個人看到的邊界條件往往也不盡相同。一項不符合邊界條件的決策，肯定是無效和不適當(dāng)?shù)臎Q策。不符合邊界條件的決策，有時比一項符合“錯誤邊界條件”的決策更加誤事。在各種不同的可能決策中要識別出哪項決策最危險(所謂最危險的決策，就是勉強可行的決策，唯有在一切順利的情況下，才可能達成的決策)。若成功需寄望于奇跡，則問題不是奇跡出現(xiàn)的機會太小，而是我們不能依賴奇跡。

　　3.正確性比被人接受更重要

　　要研究“正確”的決策是什么，而不是研究“能為人接受”的決策是什么。人總是有采取折中辦法的傾向。斯隆說：你當(dāng)然可以折中，不過你必須先告訴我們什么是“正確的”，我們才能有“正確的折中”。關(guān)于決策是否容易被他人接受的問題，如果老是考慮如何才能被他人接受，又怕他人反對，那就完全是浪費時間，不會有任何結(jié)果。世界上的事，你所擔(dān)心的往往永遠不會出現(xiàn);而你從來沒有擔(dān)心的，卻可能忽然間變成極大的阻礙。

　　4.化決策為行動

　　從決策開始，我們就應(yīng)該將行動的承諾納入決策中，否則便是紙上談兵。一項決策如果沒有列舉一條一條的行動步驟，并指派為某人的工作和責(zé)任，那便不能算是一項決策，最多只是一種意愿而已。

　　(1)若要化決策為行動，首先必須明確無誤地回答下面幾個問題：誰應(yīng)該了解這項決策?應(yīng)該采取什么行動?誰采取行動?這些行動應(yīng)該如何進行，才能使執(zhí)行的人有所遵循?特別是第一個和最后一個問題，通常最容易被人忽略。

　　(2)決策行動還必須與執(zhí)行人員的工作能力相適應(yīng)。尤其是為推行某一決策執(zhí)行人員必須改變其行為習(xí)慣和態(tài)度時，化決策為行動更是最重要的考慮。在這種情況下，不但行動責(zé)任必須明確指定，執(zhí)行人員必須確有能力，而且績效的衡量及標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)激勵制度，也都需要配合改變。否則，工作人員就會困于情緒沖突之中。

　　5.建立信息反饋制度

　　決策的最后一個要素，是應(yīng)該在決策中建立一項信息反饋制度，以便經(jīng)常對決策所預(yù)期的成果做實際的印證。決策是人做的，人難免會犯錯誤。再不了起的決策，也不可能永遠正確;即使是最有效的決策，總有一天也會被淘汰的。

　　拓展

　　如何做好一個優(yōu)秀的管理者

　　1、作為一個團隊的帶頭人，首先自己必須要有真材實料，對于所從事的工作要有很專業(yè)的了解，這樣所作出的決定才會是有的放矢、正中要害。否則一個外行人說出的外行話，只會讓其他人覺得很可笑，自然也就無法贏得大家的認可。

　　2、對于團隊的發(fā)展、工作的開展，要有一個明確的短期目標(biāo)和長期規(guī)劃，做到有條不紊、重點突出，千萬不要胡子眉毛一把抓，讓其他人完全摸不著頭腦，根本不知道該干些什么，最后也完全沒有任何效率和成績。

　　3、要知人善用，對于團隊成員的能力做到心中有數(shù)，能夠根據(jù)他們的特長來安排合適的崗位和具體工作，讓他們能夠完全施展才華，這對于一個團隊的發(fā)展是相當(dāng)重要的。

　　4、下達任何一項任務(wù)之前，要想一想大家是否能夠接受和完成，可以給予適當(dāng)?shù)膲毫�，鞭策大家激發(fā)動力，但是如果過于嚴(yán)苛、不切實際，卻會讓人怨聲載道，工作的.時候也會帶著情緒，這樣做出來的成績可想而知是無法令人滿意的。

　　5、要有一個能夠刺激到員工的獎懲措施，只要表現(xiàn)優(yōu)異，就給予相應(yīng)的獎勵，相反，如果有嚴(yán)重失誤，就要作出懲戒。只有公開透明、堅決地實施這樣的規(guī)定，才能夠讓員工明白管理者賞罰分明并且言出必行，才會更加盡心盡力地做好自己的工作。

　　6、在工作問題上，管理者可以針對事情本身，對負責(zé)人作出表揚或批評，但是在對待員工本人的態(tài)度上要做到一視同仁，不能有偏倚，不能因為某個員工曾經(jīng)犯下大錯就帶著有色眼鏡去看待，更不能對某個很出色的下屬過分地寵信，如此有失偏頗的做法只會讓團隊的凝聚力越來越差。

　　7、要學(xué)會走到員工身邊去，傾聽他們的心聲，了解他們對于工作的現(xiàn)狀有什么意見和建議，“一言堂”的管理方式在現(xiàn)如今是絕對行不通的，只有和大家打成一片，才能夠收集到更多有用的信息，改進自己的管理模式和大家的工作方法，使各項任務(wù)都能夠很好地完成。

　　8、在工作上是上下級關(guān)系，但在生活中，管理者要能夠放下架子，多多親近下屬，特別是對于有實際困難的員工，要給予多一些的關(guān)心，這樣就能在情感上拉近與大家的距離，也能便于開展工作。

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