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人力資源管理工作現(xiàn)在面臨著哪些挑戰(zhàn)?
近年來，員工的離職率正在不斷上升。究其原因，首先是內(nèi)外環(huán)境的變化比以往任何時候都頻繁，導致環(huán)境與員工匹配性更易發(fā)生變化；另一個原因是，企業(yè)對人才的重視程度不斷提高，由此導致人才市場的“價格戰(zhàn)”愈演愈烈，其激烈程度與商品市場相比幾乎毫不遜色。下面為大家整理的人力資源管理工作現(xiàn)在面臨著哪些挑戰(zhàn)的經(jīng)驗，希望能夠幫到大家。覺得有用的朋友可以分享給更多人哦！
當組織發(fā)生人員變動時，作為管理者，首先需要了解發(fā)生變動的真實原因，才能更清楚自己面臨的主要挑戰(zhàn)是什么。
總的來說，招聘中要應(yīng)對的最基本挑戰(zhàn)，首先是文化匹配性。此外，還有五個更動態(tài)的挑戰(zhàn)：技能變化、員工忠誠度、員工的個人需求、經(jīng)濟與行業(yè)波動、業(yè)務(wù)外包。由于這些挑戰(zhàn)正在呈現(xiàn)越來越劇烈的趨勢，由此給HR帶來的挑戰(zhàn)也越來越嚴峻。
文化匹配重于技能高超
一般認為，招聘最佳人選，除了技能與崗位要求的匹配，最重要的便是與企業(yè)文化相匹配、能融入整個團隊的人。如果員工和組織之間不匹配，不僅會影響員工效能，員工和組織都會需要考慮將他換到一個更適合的環(huán)境中，不管是組織內(nèi)還是組織外。因此，在考慮誰是最佳人選時，必須考慮到以下問題。
最直接的問題：在組織中取得成功的大多數(shù)員工都有哪些品質(zhì)。
通過對現(xiàn)有的成功員工共性的分析，無疑是判斷應(yīng)聘者是否與組織匹配的最簡單辦法。除了工作能力，也要評估成功的員工在日常工作中展現(xiàn)的忠誠度、決斷力、工作熱情和其他無形因素。
最直觀的問題是：哪些人品質(zhì)容易贏得尊重—哪些會使員工陷入孤立。
如果在招聘中還可能誤判應(yīng)聘者文化的匹配性，那么在此后的試。用階段仍可以進行更有效的觀察。
在加州的托倫斯市，一家新創(chuàng)立的電子病歷公司聘用了兩名經(jīng)驗豐富的程序員負責監(jiān)督對保存病歷數(shù)據(jù)庫的開發(fā)。其中一名程序員很容易就和其他員工打成一片，另一人則整天獨自坐在電腦前。在后者為公司工作的3個月里，其他員工嘗試過讓她加入到談話中，并邀請她參加下班后的活動。她表現(xiàn)出對工作發(fā)自內(nèi)心的熱愛，但她最終也沒辦法和公司文化融為一體，因為與其他員工在一起研究數(shù)據(jù)時，其個性表現(xiàn)得太過于古怪。
另一個例子正好相反，丹尼斯·克勞蒂爾到新創(chuàng)立的沃奇衛(wèi)士技術(shù)有限公司擔任銷售副總裁時，也曾懷疑自己能否適應(yīng)新公司。談到此前在寶潔從事銷售經(jīng)歷時，他常開玩笑說：“我只是一個漂白劑銷售員�！逼渌麊T工幾乎全都是技術(shù)背景，但他的個性能很好地和他們?nèi)跒橐惑w。
如何描述組織文化
不要混淆“使命”和“文化”，這是很重要的。一家玩具公司可能表面上有一個看起來很幽默的使命——“制造為孩子帶來歡笑的產(chǎn)品”，但其組織內(nèi)部的文化卻很緊張、很苛刻。反過來也一樣。在這里尤其需要讓自己了解也讓對方了解，你的組織的冒險程度如何。冒險可能是你的組織文化和做事方式的一部分，也可能你的組織非常反對冒險，以至于將一切工作流程都文本化，從銷售陳述到人力資源操作，以使公司保持“安全”。
需要明確的是，江山易改本性難移，這個道理對于個人和組織來說都適用。所以無論是個人還是組織，其思維方式與價值觀都具有很強的穩(wěn)定性，員工與組織的文化匹配程度會表現(xiàn)出相當?shù)姆�(wěn)定性。因此，在這方面的考量基本屬于靜態(tài)挑戰(zhàn)。
技能要求變化加快
相對于文化性，作為對招聘者另一個基本考量因素的技能，其變動性就大得多。
由于技能要求的變化和員工自身技能的衰退（尤其是那些需要創(chuàng)造力或體力的崗位），會使現(xiàn)有員工的技能與組織要求出現(xiàn)不匹配，使得組織迫切需要招聘新員工。
招聘具備所需技能員工的最大困難，在于如何評估求職者的實際能力。不管求職者的簡歷怎么寫，在判斷他是否適應(yīng)工作時，還是很容易犯錯。更重要的是，通過簡歷和面試，不可能了解員工的技能學習能力和對未來技能變化的適應(yīng)能力。為減少這種風險，導致了企業(yè)招聘中的“名校崇拜”——一方面名校生被認為學習能力更強，另一方面即便出現(xiàn)不匹配，HR也可以自辯：我把最好的學校的學生都招來了，你還要怎么樣—
員工帶到工作中的現(xiàn)實與未來能力與雇主需要之間普遍存在的不對等，被經(jīng)濟學家們稱為“人力資源供需動態(tài)失衡”。
忠誠度發(fā)生質(zhì)變
對員工技能的評估雖然不易，但畢竟仍有路徑可循。為組織尋找合適的替補人選所面臨的另一個挑戰(zhàn)，即忠誠和承諾程度的高低，則更難以捉摸。
如果員工感到被欣賞且能從事有意義的工作，就能一直維持對工作的忠誠。但是，當工作不再有趣或出現(xiàn)更好的工作機會時，很少有員工會覺得自己有義務(wù)留下來。這就出現(xiàn)了所謂的“新忠誠”概念，也就是所謂的契約精神——只要還在那兒工作，就對雇主和工作保持忠誠，不管這個工作是持續(xù)幾個月，還是幾年。
忠誠是雙向的，如果雇主想要得到忠誠，就必須先付出忠誠。作為一名管理者，如果能將雇主和員工對彼此的期望聯(lián)系起來，就能夠洞悉組織忠誠度方面所存在的問題。
具體來說，雇主對員工在忠誠方面的希望主要是：遵守競業(yè)禁止協(xié)議；遵守公司政策和程序；能夠留在公司長期工作；向他人贊揚公司。員工對雇主的主要希望則是：關(guān)心他們的職業(yè)發(fā)展和保持工作與家庭平衡的需要——“給予支持和鼓勵；支付公平公正的薪酬；提供公平公正的工作制度�！�
員工需求差異與變化交織
與員工忠誠度密切相關(guān)的一個方向，是員工的個人需求。員工對工作環(huán)境的需求會隨著年齡變化而變化，這種變化分為兩個角度：首先是不同年齡的員工會有不同的需求；其次，隨著時間與年齡的變化，同一個員工的需求也會發(fā)生變化。即便是年齡相同的員工在同一個時間里，其需求也會有不同。
“嬰兒潮一代”（1968年前出生）：期望工作時間有彈性；強調(diào)團隊合作和友善的環(huán)境；政策、程序和業(yè)績預期是一致的，連貫的；公開表揚員工的工作，尤其是獎勵長時間工作的個人。
管理人員可能會認為這一代人的影響力正在減弱，因為他們已經(jīng)或?qū)⒁诵�。事實上，人類和職場壽命的提高，以及繼續(xù)接受智力挑戰(zhàn)、創(chuàng)造成果的愿望，使得這個群體仍然對工作場所發(fā)揮著重要影響。
中生代員工（1969～1983年出生）：希望獲得領(lǐng)導的日常關(guān)心，但又允許獨立性；不太重視政策，注重結(jié)果而不是任務(wù)；重視培訓和發(fā)展機會；支持和鼓勵工作與個人生活的平衡；提供最新的設(shè)備和技術(shù)。
新世紀員工（1983年之后出生）：希望提供最新的設(shè)備和技術(shù)；工作有趣，多樣化；努力創(chuàng)造不同；政策、程序和業(yè)績預期是一致的、連貫的；被認為是積極樂觀的；鼓勵個人工作者創(chuàng)造影響。
在建立多代同堂的員工隊伍時，要考慮這些不同的價值觀相互交叉的方式，以及如何在實際工作環(huán)境中并存。例如，“嬰兒潮一代”以及新世紀的員工似乎都重視政策、程序和績效預期的一致施行。中生代的人以不注重政策而著稱，但你也可以看到，他們覺得自己被區(qū)別對待或被政策傷害時，他們也會改變想法。
同樣，嬰兒潮一代的人注重團隊合作；但有了尊重，才會有成為一個牢靠隊友的可能；有了想成為一個好的隊友的愿望，自然就需要相互尊重。再把新世紀員工對有趣的追求和對多樣性的欣賞加進來，就很容易看出團隊合作和尊重的基礎(chǔ)是什么。中生代對工作與生活平衡的追求，再次反映了以尊重為核心的價值觀。
經(jīng)濟與行業(yè)榮衰起伏
全球經(jīng)濟或一國的經(jīng)濟，總會周期性地上下波動，并且必然會導致行業(yè)的變動；當然，即便周圍的世界正在分崩瓦解，只要你所在的行業(yè)繁榮發(fā)展，你和競爭對手也能從一個共同的人才庫中找到新的雇員，此時的經(jīng)濟狀況有利于雇主；相反，競爭激烈的時候（哪有不激烈的時候），你和競爭對手激烈地爭奪人才資源，這時候的經(jīng)濟狀況對員工有利�？傮w而言，雇主和求職者在兩種不同經(jīng)濟環(huán)境下呈現(xiàn)的心態(tài)特點如下：
1。當經(jīng)濟狀況對求職者有利時
員工或求職者會在待遇、工作環(huán)境上提出更多的要求；
員工或更容易對雇主產(chǎn)生怨恨，使雇主——雇員關(guān)系受損；
員工或已經(jīng)承諾的求職者更容易突然離開──通常是找到更匹配他們的薪酬期望和興趣的工作后，沒有任何通知地離開；
雇主可能會抱怨員工薪酬待遇期望值的膨脹；
雇主會被迫要用他們認為并不太理想的員工來擔任某些職務(wù)。
2。當經(jīng)濟狀況對雇主有利時
雇主不會熱情地回應(yīng)求職者提出的要求；
雇主會覺得提高期望值是合理的；
求職者更可能選擇他們一向不會考慮的工作；
求職者可能接受低于預期的薪資；
求職者往往接受不合心意的聘用條件。
業(yè)務(wù)外包不斷發(fā)展
越來越多的公司將自己的工作外包給其他國家的人員。這給有的人帶來好運，但也破壞了很多人的就業(yè)機會。外包已經(jīng)導致美國很多工人被取代和失業(yè)，卻讓印度等國受益匪淺。美國勞工部預測，2015年美國“外包”給海外的工作機會將增加到330多萬個，相當于2005年的近6倍！涉及的工作種類包括管理、商業(yè)、計算機、建筑、生命科學、法律、藝術(shù)設(shè)計、銷售和辦公室工作等。
海外外包的增長主要是因為海外教育狀況的提升，以及全球市場競爭日趨激烈，使得很多公司都面臨著壓低成本的壓力。
外包是節(jié)約成本，利用時差和走進顧客所在地的一個良方，但這一方法也有弊端：對國家來講，一些高薪工作和技術(shù)性知識將流失到國外；在組織中，這很可能對員工的士氣產(chǎn)生消極影響。
面對以上這些招聘挑戰(zhàn)帶來的成本壓力與技術(shù)壓力，一個應(yīng)對挑戰(zhàn)的辦法，便是外包——沒錯，將人力資源的管理外包。當然，HR的外包，也會帶來新的問題和挑戰(zhàn)！
人力資源管理
人力資源管理，（HumanResourceManagement，簡稱HRM），人事管理的升級，是指在經(jīng)濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化的一系列活動的總稱。它是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結(jié)合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。也是公司一個重要的職位。
學術(shù)界一般把人力資源管理分八大模塊或者六大模塊：
1、人力資源規(guī)劃；
2、招聘與配置；
3、培訓與開發(fā)；
4、績效管理；
5、薪酬福利管理；
6、勞動關(guān)系管理。
詮釋人力資源管理六大模塊核心思想所在，幫助企業(yè)主掌握員工管理及人力資源管理的本質(zhì)。
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