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管理的最低要求是什么?
每個公司都需要管理,而十個人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一萬人的公司,帶法都是完全不一樣的。很多人不理解阿里為什么這么重視的價值觀,其實如果去除那些理想主義的因素外,這是企業(yè)最大的管理工具。阿里的價值觀、使命和愿景,是阿里最大的核心競爭力。下面就是jy135網(wǎng)為大家整理的管理的最低要求是什么?的經(jīng)驗,希望能夠幫到大家。覺得有用的朋友可以分享給更多人哦!
使命和愿景絕對不是隨便說說的口號,在生死關(guān)頭是要起到至關(guān)重要的指路作用的。比如什么錢該賺,什么不該賺,發(fā)生分歧時,就要看使命和愿景。這不是用來忽悠自己和別人的口號。價值觀也是一樣,能夠在我們面臨選擇時起到指導作用。當上萬人趨同于共同的價值觀做事時,會帶來兩個顯而易見的好處:一是溝通成本降低了,對一個問題的看法基本都是一致的;二是降低了管理成本,讓自底向上的做事變成了可能。
扯得有點遠,說說我的十六字真言吧。
管理的最低要求就是:目標清晰,職責明確,賞罰分明,超越伯樂。
首先是目標清晰.
這似乎是老生常談,但其實很多人設(shè)定的目標都是假的,根本就不清晰。
目標清晰有兩層含義,一是團隊的目標要非常清晰;二是給員工設(shè)定的績效目標要非常清晰。什么叫清晰?能量化才叫清晰。
在我早年工作的時候,整個安全行業(yè)里都有一種說法,安全的工作似乎是根本沒法量化的。我們會做很多事情,但是什么時候攻擊會發(fā)生仍然是難以捉摸的。在當年我們認為這是一個很難解的問題,無法量化也導致我們的很多工作老板看不到效果,曾經(jīng)也很痛苦。
但是現(xiàn)在看起來,安全工作還是可以量化的,我們必須為最后的結(jié)果 — 漏洞和安全事件 — 負責。以這樣的關(guān)鍵指標,去驅(qū)動我們做所有的產(chǎn)品、解決方案、運營體系和技術(shù)創(chuàng)新。
阿里技術(shù)保障部的關(guān)鍵指標,定義的很有道理。振飛在給我們談工作思路的時候,講到他當年定的這個指標,就是找到這個最核心的要素:當訂單或交易量下降10%時,影響的分鐘數(shù)(沒記錯的話,大概是這么個意思)。然后通過這個指標,去撬動所有人、所有部門做事情,包括其他部門的人。
所有的工作一定有最關(guān)鍵的地方,一定是可以量化的。如果量化不了,要么說明不夠關(guān)鍵,沒抓住要害,要么說明沒想清楚。
同樣的,我相信大多數(shù)員工的績效目標設(shè)定的都是不夠清晰的,很多人的目標都是定性而非定量。比如目標是做了什么事情,沒有一個定量的考核標準,這種都存在問題,要么有很大水分想蒙混過關(guān),要么就是忙錯方向到最后不解決問題。對員工傷害最大的是,到最后都沒法證明他的業(yè)績做的比別人好。
其實一個簡單的問題就能判斷出員工的績效目標設(shè)定是否清晰:員工是否知道當他做了什么之后,一定能夠得到超出期望的評價或晉升?
如果回答不出來,就說明員工的績效目標設(shè)定的不夠清晰。
目標都沒設(shè)定清晰,團隊有力量都不一定使對了方向,所以我認為這是管理者在帶團隊時需要做的第一件事情。
再說說職責明確.
職責明確指的是責任要明確到人,要有問責制.
有一次我和阿里云負責產(chǎn)品的東暉一起開會,東暉在談到一個問題的時候,很犀利的講了一句如果你知道年底的時候這個事情沒做到誰會被打3.25(不及格),你可能就知道要去找誰了.
任何一件事情,都應(yīng)該有人對此負責,不應(yīng)該存在灰色地帶。這個問責一定是聚焦的,不能是問責兩個人,只能是一個人。一旦有兩個人對此負責,到最后就會搞不清楚到底誰負責,就會存在灰色地帶。這里不是說每個KPI只能有一個人背,在實際工作中很多人共同背一個KPI是常有的,特別是在目標分解之后。這里說的是一件事情到最后一定有一個人為此負總責,如果要殺頭,第一個殺他。
我認為組織架構(gòu)如何設(shè)立是非常有講究的,這不是過家家一般我和你關(guān)系好就封你個官當當。組織架構(gòu)設(shè)立最重要的一個目的,就是為了建立問責制.如果對一件事情很重視,就應(yīng)該在組織架構(gòu)里體現(xiàn)出來,設(shè)立單獨的部門和清晰的匯報關(guān)系,這才叫真正的重視。
職責明確就是為每件事情找到一個可以殺頭的人,如果找不到,說明職責不夠明確。
當明確了職責后,隨之而來的就是賞罰分明,該殺的人要能殺的掉。
不要以為賞罰分明是很容易做到的,對大多數(shù)人來說都會非常的艱難。一個合格的管理者至少是要開過員工的,從來沒開過人的談不上合格的管理者。在這一點上,我甚至有時候會覺得阿里的績效管理工具還是過于柔和了。
護短是一種非常惡劣的行為。不要看很多YY小說里主人公非常霸道的護短行為,就有樣學樣的以為這樣做了下屬一定會感激你。護短的后果就是是非不分,會讓員工看到公司的體制是不公平的,是在任人唯親。
所以哪怕是再親近的人,該殺的時候也決不手軟(試問如果是一個跟了你很多年共患難過的兄弟,狠得心下手嗎?)。反過來,哪怕是平時再不喜歡的人,只要真的做出了成績,就一定要重賞。能做到這點的體制一定是透明的,一定是基于目標清晰和職責明確來的,誰做的好,誰做的不好,一眼就清楚。
有一次我給了一位很優(yōu)秀也很努力的員工3.25,事后我跟他說:此前你的工作確實很努力也做了很多事情,但是從結(jié)果來看并沒有取得理想的效果,所以只能給你3.25.你現(xiàn)在剛開始帶團隊,你以后也必須以這樣的標準去評判你的下屬。
在一個成熟的公司里,不應(yīng)該存在不看功勞看苦勞的事情,一切應(yīng)該以結(jié)果為導向。同樣的也不應(yīng)該去搞什么小團伙,不應(yīng)該講誰是誰的人,私交可以有親疏,工作卻不能講交情。做公司不是為了讓誰開心,而是為了把事情做成。
最后,事情是人做出來的,沒人的話就別YY要去做一番何等偉大的事業(yè)了。所以我把超越伯樂放到了十六字真言的最后一句。
大家應(yīng)該都聽過喬布斯對于只招一流人才的論述,這個道理人人都懂。一流的人才都來了,還有什么做不到的?但我想補充的是,吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一種體現(xiàn)。很多時候光靠薪水是吸引不來一流人才的,一流的人才去哪里都能拿到高薪。
前些時我一位老朋友跟我講,他最佩服我的是在不同時期我都總是能吸引到一批最優(yōu)秀的人到團隊里,當年讀大學時建立的安全組織幻影如此,后來阿里也如此,問我是怎么做到的?
我首先是很驕傲的臉紅了一下,然后琢磨了一會兒,回答他:首先得自己有一個很大的夢想,然后讓其他人相信這個夢想。這是我能想到的唯一答案。
管理者要善于做伯樂,要知人善用,把合適的人摁在合適的位置上。團隊的血液要流動起來,不能一成不變。
超越伯樂實際上是阿里最新價值觀的最后一條,它還指對于人才要有培養(yǎng),幫助人才成長。對于管理者來說,要善于利用管理杠桿,把自己的D(直接匯報的下屬)培養(yǎng)起來,讓他們能獨當一面,好過自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。
目標清晰,職責明確,賞罰分明,超越伯樂是我總結(jié)出來的管理者需要具備的最基本素質(zhì),做不到的話在組織內(nèi)部或多或少會存在些問題,在此之上再去談業(yè)務(wù)能力。如果一些創(chuàng)業(yè)者能夠從一開始就明白并做到這些,我想創(chuàng)業(yè)的成功率可能會大很多吧。