團隊如何管理經驗交流

　　導語：團隊當中領導人的權利大小跟團隊的發(fā)展階段相關，一般來說，團隊越成熟領導者所擁有的權利相應越小，在團隊發(fā)展的初期階段領導權是相對比較集中。團隊應該有一個既定的目標，為團隊成員導航，知道要向何處去，沒有目標這個團隊就沒有存在的價值。團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。

　　1、熟悉的過程

　　在這之前，人員一般由你來申請或者上級指派，那么你肯定已經了解了他來自于哪個部門，第一次見面的時候，需要進行熟悉，這個熟悉的過程是一個互相認識的過程，你作為項目經理要了解每個人的脾氣稟性、特長和工作方式，并且還要注意大家之間有無個性沖突的問題，防患于未然。人員確定并且熟悉之后，作為項目經理你要告訴各位從今以后都在這個項目組里工作，希望大家能夠同心協(xié)力，精誠合作，大家要保持一個團結的心態(tài)，要讓每一個人明白，項目成敗和每一個人都有關系，責任是大家的，榮譽也是大家的，所以適當?shù)墓膭舆�是需要的。

　　2、對項目進行討論

　　大家互相熟悉之后，就需要把項目的內容拿出來討論，包括項目的背景，目標，難度，目前可用的資源等等，要求大家統(tǒng)統(tǒng)發(fā)言，根據(jù)每個人的經驗和觀點的不同對項目進行分析，要讓每個人對這個項目有一個比較全面的了解，而不要直接到了第三步驟工作分配，一般的項目經理容易犯的錯誤就在這里，根據(jù)自己對項目情況的了解給項目成員安排工作，而且要求他對工作的認識和你對工作的認識是一致的，但是這是不現(xiàn)實的，因為項目組成員和你之間對醒目信息的了解是不對稱的，所以只有項目組成員對項目了解的越清楚，越能夠全面的去看待自己的工作，看到自己的工作對于上游和下游的影響，才能更好的處理自己的工作任務。

　　3、工作和責任分配的問題

　　在項目的基本情況和意義明確以后，需要進行項目工作分配的分解和分配，以及責任分配的問題，這些將會在以后的文章中進行詳細的描述。這個步驟要根據(jù)前面了解到的每個人的特長以及項目工作本身的情況進行分配，盡量能夠量力分配，并且大家最好不要有異議，如果有的話也要提前說出來。

　　4、溝通方式和沖突處理方式的確定

　　在項目正式開始實施之前，需要把溝通的方式和沖突處理的方式規(guī)定下來，而且如果定下來后就是團隊的章程，大家都要按照這個去執(zhí)行。

　　因為如果項目周期比較長，并且人員都是臨時抽調組成的，在這個過程中，可能由于工作的不順利或者個性的沖突或者其他的原因，造成成員間沖突，所以要根據(jù)不同的問題事先規(guī)定一些處理方式，分別對待。

　　對于工作問題要公開討論，不要私下里表示不滿，即使有不滿，也不要壓抑著，因為你雖然很生氣，但是別人不知道為什么，你只能自己生悶氣，這種工作狀態(tài)是非常不好的，作為項目經理你要及時把握這些心態(tài)。

　　對于私人問題可以通過郵件等相對比較含蓄的方式處理，我在工作過程中要求大家如果發(fā)現(xiàn)對誰非常不滿，想吵架的時候就寫郵件，把所有的不滿都發(fā)泄出來，然后發(fā)給自己，第二天再看，如果覺得不需要修改的話就繼續(xù)發(fā)給對方，結果真正第二天發(fā)給對方的并不多，所以說憤怒之的決定一般都是錯誤的，要避免在生氣的時候做出不正確的決定。

　　5、工作檢查和考核激勵的問題

　　作為項目經理，你應該具有人事和獎金分配的權利，如果沒有的話你就不要做，只有具有這兩項權利，你能夠理直氣壯的對大家進行考核和激勵。

　　首先看一下工作檢查，工作任務分配之后，你作為項目經理要對項目的工作負責，你要對每個人的工作進行檢查和考核，結果要及時通知到每個人，可能每個人做項目的時候的方式不同，但是進度報告，問題匯總，會議記錄，備忘錄，需求變更，驗收報告等還是必須的，這些文檔需要及時整理和檢查，檢查點要細致，不要太粗，如果你這樣去問項目組成員：'工作做的怎么樣了’，你就不是一個合格的項目經理，因為他們可以回答'還可以吧’，這樣空對空有什么意義?所以檢查一定要細致，并且檢查完畢后，對于出現(xiàn)的問題要及時處理，處理意見反饋給相關各方。

　　再看一下激勵，激勵的方式有很多，獎金是一方面，另外及時的結果通知到個人也是一種方式，還有就是把考核結果當然最好是比較好的通知到相應部門的負責人，也是一種好的激勵方式;還有就是可以在娛樂中進行激勵，可以選擇他們最擅長的某項活動邀請他們去參加，這些都有助于改善做項目過程中的疲憊，給予他們以激勵。作為我自己來講，對于臺球比較愛好，所以經常在項目過程中邀請大家一起去玩，費用也不見得項目經理出，如果他們能夠勝過你，對于他們也是一種很高興的事情。

　　6、項目完成后，如何進行評價的問題

　　對于這個問題，很多項目經理都沒有做到，項目做完了，大家做鳥獸散，連告別的時間都沒有，更別說對他們的評價，但是這個評價一定要做的，既是對他們的負責，也是對公司的負責，更是對你自己的負責。 通過對他們的工作情況的考核，給予正確的評價，對于工作中的一些建議可以發(fā)給本人，對于書面的評價發(fā)給相應部門負責人，同時自己對于項目組成員要有一個明確的評價，因為說不定什么時候還要一起工作呢。

　　上面只是自己的一些感想，因為想的太多太雜，寫的時候刪節(jié)不少，可能不是很連貫，大家將就看，有些問題大家可以討論，以后我會把項目過程中的其他部分陸續(xù)寫一些東西，以做拋磚引玉。

　　團隊如何管理經驗交流

　　人 管理 溝通三者的關系

　　作為一個管理者，必須明確在自己管理的對象人、事、物中，重點與核心都是人。而管理工作效率的高低除了規(guī)章制度的客觀因素外，還有非常重要的一點就是，管理者與上級和下級要有良好溝通的主觀因素。只要能和上級和下級建立良好的溝通關系，在工作中就會逐漸形成相互積極配合的工作方式。這種結果又體現(xiàn)在管理工作的高效率上。而這種管理工作的高效率又會促進管理者更積極的去做溝通工作，從而在工作中形成一種良性循環(huán)(如圖1)。如果這種良性循環(huán)在整個企業(yè)里形成，那么它就會不斷提高企業(yè)的管理水平與經濟效益，并增強了企業(yè)的凝聚力。

　　以上是對人、管理及溝通三者之間的關系進行了簡單介紹，并提出了三者之間良性循環(huán)的關系及簡單框架，下面就三者的關系做進一步的論述。

　　管理與人

　　作為一個管理者，他的工作重點就是對自己管理范圍內現(xiàn)有的可支配的有效資源(包括：人的資源、物的資源)的優(yōu)化組合與合理支配，以期達到有效資源使用價值的最大化、有效管理的最大化、有效管理團隊的效率極值的最大化。那么管理者又如何才能使自己的工作更接近目標呢?筆者認為：管理的靈魂在于它內在靈活性，管理的目的要基于它外在合理性，管理的體制在于它對環(huán)境的適應性，管理的根本在于它對自身的可發(fā)展性。這都是管理本身具有的特性。而它的特性又是通過在對人與物的管理過程中體現(xiàn)出來的�；仡^看一看中外成功企業(yè)走過的路不難得出一個結論：管理的本質是對人的管理，因為人是實現(xiàn)管理的唯一體現(xiàn)者，同時人又是對物管理的唯一意志的體現(xiàn)與傳播的介質者。(在這里要把人、管理、物看作是相互獨立的客體因素)。被稱作“經營之神”的日本著名企業(yè)家松下幸之助說得好：國家興盛在于人，國家的滅亡亦在于人，古圣先賢，早有明訓;回顧歷史，可謂絲毫不爽。經營事業(yè)的成敗，不容諱言，與治國同一個道理，在于人事安排是否合宜。由此可見，以人為本也是管理工作唯一的出發(fā)點。

　　空談是解決不了任何實際問題。那么管理者又通過什么來管理人呢?制度!前面我已談過，管理的制度在于它對環(huán)境的適應性。我們知道，制度本身是對人行為的一種約束與激勵。而管理又離不開人的參與，人在這其中又扮演著不同的角色，而角色的`扮演又是有相對性與互換性。例如：今天你是我的領導或許不久的某一天我又會成為你的領導;你在管理我的同時我也在管理別人等現(xiàn)象。由此可見，對人管理的全過程，就是通過制度在受約束與激勵的前提下，人與人之間的協(xié)調與執(zhí)行制度的過程。由此可知，制度的執(zhí)行者與受約束者、激勵者是同一體——人。由此體現(xiàn)了人定制度，反過來制度又約束與激勵人的矛盾性。也就是只有在這種矛盾性存在的前提下，兩者才會不斷促進與發(fā)展。表現(xiàn)在制度的不斷完善及人對制度的不斷適應，由此證實了這種矛盾存在的合理性。同時這種矛盾的存在又體現(xiàn)在問題的不斷出現(xiàn)，這也是這個小循環(huán)的原動力。

　　管理與溝通

　　說到溝通，管理者首先要了解溝通的環(huán)境。在企業(yè)里，管理工作所遇到的溝通與其他環(huán)境下的溝通相比具有以下特點1、溝通以語言或文字的方式實現(xiàn)。2、溝通的內容包括信息溝通和情感、思想、觀點與態(tài)度的交流。3、溝通過程中心理因素發(fā)揮重要作用，信息發(fā)出者和接受者之間要考慮對方的動機和目的，而結果會改變人的行為。4、溝通中會出現(xiàn)特殊的溝通障礙，這些障礙一方面來自信息的失真，另一方面來自特有的心理障礙(如偏見和愛好、背景與經歷、政治與意識等)。5、聽眾的反應是最為關鍵的。因為聽眾反應的好與壞，是評價溝通成功與否的唯一標準，這也是管理溝通和其他類型溝通的本質區(qū)別。

　　團隊如何管理經驗交流

　　首先，對上級決策，要能心領神會，這需要團隊有較高的決策領悟力。

　　正確理解上級的決策和意圖，是員工開展工作的基礎，也是執(zhí)行的前提。執(zhí)行是對上級決策的執(zhí)行，是在決策既定方向上對工作的落實和推進。很多時候，員工之所以執(zhí)行力差，辦事結果與目標相差太遠，并不是員工辦事能力不強，而是員工沒有真正理解上級決策，或是領悟的程度不夠，從而導致員工在工作中走錯了方向。員工可從三個方面著手，來提高自身對上級決策的領悟程度。第一，提高對決策意義的認識。有些員工之所以不想或者不愿意去做某件事，是因為他們覺得這件事可做可不做，意義不大。事實上，公司的經營猶如一臺精密運轉的機器，公司的每項工作都是這臺機器上不可或缺的一個部分，只有當機器上的所有零件都高效運轉時，機器才能正常運轉，公司才能良性發(fā)展。第二，弄清上級決策所期望的目標。沒有目標，就沒有方向。而錯誤的目標，會導致工作方向錯誤，做無用功。目標正確，執(zhí)行才有效。第三，理解決策的本質內容。有時候，員工得到的工作指令也許只有簡單的一句話，實際工作卻不簡單。在我們付諸行動前，要想清楚，領導到底讓我們做什么。明白上級決策的內容及其意義，是執(zhí)行過程中的重要一步。對決策內容的正確理解和深刻領悟，為具體執(zhí)行過程指明了方向，直接影響執(zhí)行效果。

　　其次，要強化團隊的實踐結合力。

　　實踐結合力是指將決策轉化為具體實踐工作的操作能力，是執(zhí)行力建設的實質和根本。“紙上得來終覺淺，覺知此事須躬行”，如何把對宏觀政策的理解轉化為實際操作，也是影響執(zhí)行成效的關鍵。實踐結合力主要體現(xiàn)在具體化、明晰化和典型化三個方面。所謂具體化，就是將我們的決策轉變?yōu)閷嵸|性的工作。只有將工作具體化，我們才能知道通向目標的路徑，沿著這條路徑走下去，我們才能取得成功。所謂明晰化，是指我們要對每項具體的工作設定目標，制定工作完成的時間表，并為工作中涉及的每個人合理地分配任務，讓大家知道要做什么、怎么做、什么時候做、目標是什么。典型化是指工作要有章可循。將過往經驗進行總結，歸納出一套典型的處理辦法，以提高工作效率。在實踐結合力這一環(huán)節(jié)，員工要將抽象的理解轉化為具體的應對工作，并將工作細化，確定工作目標和進度，制定有效措施，使其協(xié)調配合，并不斷總結經驗和教訓，建立典型的模式，提高工作效率。

　　再次，對執(zhí)行過程的控制要務實，不能來虛的。

　　過程控制力是執(zhí)行過程中對工作的駕馭能力、對風險的控制能力、對偏差的糾錯能力，是執(zhí)行力建設的重要方面。過程控制是執(zhí)行過程中重要的環(huán)節(jié)，有些工作之所以會以失敗告終，并不是因為員工做錯了什么，而是員工缺乏對過程中突發(fā)問題和異常狀況的控制。因此，過程控制對執(zhí)行有著重要的意義。這一點可以聯(lián)系到我們公司的實際情況。馬應龍始終強調過程控制力的建設，要求員工在三個方面有所突破。一是抓住核心的問題。簡單的說，就是要善于發(fā)現(xiàn)問題的'本質，發(fā)現(xiàn)異常時，要自問三個問題：“是什么”、“為什么”、“真的嗎”。二是，要有完善測評的方法。這要求我們在執(zhí)行之前，對目標、過程有整體的謀劃，測評的預案既要能夠檢驗結果，更重要的是能夠檢驗過程，監(jiān)控執(zhí)行的過程是否朝著既定方向發(fā)展，并且不會留下影響后續(xù)發(fā)展的隱患。三是，要做好糾偏的預案。優(yōu)秀的謀劃是對全局的周詳考慮，自然也包括可能發(fā)生的意外。通過頭腦風暴，我們能夠發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中絕大部分可能出現(xiàn)的意外，并對此制定相應的解決措施，這樣有利于在執(zhí)行過程中節(jié)省大量的精力和資源。

　　執(zhí)行不能單憑一腔的熱情，要有勇有謀，向著最好的方向，做最壞的打算，加強過程控制，有機結合所有方案，形成多樣化的組合，有效地控制執(zhí)行過程，在取得成果的同時消除潛在的隱患。與合理控制執(zhí)行過程同樣重要的是，提升團隊的建設力。團隊建設力指的是一個團隊自身建設的能力。我們需要一個“龍馬精神”的團隊，而團隊建設力的提升有助于我們打造“龍馬精神”團隊，“龍馬精神”團隊又是執(zhí)行力建設的基石。如何打造團隊的建設力呢?首先，團隊內部的分工要合理。團隊中的每位成員都有自己的優(yōu)勢，如何充分利用成員的優(yōu)勢，進而進行有效的組合，是團隊建設中需要重點考慮的問題。用人用其長，才能提升團隊整體的水平。其次，團隊成員之間要相互信任。信任是團隊的基石，很難想象一個相互猜疑的團隊能夠共同完成一件事情，更何況我們要進行的是一項事業(yè)。在戰(zhàn)斗中，相互把后背交給對方是信任的最高境界，這是需要團隊的每位成員用真心去換取的。再次，團隊成員之間要相互尊重。團隊每位成員都有著自身背景，有自己的思維方式，對事物的理解也截然不同，因此團隊成員之間要學會換位思考，尊重對方的思想和行為，這樣才能構建一個和諧團體。賦予合適的人以合適的職責，是工作開展的必要條件，信任和尊重則是團隊運行的潤滑劑，通過不斷提高團隊的整體素質和精神修養(yǎng)，來提高整個團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

　　最后，要加強團隊成員的協(xié)調溝通力。

　　溝通貌似是一個很簡單的問題，卻總是有員工或團隊在這里掉鏈子、栽跟頭。因溝通不暢或者溝通失敗而導致企業(yè)經營出現(xiàn)問題的案例比比皆是。這里所說的溝通，包含三個層面。一是上下級之間的溝通。這是職場中最為頻繁的溝通，是指令的傳達過程，是對工作的布置和情況的匯報。二是內部的橫向溝通，是團隊成員之間的交流與配合。三是團隊與外部的信息交流。團隊無時無刻不在與外界進行著信息的雙向交流。企業(yè)在執(zhí)行的過程中，項目團隊、跨部門協(xié)作組成了經營工作的絕大部分，如何做好協(xié)調溝通，是我們一直思索的問題。事實證明，最笨拙的方法往往是最簡單的方法，那就是提高溝通的頻次，不斷地溝通，直到交流雙方都相互肯定對方的理解。

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