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領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該摒棄哪些觀念
導(dǎo)語：我們要剖析一些常見的錯(cuò)誤觀念。這些錯(cuò)誤觀念充斥了管理學(xué)教育領(lǐng)域，而且使?jié)撛诘念I(lǐng)導(dǎo)者很難對(duì)自己的組織“負(fù)起責(zé)任”。這些錯(cuò)誤觀念包括：
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該摒棄哪些觀念
錯(cuò)誤觀念1：領(lǐng)導(dǎo)力是一種很稀缺的技能。
大錯(cuò)特錯(cuò)。杰出的領(lǐng)導(dǎo)者確實(shí)猶如鳳毛麟角。但我們每一個(gè)人都是具有領(lǐng)導(dǎo)潛能的;這就好像杰出的賽跑運(yùn)動(dòng)員、杰出演員、杰出畫家雖然罕見，但所有人都是具有奔跑、表演、繪畫的能力的。誠然，今天似乎我們很難看到偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，政界尤其如此，但在一個(gè)國家里，領(lǐng)導(dǎo)崗位何止千萬，而這些崗位大都有人承擔(dān)，而且還干的有聲有色。
更重要的是，很多人在某一個(gè)組織里是領(lǐng)導(dǎo)者，在另一個(gè)組織里卻只是平常人一個(gè)。我們認(rèn)識(shí)的一位大學(xué)教授是美國軍隊(duì)后備役的一名將軍、一個(gè)百貨公司的職員在教會(huì)中是個(gè)執(zhí)掌大權(quán)的帶頭人、一個(gè)出租車司機(jī)是一個(gè)業(yè)余劇團(tuán)的導(dǎo)演，還有一位退了休的啤酒推銷員是一個(gè)頗具規(guī)模的市鎮(zhèn)的鎮(zhèn)長。
實(shí)際上，擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者的機(jī)會(huì)是很多的，多數(shù)人都有機(jī)會(huì)走上領(lǐng)導(dǎo)崗位。
錯(cuò)誤觀念2：領(lǐng)導(dǎo)者是天生的，不是后天造就的。
很多偉大領(lǐng)袖的傳記都把他們寫得好似是天賦異秉，日后成為領(lǐng)袖乃命中注定。別信那一套。事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)者所需的主要能力都是可以后天習(xí)得的，只要愿意學(xué)，并且沒有嚴(yán)重的學(xué)習(xí)障礙，人人都能學(xué)得會(huì)。此外，不論我們有著怎樣的`天賦，在登上領(lǐng)導(dǎo)崗位之后都還是可以繼續(xù)提高的。一個(gè)人能否成為成功的領(lǐng)導(dǎo)者，更多的是看后天教養(yǎng)，而不是先天條件。
這并不是說學(xué)習(xí)成為領(lǐng)導(dǎo)者是一件很容易的事。在這方面沒有簡單易行的秘訣、沒有嚴(yán)格明確的科學(xué)介紹、沒有只需照方抓藥就必然能夠成功的領(lǐng)導(dǎo)者說明書。相反，這是一個(gè)高度人性化的過程，充滿了嘗試與錯(cuò)誤、成功與失敗、時(shí)機(jī)與運(yùn)氣、知覺與洞見。學(xué)習(xí)成為領(lǐng)導(dǎo)者的過程有點(diǎn)像是學(xué)習(xí)帶孩子、談戀愛一樣;你在青少年時(shí)期形成基本的價(jià)值觀和行為榜樣。書籍可以幫助你加深這方面的理解，但對(duì)于那些有志于此的人來說，大部分的學(xué)習(xí)來自于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。我們的一位領(lǐng)導(dǎo)者在講到自己的領(lǐng)導(dǎo)力生成的時(shí)候是這樣說的：“你知道，學(xué)者當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者很是不容易。這感覺有點(diǎn)像是在眾目睽睽當(dāng)中學(xué)習(xí)拉小提琴。”
錯(cuò)誤觀念3：領(lǐng)導(dǎo)者都具有非凡的魅力。
其實(shí)只是一部分領(lǐng)導(dǎo)者具有這種魅力，而絕大多數(shù)都不具有。在我們采訪過的90位領(lǐng)導(dǎo)者中，只有屈指可數(shù)的幾位具有肯尼迪或者丘吉爾的那種“天啟神示”、“舉重若輕”的風(fēng)范。我們的領(lǐng)導(dǎo)者大都“平凡無奇”、有的身材高大、有的身量矮小、有的能言善道、有的木訥寡言、有的衣冠楚楚、有的邋里邋遢。無論是外表、心性還是品格，他們都與自己的追隨者沒有什么截然的分別。我們猜想或許情況恰恰反過來，那種魅力來自于領(lǐng)導(dǎo)力，而不是領(lǐng)導(dǎo)力來自于非凡的魅力。那些有著出色領(lǐng)導(dǎo)力的人們得到了追隨者的敬畏，于是加強(qiáng)了他們之間彼此的吸引力。
錯(cuò)誤觀念4：領(lǐng)導(dǎo)力僅存在于組織的頂層。
這或許是由于我們總把專注力完全放在最高層領(lǐng)導(dǎo)者身上而犯下的無心之失。但這顯然是不正確的。實(shí)際上，組織的規(guī)模越大，領(lǐng)導(dǎo)崗位的數(shù)量往往也就越多，通用汽車公司的領(lǐng)導(dǎo)崗位數(shù)以千計(jì)。今天很多大型企業(yè)都在通過“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”機(jī)制來創(chuàng)造更多的領(lǐng)導(dǎo)崗位。這些企業(yè)內(nèi)部的小企業(yè)具有很大的自由度和靈活度，運(yùn)作方式也和獨(dú)立的小企業(yè)相差無幾。阿科公司的前CEO威廉�；蛊婺峥嗽�(jīng)告訴我們，他所面對(duì)的最大難題之一就是，如何“用主人翁精神來激勵(lì)公司的全體員工。這就意味著我們在所有的部門單位、所有的層級(jí)都需要有領(lǐng)導(dǎo)者。我認(rèn)為這個(gè)目標(biāo)正在逐漸實(shí)現(xiàn)。”要知道這可是一個(gè)價(jià)值數(shù)十億美元的大公司。隨著組織在這方面的認(rèn)識(shí)逐漸深入，企業(yè)員工登上領(lǐng)導(dǎo)崗位的機(jī)會(huì)必將成倍提高。
錯(cuò)誤觀念5：領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是控制下屬、發(fā)號(hào)施令、鞭笞驅(qū)遣、耍弄手腕。
這或許是最具破壞性的一個(gè)錯(cuò)誤觀念了。我們反反復(fù)復(fù)強(qiáng)調(diào)過，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)更多地在于向他人授權(quán)，而不是自己舞動(dòng)權(quán)力的指揮棒。真正的領(lǐng)導(dǎo)者能夠站在一個(gè)具有吸引力的目標(biāo)之后，把整個(gè)團(tuán)體的能量擰成一股繩，從而將意愿變成現(xiàn)實(shí)。洛杉磯愛樂樂團(tuán)的前任指揮卡洛。馬里奧。朱利尼說：“人與人之間的接觸才是最重要的。”單片存儲(chǔ)器公司的前總裁埃爾文。費(fèi)德曼說：“領(lǐng)導(dǎo)力的精髓在于建立和提升工人的自尊精神。”威廉。休伊特于20世紀(jì)50年代接掌約翰迪爾公司并將這個(gè)老朽乏力的農(nóng)業(yè)設(shè)備公司變成了一個(gè)世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)，他手下的一位員工說：“休伊特讓我們知道了自己有多棒。”
這些領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式靠得是“拉動(dòng)”，而不是“推動(dòng)”;靠的是激勵(lì)，而不是命令;靠的是能夠?qū)崿F(xiàn)卻又具有挑戰(zhàn)性的期待和相應(yīng)的回報(bào)，而不是翻云覆雨的手腕;靠的是讓人們發(fā)揮出自己的主動(dòng)精神和經(jīng)驗(yàn)，而不是束縛人們的手腳。
錯(cuò)誤觀念6：領(lǐng)導(dǎo)者唯一的工作就是為股東創(chuàng)造價(jià)值。
大多數(shù)高層管理者、經(jīng)濟(jì)學(xué)家和投資人都非常認(rèn)同這一說法。但在我們看來，這個(gè)說法雖不能說是完全錯(cuò)，但卻具有誤導(dǎo)性而且過于狹隘。一心一意只關(guān)注股東價(jià)值經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致一些輕忽其他重要利益相關(guān)者的決策。從而對(duì)組織的長期生存造成嚴(yán)重威脅。所以前面這個(gè)說法至少是應(yīng)該改一改，改成“領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)重要工作是為股東創(chuàng)造長期價(jià)值。”但即使改成這樣也還是不夠全面。
領(lǐng)導(dǎo)和管理是不同的。我們認(rèn)為，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者所起到的主要作用，一個(gè)更加令人滿意的陳述應(yīng)該是：“領(lǐng)導(dǎo)者的首要職責(zé)是作為組織前途的受托人和設(shè)計(jì)師，為其持續(xù)成功奠定基礎(chǔ)。”
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