生產(chǎn)車間如何精細化管理

　　精細化是一項長期反復循環(huán)的管理活動，其對管理效應的追求永無止境，同樣精細化目標也理應不斷更新、反復修訂，呈螺旋階梯上升，當車間實現(xiàn)了預期目標后將又會轉(zhuǎn)入對新目標的追逐實現(xiàn)。因此，生產(chǎn)車間精細化推進工作理應持之以恒地長期堅持，以助推車間生產(chǎn)上水平、管理上臺階。下面是小編幫大家整理的關于生產(chǎn)車間如何精細化管理的內(nèi)容，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

　　生產(chǎn)車間如何精細化管理 1

　　一、生產(chǎn)現(xiàn)場精細化管理概念

　　關于生產(chǎn)現(xiàn)場的概念，目前比較通用的一種觀點是將其分為狹義的和廣義的。狹義的概念是指企業(yè)內(nèi)部直接從事生產(chǎn)過程及輔助類生產(chǎn)過程的現(xiàn)場空間，比如生產(chǎn)車間。廣義的概念則包含范圍較廣，它是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營的現(xiàn)場空間，比如生產(chǎn)車間、儲運倉庫、運輸通道、實驗室、維修車間、鍋爐房等等。

　　生產(chǎn)現(xiàn)場的精細化管理則是一種理念，一種文化。它是企業(yè)對各類要素進行合理有效配置，通過程序化、制度化、標準化和精細化的現(xiàn)代化管理方式，達到在企業(yè)內(nèi)部各組織間的高效和協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，以實現(xiàn)企業(yè)的最終目的�？梢哉f，作為企業(yè)最前沿的生產(chǎn)現(xiàn)場，最急需推行精細化管理。立足專業(yè)，關注細節(jié)，科學量化是精細化管理應遵循的基本原則。

　　生產(chǎn)現(xiàn)場的精細化管理發(fā)源于西方發(fā)達國家，由泰勒——科學管理之父首先提出。二戰(zhàn)后，由于企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，產(chǎn)品生命周期逐步縮短，技術水平日益提高，很多管理理論（如決策學、系統(tǒng)工程理論等）在企業(yè)的生產(chǎn)管理中被廣泛應用。日本于20世紀50年代對精細化管理思想的內(nèi)涵又加以豐富，創(chuàng)造出“5S”這種獨特的管理方法（具體包括整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)）。它們將人員、機器、材料、制度、環(huán)節(jié)等生產(chǎn)要素進行合理有效的配置，甚至具體到要求企業(yè)每位員工的日常行為規(guī)范。通過對“5S”理論的推廣，以求在生產(chǎn)現(xiàn)場創(chuàng)造出一種干凈整潔、清新舒適、分工合理的工作環(huán)境和氛圍。對工作環(huán)境進行全面治理，可以實現(xiàn)提升企業(yè)整體管理水平的'目標�，F(xiàn)代企業(yè)所推崇的“6S管理”由“5S”發(fā)展而來，在“5S”概念之上添加了“安全”這個項目，有的企業(yè)則根據(jù)實際需要除了增加“安全”，同時也用“規(guī)范”代替“清掃”。6S管理方法目前在國內(nèi)很多大中型企業(yè)中得到廣泛應用。

　　二、企業(yè)精細化管理的現(xiàn)狀分析

　　如果對現(xiàn)有企業(yè)的精細化管理進行細致研究，就可以發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)的管理體系運行中存在嚴重不足。第一，大量的人力、物力、財力資源被集中運用于非核心的作業(yè)面，一些集體事項則無人關注；在物品的定置管理中，員工往往無法養(yǎng)成良好習慣，無法長期堅持日常定置。第二，工位布局和設計流程中存在缺陷。比如生產(chǎn)流程與工位布局之間存在嚴重的不合理，在生產(chǎn)計劃的過程控制方面過于忽視，缺少科學規(guī)范的生產(chǎn)區(qū)域設計。第三，員工的個人素質(zhì)。企業(yè)每一名普通員工擁有怎樣的學習能力、創(chuàng)新能力、溝通能力和團隊合作能力，這些都決定著生產(chǎn)現(xiàn)場的精細化管理能取得怎樣的成效。

　　三、生產(chǎn)現(xiàn)場精細化管理的優(yōu)化設計

　　企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場精細化管理的設計思路主要以目標為導向，這不僅僅是設計思路的主線，也是生產(chǎn)現(xiàn)場精細化管理順利實施和提高的基石。我們的最終目標是提升企業(yè)的生產(chǎn)效率，從而獲得更高的經(jīng)濟效益。因此始終要以企業(yè)的總體目標為中心點，通過詳細分解、明確細化精細化管理的過程，從而形成各個工段、工序的指導手冊和操作指南。

　　我們在優(yōu)化設計思路中還應包括制定、執(zhí)行、反饋三個步驟的企業(yè)運行模式。分析現(xiàn)有國有企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場管理體系的運行情況，要額外增加試運行這個步驟，通過收集、整理、評價、反饋試運行過程中出現(xiàn)的實際問題，再對管理辦法作以相應的調(diào)整，以便在企業(yè)中全方面推行實施精細化管理。生產(chǎn)現(xiàn)場精細化管理體系的設計除了是員工從事各自工作的指導手冊，也是企業(yè)管理戰(zhàn)略的總體表現(xiàn)。它是一個閉環(huán)管理，以工作為起點，在整個工作環(huán)節(jié)中要自始至終貫徹這一中心點。精細化管理的優(yōu)化設計主要包含：具體內(nèi)容的確定、如何組織實施、操作流程控制、建立有效評價反饋機制這四個方面。

　　1、內(nèi)容確定

　　在生產(chǎn)現(xiàn)場的精細化管理中會涉及大量內(nèi)容，總體上可分為：深入分析并改進生產(chǎn)流程的科學性和合理性，將6S管理改進廣泛運用于各車間、各工段，創(chuàng)造以看板運用、班組建設、生產(chǎn)辦公區(qū)域逐一定置定位的良好氛圍；優(yōu)化車間工段的設計布局，以減少現(xiàn)場區(qū)域的浪費，杜絕出現(xiàn)大面積的空置空間等等。

　　2、組織實施

　　深入推行生產(chǎn)現(xiàn)場的精細化管理始終離不開人力資源部門的大力協(xié)作。應盡快組織建立起一個執(zhí)行部門，比如執(zhí)行委員會。這必須是一個集合培訓、執(zhí)行、監(jiān)督和考核評價的堅定隊伍，在整個實施過程中，始終保持有組織、有執(zhí)行、有監(jiān)督、有評價，在精細化管理的推行過程中從人力、智力上給以全面的支持和維護。

　　3、操作流程控制

　　主要包括嚴謹?shù)牟邉�、加強體系推進速度的控制、設置合理的完成時間節(jié)點這幾個實施步驟。

　　4、評價反饋機制

　　必須全面系統(tǒng)地評價、考核生產(chǎn)現(xiàn)場精細化管理的推進實施進程，評價標準的科學制定、日常監(jiān)督的強化、時間進度的嚴格控制、滿意度評測資料的收集整理和分析，這些對于以后的改進工作會起到相當大的作用。

　　生產(chǎn)車間如何精細化管理 2

　　一、縱深推進生產(chǎn)車間精細化管理工作的必要性

　�。ㄒ唬┩菩芯�細化管理是順應煙草行業(yè)改革發(fā)展的大勢所趨。卷煙加工企業(yè)生產(chǎn)車間是卷煙加工的產(chǎn)出終端，處于企業(yè)最底層，其特點為承擔的目標指標多、人員密集、工作環(huán)節(jié)流程多，過去多為粗放型管理。如今，國家局明確提出了“461”、“532”的戰(zhàn)略目標，就是要進一步做大品牌、做強企業(yè)，提升行業(yè)整體競爭力，以應對國外煙草制造大鱷的入侵。很顯然這對國內(nèi)卷煙生產(chǎn)企業(yè)，特別是卷煙制造部門提出了更高的要求，過去粗放型管理模式就顯得不合行業(yè)改革發(fā)展的節(jié)拍，因此轉(zhuǎn)變管理模式，改粗放型管理為精細化管理是煙草加工企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必由之路，其最終的落腳點必然會是卷煙加工企業(yè)的生產(chǎn)車間。

　　（二）廣大消費者日益挑剔的消費需求逼使生產(chǎn)車間推行管理精細化。自進入二十一世紀以來，卷煙消費市場已從賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場，供卷煙消費者的選擇面變得越來越廣，廣大卷煙消費者的消費需求也日趨理性、日趨苛刻，這就逼使卷煙加工企業(yè)要進一步做優(yōu)卷煙質(zhì)量，為消費者提供性價比較高的卷煙品牌，提高卷煙品牌的市場占有率，以便在日趨激烈的競爭格局中立于不敗之地。很顯然做優(yōu)卷煙產(chǎn)品質(zhì)量這一重任將落實到生產(chǎn)車間，這就需要生產(chǎn)車間縱深推進精細化管理工作，以“精、細、實、嚴”的管理理念全面把控車間生產(chǎn)每一流程，從而實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的不斷優(yōu)化。

　�。ㄈ�）推行精細化管理是提升內(nèi)管水平的有效途徑。精細化作為一種有效管理手段，已在美國麥當勞、日本豐田等世界知名企業(yè)得到充分實踐證明。在生產(chǎn)車間深入推進精細化管理工作，將精細化思想融入車間每一環(huán)節(jié)，實現(xiàn)全過程覆蓋，不僅能優(yōu)化車間管理流程，而且能有效解決車間崗位職責不明晰、執(zhí)行力低下、生產(chǎn)運行不順暢等實際問題。

　　二、縱深推進生產(chǎn)車間精細化管理工作應避免三個誤區(qū)

　　為實現(xiàn)精細化管理在生產(chǎn)車間落實到位、推行見成效，還必須消除和避免三個誤區(qū)：

　�。ㄒ唬┱J識誤區(qū)。推行精細化管理是一項全員參與的工作，必須得到全體員工的認同與支持，在推行過程中應加強動員宣傳，要及時糾正精細化管理只是管理層的事、精細化管理只是一項階段性工作等錯誤認識，要形成長效機制把精細化管理工作持之以恒地推行下去。

　�。ǘ�）管理誤區(qū)。推行精細化管理應突出重點，該精則精，該細則細，以防推行過程中陷入繁鎖管理、復雜管理的誤區(qū)。否則，非但不能達到預期目的，反而會使車間管理呈現(xiàn)哪樣工作都在抓，而哪樣工作都抓不好的被動局面，同時也會使車間員工疲于應對而導致抵觸情緒滋生。

　　（三）執(zhí)行誤區(qū)。推行精細化管理工作應著重抓好執(zhí)行工作，要把每項工作都落實到位，做到從一而終，嚴格按標準制度執(zhí)行，要杜絕處理問題時標準不一、因人因事因時而異。否則，將會使精細化管理推行工作陷入執(zhí)行不力、工作流轉(zhuǎn)不暢的誤區(qū)，屆時再好的制度與標準都會成為擺設。

　　三、縱深推進生產(chǎn)車間精細化管理工作需注意的問題

　　縱深推進車間精細化管理工作，還應著重注意和解決以下問題：

　　（一）著重解決崗位職責不明晰問題。工作細分、目標細化，這是精細化管理最起碼的要求。因此，生產(chǎn)車間首先要對不同崗位的工作職責進行明確，要讓各崗位職工清楚地知道自己每天應該干什么、應該怎么干、應達到怎樣的目標，從而有效保障工作質(zhì)量。在細化崗位目標責任時，要根據(jù)崗位特性不同而有所側(cè)重，崗位層級高的職工理應承擔更多的目標責任，同時要盡可能地對目標指標進行量化，減少定性化指標，要讓每位職工都肩負目標指標，以便公平公正地對職工工作業(yè)績進行評價考核。在工作安排上也理應做到分工明確，應做到該誰的事就該誰干，要減少臨時指派和隨心攤派現(xiàn)象，要防止能干事的職工疲于應付整天忙得團團轉(zhuǎn)，使其“種了別人的自留地荒了自己的責任田”。長此以往，將會消磨這部分職工的銳氣，使其對待工作的態(tài)度發(fā)生變化，從細心做好每一件事轉(zhuǎn)為應付交差了事，降低工作標準與工作質(zhì)量，這顯然是與精細化管理指導思想明顯相悖的。

　�。ǘ�）著重解決制度不健全問題。推行精細化管理還應結(jié)合車間生產(chǎn)職能特點，對車間所有活動流程進行疏理優(yōu)化細分，做到工作流程明晰、管理制度條塊分明。一是要對車間所有活動進行疏理歸類，在保證所有業(yè)務活動正常進行的前提下去繁就簡，能優(yōu)化就盡量優(yōu)化，以減少工作的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，進一步提高工作效率。二是規(guī)范管理應制度先行，要著重圍繞部門工作的薄弱環(huán)節(jié)與短板問題健全各類管理制度，使管理制度覆蓋車間生產(chǎn)作業(yè)活動全過程，做到不留空白、不留死角，使車間各項工作有章可循且在規(guī)范管理下動作，同時還應對車間各項管理制度進行定期評審修訂，以確保制度的適宜性和符合性。三是要嚴格按制度進行管理，嚴格按章辦事，增強制度執(zhí)行力和約束力。

　�。ㄈ�）著重解決考核不到位的問題�？己耸菍�工作進行評價和促進的必要手段，同樣精細化工作的推進也需要考核監(jiān)督來加以推進。首先，要建立精細化推行工作專項考核體系，將精細化考核指標分解到各崗位，確保其覆蓋車間每一崗位，讓車間職工感受考核壓力，從而變壓為動力促進崗位工作。其次，考核要從嚴，要有專人負責，要定期定時段進行，而且要與崗位績效掛鉤，與職工個人利益相結(jié)合，實行獎優(yōu)罰劣，體現(xiàn)工作干好干壞的差別，以充分調(diào)動職工參與和抓好精細化工作的積極性與主動性。

　�。ㄋ模┲�重解決治標不治本問題。對精細化工作推行過程中出現(xiàn)的各類問題，要認真對待，及時加以解決。在解決問題要從深層次剖析原因，找準問題產(chǎn)生癥結(jié)，從而有的放矢制定行之有效的管控措施，使出現(xiàn)的問題能得到根本性解決，避免同類問題重復發(fā)生。一是解決問題不能急功近利，只注重表象，要防止舊問題未解決而又引發(fā)新問題產(chǎn)生。二是要集思廣益，群策群力，多征集意見，多分析原因，集眾人之智探尋最為合理的解決措施，不能獨斷獨行，憑感覺和主觀臆斷行事。

　�。ㄎ澹┲�重解決影響車間“質(zhì)量、成本、效率”三項指標的突出問題。生產(chǎn)車間精細化管理推行工作要充分結(jié)合車間的'生產(chǎn)職能特點，著重把控“質(zhì)量、成本、效充”三項關鍵指標控制。一要做優(yōu)產(chǎn)品質(zhì)量。要堅持“支支一流”的質(zhì)量理念，著重從“人、機、料、法、環(huán)、測”等環(huán)節(jié)著手，建立行之有效的質(zhì)量管理“防控”機制，全過程貫穿“預防為主、控制為輔”的思路，變結(jié)果控制為過程控制，通過持續(xù)改進來促進車間產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)步提升。二要努力降低生產(chǎn)成本。要關注卷煙生產(chǎn)過程每一過程，建立物耗動態(tài)預警機制，定期核算物耗情況，重點關注主要物耗指標，對消耗異常情況做到及早發(fā)現(xiàn)、及時應對，有效防控。三要提升效能。重點關注影響設備正常運行的突出因素，及時組織車間技術人員進行技術攻關，不斷提升設備運行質(zhì)量來促進車間生產(chǎn)效能的提升。

　　相關案例推薦分析：

　　案例1：【“齒輪傳動機制”搭建車間精細管理體系】

　　濟鋼燃氣發(fā)電廠第二煤氣車間在管理中倡導“齒輪傳動機制”的精細化管理，主要做法就是在工作中強調(diào)“緊密配合，有序運轉(zhuǎn)，相互推進”，建立精細有序的管理體系并有效推行。

　　在“齒輪傳動機制”管理過程中，員工是齒輪上的齒，班組是運轉(zhuǎn)的輪，車間是定向的軸，人與人之間、工序與工序之間、工作與工作之間像齒輪運轉(zhuǎn)一樣緊密配合，齒齒相扣，輪輪相依，軸線向心，形成了有效的運行合作機制，并且相互促動，攜手并進。

　　他們從基礎建設入手，完善車間制度體系。首先，他們充實完善了《工作標準》、《技術標準》和《管理標準》，著力在可操作性上下工夫。利用電話、對講機、局域網(wǎng)等通信手段，實現(xiàn)每個管理環(huán)節(jié)的即時溝通與對接。日常工作嚴格按照“三大標準”程序進行，有安排、有落實、有監(jiān)督、有考核，層層落實責任，實現(xiàn)閉環(huán)管理。

　　案例2：【流程、程序管理助推車間管理更加精細化】

　　濟南和美華飼料集團全面推進精細化管理，要求以專業(yè)化為前提、系統(tǒng)化為保證、數(shù)據(jù)化為標準、信息化為手段，把復雜的事情簡單化，把簡單的事情流程化，把流程化的事情定量化，把定量化的事情信息化，以獲得更高的效率和更多的效益。濟南基地生產(chǎn)部各車間在總部精細化思想的指導下，細化、量化生產(chǎn)的每一道流程，為每一工作流程制定可操作的標準，努力使生產(chǎn)管理更加標準化，以降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率。

　　他們在車間管理上首先做了如下三項工作：

　　①精細化工藝流程、生產(chǎn)流程，提高勞動生產(chǎn)效率。

　�、谥贫ㄗ鳂I(yè)標準，細化管理到每一個動作。

　�、劢�立系統(tǒng)完善的品質(zhì)管理制度，細化質(zhì)量管理責任到人。

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