如何從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者？

　　所謂領(lǐng)導(dǎo)者，它是指居于某一領(lǐng)導(dǎo)職位擁有一定領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)承擔(dān)一定領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任實(shí)施一定領(lǐng)導(dǎo)職能的人。下面是小編收集整理的如何從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者？希望對(duì)大家有幫助！

　　如何從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者？

　　優(yōu)秀的管理者要成為稱職的領(lǐng)導(dǎo)者，必須在領(lǐng)導(dǎo)重心與核心技能方面做出一系列調(diào)整，必須經(jīng)過重重風(fēng)暴，涉過條條險(xiǎn)灘，最終才能實(shí)現(xiàn)質(zhì)變。

　　我把這一過程總結(jié)為“7種質(zhì)變”：從專才到通才、從分析者到整合者、從戰(zhàn)術(shù)家到戰(zhàn)略家、從泥瓦匠到建筑師、從被動(dòng)者到主動(dòng)者、從急先鋒到外交家、從踐行者到倡導(dǎo)者。

　　而很多職場(chǎng)新星在經(jīng)歷這些蛻變的過程中麻煩不斷。究竟有哪些麻煩?我們不妨跟隨哈拉爾德逐一去探個(gè)究竟，看他如何應(yīng)對(duì)突如其來的意外、如何妄自揣測(cè)、如何在自己的時(shí)間與想象力被侵蝕時(shí)拼命反抗、如何無知無畏地做決定、又如何從種種昏招中學(xué)習(xí)并成長(zhǎng)。

　　從專才到通才

　　橫在哈拉爾德面前的一項(xiàng)最緊迫難關(guān)是：從管理一個(gè)獨(dú)立職能部門過渡到掌控全局。在頭兩個(gè)月，這一轉(zhuǎn)變幾乎讓他喪失了判斷力，甚至對(duì)自己做決定的能力都有了懷疑。他陷入到一個(gè)典型陷阱里——對(duì)自己熟悉的部門管理過度，而對(duì)于其他部門則管理不善。幸運(yùn)的是，人力資源副總裁的一句話點(diǎn)醒了他，“你快把克萊爾(營銷副總裁)逼瘋了，你要給她點(diǎn)兒空間�！�

　　哈拉爾德更愿意逗留于自己得心應(yīng)手的領(lǐng)域，這是巨大壓力下的正常反應(yīng)。如果新晉領(lǐng)導(dǎo)者在所有業(yè)務(wù)上都是世界級(jí)的專家，那么固然很棒，但顯然，這是天方夜譚。

　　有些情況下，他們可以通過部門輪職或者跨部門項(xiàng)目合作獲得一些經(jīng)驗(yàn)(參見邊欄“如何培養(yǎng)一流企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者?”)。但現(xiàn)實(shí)是，要想具備領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)企業(yè)的能力，他們需要從專才變成通才，即要對(duì)各個(gè)職能部門都有足夠的了解。

　　怎樣才是“足夠”?領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠：

　　(1)做出有利于全局的決定;

　　(2)分門別類評(píng)估人才。

　　為此，他們需要認(rèn)識(shí)到，各個(gè)業(yè)務(wù)部門都有其獨(dú)特的管理子文化，有各自的思維模式和語言。作為“一把手”，領(lǐng)導(dǎo)者要了解財(cái)務(wù)、營銷、運(yùn)營、人力和研發(fā)這些部門解決業(yè)務(wù)問題的不同方式，每個(gè)部門使用的管理工具(貼現(xiàn)現(xiàn)金流、顧客細(xì)分、工藝流程、接替計(jì)劃、門徑管理等)也是五花八門。領(lǐng)導(dǎo)者要通曉各個(gè)部門的語言，并在必要時(shí)為他們翻譯。關(guān)鍵是，領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得提正確的問題，了解正確的人才評(píng)估和招聘方法，知道如何管理自己不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。

　　哈拉爾德是幸運(yùn)的，一來他接管的是一塊明星業(yè)務(wù);二來，公司在核心部門人才評(píng)估和培訓(xùn)方面，有很多套強(qiáng)大的系統(tǒng)，可供他使用，比如設(shè)計(jì)精良的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)、360度評(píng)估系統(tǒng)，以及從部門收集信息的系統(tǒng)。他手下的財(cái)務(wù)經(jīng)理和人力資源經(jīng)理，除了直接向他報(bào)告工作之外，與相應(yīng)的公司職能部門也有間接報(bào)告關(guān)系，這些部門會(huì)幫他進(jìn)行人才評(píng)估和培養(yǎng)。因此，他有充足的資源可以動(dòng)用，這些足以幫助他理解在不同部門中“卓越”的涵義。

　　通過直接投入，公司在每個(gè)部門建立起標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)估體系，能夠確保新領(lǐng)導(dǎo)者更快掌握局面。即使公司沒有這類系統(tǒng)，聰明的領(lǐng)導(dǎo)者可以與其他部門同事建立起關(guān)系，從中學(xué)到有用的洞見(可能會(huì)換來對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者自己部門的深刻認(rèn)識(shí))，從而開發(fā)出他們自己的模板，正可謂他山之石可以攻玉……

　　從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者七個(gè)招數(shù)

　　招數(shù)一.管理企業(yè)

　　管理企業(yè)首先要考慮成果和績(jī)效，因?yàn)檫@是企業(yè)存在的目的

　　其次是要考慮外在的社會(huì)——也就是社會(huì)影響和社會(huì)責(zé)任

　　招數(shù)二.管理管理者

　　每個(gè)管理職位本身必須需有其價(jià)值，而不只是升遷的踏板

　　管理章程中必須清楚說明誰有權(quán)制定事關(guān)管理者命運(yùn)的重要決定，管理者必須有向高層申訴的途徑

　　招數(shù)三.管理員工和工作

　　1、慎重安排員工職務(wù)

　　提升他們的愿景，將其焦點(diǎn)放在更高的目標(biāo)上。

　　2、設(shè)定高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)

　　企業(yè)應(yīng)該公布設(shè)定高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，讓員工認(rèn)為這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)代表常態(tài)。

　　3、提供員工自我控制所需的信息

　　員工必須獲得多少信息才能承擔(dān)起企業(yè)要求他的績(jī)效？

　　4、提供員工參與的機(jī)會(huì)以培養(yǎng)管理者的愿景

　　員工的績(jī)效將影響企業(yè)的興衰存亡，才會(huì)承擔(dān)起達(dá)到最高績(jī)效的責(zé)任。

　　招數(shù)四、理解什么是領(lǐng)導(dǎo)力

　　領(lǐng)導(dǎo)者具備的6大要素

　　要素1、指引性的愿景

　　要素2、激情

　　要素3、正直

　　要素4、信任

　　要素5、好奇心

　　要素6、勇氣

　　招數(shù)五、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別

　　領(lǐng)導(dǎo)者重視人，管理者依賴控制，領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)信任，管理者著眼于短期目標(biāo)