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管理者要知道哪些真相和謊言?
在管理上，沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的真理，但是有許多似是而非的假相，當(dāng)然也就有躲在假相的迷霧之后的真相。管理的假相就像是錯(cuò)誤的地圖，會(huì)把管理者帶到錯(cuò)誤的終點(diǎn)。卓有成效的管理者，當(dāng)然要攜帶一本正確的地圖。下面就是jy135網(wǎng)為大家整理的管理者要知道哪些真想和謊言的經(jīng)驗(yàn)，希望能夠幫到大家。覺(jué)得有用的朋友可以分享給更多人哦!
管理者要知道哪些真相和謊言
管理是管理者的職能，我就先破除一個(gè)關(guān)于管理者的假相——就是認(rèn)為管理者要有下屬，而有了下屬就是管理者。
管理者的三個(gè)定義是什么
第一個(gè)是《現(xiàn)代漢語(yǔ)詞典》的定義。這本詞典其實(shí)沒(méi)有管理者這個(gè)詞條，不過(guò)它對(duì)管理的定義是“負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作使順利進(jìn)行”，那么與之對(duì)應(yīng)，管理者就是“負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作使順利進(jìn)行的人”。
根據(jù)這個(gè)定義，組織中的每個(gè)成員都該是管理者。
第二個(gè)是管理大師德魯克的定義。在強(qiáng)調(diào)管理上司也是管理者的職責(zé)時(shí)，他說(shuō)：管理者不是“負(fù)責(zé)下屬工作的人”，而是“負(fù)責(zé)自己的業(yè)績(jī)所依賴的所有人的業(yè)績(jī)的人”。
根據(jù)這個(gè)定義，有下屬的人應(yīng)該是管理者，因?yàn)樗臉I(yè)績(jī)依賴于下屬的業(yè)績(jī)。沒(méi)有下屬的人，如果他的工作業(yè)績(jī)依賴于組織中的其他人，也應(yīng)該是管理者。而今天的組織中，很少人的業(yè)績(jī)能夠不依賴其他人。因此，組織中的絕大多數(shù)成員都該是管理者。
第三個(gè)也是德魯克的定義。在強(qiáng)調(diào)管理者的有效性時(shí)，他給出了管理者的又一個(gè)定義：“在一個(gè)現(xiàn)代組織里，如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí)，對(duì)該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實(shí)質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營(yíng)能力及達(dá)成的成果，那么他就是一位管理者�！�
根據(jù)這個(gè)定義，有下屬的人不一定是管理者。德魯克舉的例子是制造業(yè)的工廠領(lǐng)班，因?yàn)樗麄儾](méi)有對(duì)組織的經(jīng)營(yíng)能力產(chǎn)生重大的影響，他們“對(duì)其下屬的工作方向、工作內(nèi)容、工作質(zhì)量及工作方法，他們既無(wú)責(zé)任，也無(wú)職權(quán)”。
而沒(méi)有下屬的人可能是管理者，比如一些知識(shí)工作者，他們盡管沒(méi)有下屬，但是做出的決策可能極大地影響公司前程。德魯克比較兩家競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的市場(chǎng)研究員，一位可能有200個(gè)下屬，另一位可能只有一個(gè)秘書，“然而就這兩位市場(chǎng)研究員做出的貢獻(xiàn)來(lái)說(shuō)，卻無(wú)太大差別”。
這三個(gè)定義至少有兩個(gè)共同點(diǎn)：都承認(rèn)沒(méi)有下屬也可以是管理者，都用成果而非職位作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此想當(dāng)管理者的員工，追求的不應(yīng)該是職位，而是成果;那些身處所謂的“管理層”的經(jīng)理人，如果沒(méi)有成果，也不是管理者。
管理者的真相，就是管理者不在于有沒(méi)有下屬，而在于有沒(méi)有成果。類似這樣的被假相掩蓋的真相很多，至少還有十大假相，以及與之對(duì)應(yīng)的十大真相。
一、自我管理。假相：管理從管理下屬開(kāi)始。真相：管理從管理自我開(kāi)始。
二、團(tuán)隊(duì)管理。假相：團(tuán)隊(duì)只有一種，管理的方法相同。真相：團(tuán)隊(duì)不只一種，管理的方法不同。
三、管人。假相：?jiǎn)T工是人力資源，或者人力資本。真相：?jiǎn)T工是人。
四、職場(chǎng)。假相：向下管理是經(jīng)理人最主要的職責(zé)。真相：向上管理也是經(jīng)理人的重要職責(zé)。
五、領(lǐng)導(dǎo)力。假相：領(lǐng)導(dǎo)力是魅力，或者是隨職位而來(lái)的權(quán)力。真相：領(lǐng)導(dǎo)力是效力，是學(xué)來(lái)的和贏來(lái)的影響力。
六、企業(yè)的目的。假相：企業(yè)的目的是獲取利潤(rùn)。真相：企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客，為社會(huì)做貢獻(xiàn)。
七、顧客。假相：顧客是上帝;非顧客不重要;所有的顧客都一樣。真相：顧客不是上帝;非顧客很重要;對(duì)顧客要區(qū)別對(duì)待。
八、企業(yè)文化。假相：企業(yè)文化的核心是外在的表現(xiàn)形式。真相：企業(yè)文化的核心是內(nèi)在的價(jià)值觀。
九、中國(guó)制造。假相：世界已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)制造的時(shí)代，中國(guó)制造要向中國(guó)創(chuàng)造轉(zhuǎn)變。真相：世界還沒(méi)有進(jìn)入中國(guó)制造的時(shí)代，先把中國(guó)制造做好。
十、大師。假相：管理大師為經(jīng)理人提供答案。真相：管理大師啟發(fā)經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)答案。
前面談到的管理者的三個(gè)定義，也有不同點(diǎn)：它們強(qiáng)調(diào)不同的成果。第一個(gè)定義關(guān)注任務(wù)，強(qiáng)調(diào)個(gè)人業(yè)績(jī)。第二個(gè)定義關(guān)注人，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)。第三個(gè)定義關(guān)注組織，強(qiáng)調(diào)組織業(yè)績(jī)。從管事到管人，再到管理組織，這是管理者的三層境界。
成為管理者不難，關(guān)鍵是成為哪一層次的管理者。只有掌握管理的真相，才能成為高層次的管理者。希望這本書能成為那張正確的地圖，幫助管理者順利地達(dá)到第二層、乃至第三層境界。
管理者做事的8個(gè)誤區(qū)
一、你必須為別人所做的事負(fù)責(zé)
工作業(yè)績(jī)是管理者存亡之所系，但它指的確是團(tuán)隊(duì)的工作表現(xiàn)，這就是你必須負(fù)責(zé)的事情。當(dāng)你的老板發(fā)現(xiàn)某項(xiàng)工作出了問(wèn)題，他不會(huì)把你的團(tuán)隊(duì)叫過(guò)去，只會(huì)把你找去—只有你一個(gè)人坐在火山口。你必須為此負(fù)責(zé)，而不是其他人。雖然真正做事的人并不是你，也不該是你。
為別人的工作負(fù)責(zé)說(shuō)來(lái)簡(jiǎn)單，但我們常常未能真正理解其中隱含的困難。新晉升的管理者往往覺(jué)得這個(gè)很簡(jiǎn)單，自己很清楚要做什么，員工會(huì)準(zhǔn)確地按照自己交代的去做。事實(shí)上，為別人做的事情負(fù)責(zé)是一個(gè)非常困難的承諾。想要成功，你必須通過(guò)別人來(lái)完成工作，你必須接納他們，一起完成任務(wù)，而不是簡(jiǎn)單地直接發(fā)出指令。對(duì)于喜歡親力親為、享受個(gè)人工作成果的人來(lái)說(shuō)，這真不容易。
管理者必須為工作負(fù)起責(zé)任，但要做到這件事，他們必須影響做這些工作的人。正如彼得德魯克（Peter Drucker）所說(shuō)，‘當(dāng)你雇用一雙手工作時(shí)，還附帶了一個(gè)腦袋和一顆心。你必須付出很多注意力在“人”，包括腦袋和心，因?yàn)槟阈枰倪h(yuǎn)不止員工的時(shí)間�！�
現(xiàn)在多數(shù)工作都需要知識(shí)、思考和判斷，因此員工是否真的關(guān)心、在意自己所做的工作，就變得非常重要。你不能簡(jiǎn)單地給他們下命令，然后等著評(píng)估工作成果。你需要運(yùn)用一些迂回但卻更有效的影響方式，如支持、鼓勵(lì)、協(xié)助他們進(jìn)步等。
三、你要身兼教練與裁判兩個(gè)角色的人
培養(yǎng)下屬的能力，在員工不能勝任時(shí)勸其離開(kāi)，都是管理者應(yīng)盡的職責(zé)。邏輯上來(lái)說(shuō)，要培養(yǎng)下屬的能力就得進(jìn)行評(píng)估，但是當(dāng)某些下屬的表現(xiàn)無(wú)法符合團(tuán)隊(duì)的要求而必須走人時(shí)，管理者就必須放棄培養(yǎng)個(gè)別員工的職責(zé)，而要以團(tuán)隊(duì)利益為重。
如果是你，必須做出棘手的選擇時(shí)，你會(huì)怎么樣決定呢？你怎么可能在投入那么多心血之后，又決定放棄他呢？你怎么樣判斷下屬到底是需要更多的培訓(xùn)，還是應(yīng)該被放棄？怎么樣找到培養(yǎng)下屬與要求表現(xiàn)之間的最佳平衡點(diǎn)？這不僅是邏輯上，更是心理層面的挑戰(zhàn)悖論，因此會(huì)讓管理工作更加困難。扮演教練與裁判的雙重角色，常常為管理者帶來(lái)情感及管理上最嚴(yán)酷的挑戰(zhàn)。最終，你會(huì)痛苦到想要放棄其中一個(gè)角色。
四、你必須從打造團(tuán)隊(duì)入手，又不能忽視個(gè)人
許多管理者認(rèn)為，“團(tuán)隊(duì)”就是自己手下的那群人的代名詞。管理的成功與否，恰恰在于管理者能否將“一群人”變成真正的“團(tuán)隊(duì)”—為了追求共同的目標(biāo)而團(tuán)結(jié)拼搏的一群人。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都是一個(gè)群體，但不是每個(gè)群體都能稱為團(tuán)隊(duì)。
“團(tuán)隊(duì)”會(huì)產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的“我們”的感覺(jué)，每位成員也都相信，不論成敗，“我們”休戚與共。團(tuán)隊(duì)也需要多樣性，成員必須具備不同的能力、經(jīng)驗(yàn)、思維方式，尤其是創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)。你將不斷在“凝聚力”與“多樣性”的雙重需求中掙扎，力求達(dá)到最佳平衡。
五、要管理好團(tuán)隊(duì)，你必須先管理好外部環(huán)境
你或許只想管好自己的團(tuán)隊(duì)，然而許多研究指出，任何團(tuán)隊(duì)都無(wú)法脫離更大的組織背景，而且與其他團(tuán)隊(duì)之間是相互依存的關(guān)系。由于組織資源有限，每個(gè)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)又不一樣，因此每個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、優(yōu)先級(jí)、需求及利益也大不相同。如要成功，你必須在兼顧別人的需求及利益下管理自己的團(tuán)隊(duì)。
為了達(dá)成自己的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，有時(shí)你還必須努力去影響甚至挑戰(zhàn)組織中的其他個(gè)人或團(tuán)隊(duì)，包括你的上司、其他高層管理者、同事，以及組織外部的利益相關(guān)者。太多的管理者狹隘地視自己為組織的“囚徒”，以為只能屈從上級(jí)，別無(wú)選擇。為達(dá)成任務(wù)，有時(shí)你得成為變革的動(dòng)力，包括團(tuán)隊(duì)內(nèi)及團(tuán)隊(duì)外的變革。你必須為自己的成功創(chuàng)造必要的環(huán)境。
六、你必須著眼于今天，又要放眼未來(lái)
你今天當(dāng)然必須拿出工作成果，若非今天就為明天做準(zhǔn)備，當(dāng)明天變成今天時(shí)，你又會(huì)面臨出不了業(yè)績(jī)的窘境。著眼今天與放眼明天之間當(dāng)然必須有所取舍，因?yàn)橘Y源有限，你很難兩者同時(shí)兼顧。哪一個(gè)應(yīng)該優(yōu)先呢？
七、完成任務(wù)的同時(shí)，你還必須努力創(chuàng)新益
要成功，所有的團(tuán)隊(duì)都必須同時(shí)完成執(zhí)行任務(wù)與前瞻創(chuàng)新的任務(wù)。然而，創(chuàng)新變革與穩(wěn)定執(zhí)行任務(wù)所需的能力與心態(tài)卻完全不同，優(yōu)秀的管理者必須同時(shí)身兼變革的動(dòng)力與穩(wěn)定的執(zhí)行者，并隨時(shí)判斷何者為先。
當(dāng)今許多管理理論傾向于區(qū)分“管理”與“領(lǐng)導(dǎo)”，認(rèn)為管理主要的責(zé)任是確保在預(yù)定的時(shí)間和預(yù)算內(nèi)，達(dá)成預(yù)定的目標(biāo)，也就是穩(wěn)定執(zhí)行任務(wù)；而“領(lǐng)導(dǎo)”則強(qiáng)調(diào)變革及創(chuàng)新。多年之前，廣義的“管理”包含了“領(lǐng)導(dǎo)”，本書決定回到廣義的定義上來(lái)。
領(lǐng)導(dǎo)和管理不僅同等重要，而且必須相輔相成。我們決定將“管理”定義為用來(lái)影響別人，使其更有效地工作的努力，其中就包括執(zhí)行與創(chuàng)新、穩(wěn)定與變革、管理與領(lǐng)導(dǎo)。
八、有時(shí)你必須犧牲某些人來(lái)成就更大的利益
隨著影響力及權(quán)威的提升，傷害某些人或團(tuán)體的利益來(lái)成就更大利益的情形會(huì)隨之增加。例如，當(dāng)你必須削減開(kāi)支、裁員，或者從三位候選人中挑選一位晉升。你無(wú)意造成傷害，但對(duì)于那些受到影響的人，傷害是真實(shí)而痛苦的。
身為管理者，你無(wú)法不做出影響某些人工作或生活的決定。它們作為管理者的“負(fù)擔(dān)”，卻時(shí)時(shí)出現(xiàn)。真正困難的是，你必須著眼全局、判斷得失，做出清楚而明確的抉擇。一位新任經(jīng)理管理者說(shuō)：“沒(méi)有任何事是黑白分明的，一切都在灰色地帶，我必須做的就是權(quán)衡輕重，做出取舍。”
如果你沒(méi)有把這樣的困境看作工作的一部分，你就有可能把它們看作例外，當(dāng)成不值得你真正關(guān)注的煩心事。但它們不是例外，它們存在于作為管理者的你的工作當(dāng)中。
既然無(wú)法逃避道德困境，你就必須為它們引發(fā)的個(gè)人痛苦做好心理準(zhǔn)備。你不是有意傷害別人，要面對(duì)這種難題，你必須擁有成熟的心智以及一套通過(guò)經(jīng)驗(yàn)慢慢形成的價(jià)值觀，這也是為什么做管理者必然是漫長(zhǎng)而困難的旅程。
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