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實(shí)例分析管理者如何進(jìn)行員工管理和激勵(lì)
員工管理和激勵(lì)是一個(gè)復(fù)雜的事情，有時(shí)讓管理者摸不著頭腦，甚至感到頭疼。銷售管理往往并非現(xiàn)場(chǎng)管理，遙控管理無形之中增加了管理的難度。下面就是小編為大家整理的實(shí)例分析管理者如何進(jìn)行員工管理和激勵(lì)，希望能夠幫到大家。覺得有用的朋友可以分享給更多人哦!
一、分工
[故事]
一位年輕的炮兵軍官上任后，到下屬部隊(duì)視察操練情況，發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)部隊(duì)操練時(shí)有一個(gè)共同的情況：在操練中，總有一個(gè)士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動(dòng)。經(jīng)過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規(guī)定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時(shí)代的規(guī)則，當(dāng)時(shí)站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩，防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)的時(shí)間。現(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時(shí)調(diào)整，出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國防部的表彰。
[分析]
管理的首要工作就是科學(xué)分工。只有每個(gè)員工都明確自己的崗位職責(zé)，才不會(huì)產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司象一個(gè)龐大的機(jī)器，那么每個(gè)員工就是一個(gè)個(gè)零件，只有他們愛崗敬業(yè)，公司的機(jī)器才能得以良性運(yùn)轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的，管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際動(dòng)態(tài)情況對(duì)人員數(shù)量和分工及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整。否則，隊(duì)伍中就會(huì)出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊(duì)伍中有人濫竽充數(shù)，給企業(yè)帶來的不僅僅是工資的損失，而且會(huì)導(dǎo)致其他人員的心理不平衡，最終導(dǎo)致公司工作效率整體下降。
二、標(biāo)準(zhǔn)
[故事]
有一個(gè)小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時(shí)、不響亮?”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時(shí)、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)�！�
[分析]
本故事中的主持犯了一個(gè)常識(shí)性管理錯(cuò)誤，“做一天和尚撞一天鐘”是由于主持沒有提前公布工作標(biāo)準(zhǔn)造成的。如果小和尚進(jìn)入寺院的當(dāng)天就明白撞鐘的標(biāo)準(zhǔn)和重要性，我想他也不會(huì)因怠工而被撤職。工作標(biāo)準(zhǔn)是員工的行為指南和考核依據(jù)。缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)，往往導(dǎo)致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費(fèi)。因?yàn)槿狈⒄瘴�，時(shí)間久了員工容易形成自滿情緒，導(dǎo)致工作懈怠。制定工作標(biāo)準(zhǔn)盡量做到數(shù)字化，要與考核聯(lián)系起來，注意可操作性。
三、體制
[故事]
有七個(gè)人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個(gè)。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個(gè)道德高尚的人出來分粥。大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評(píng)選委員會(huì)，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。
[分析]
管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一個(gè)象“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個(gè)員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個(gè)人利益，并且要讓個(gè)人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來。責(zé)任、權(quán)利和利益是管理平臺(tái)的三根支柱，缺一不可。缺乏責(zé)任，公司就會(huì)產(chǎn)生**，進(jìn)而衰退;缺乏權(quán)利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙;缺乏利益，員工就會(huì)積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責(zé)、權(quán)、利”的平臺(tái)搭建好，員工才能“八仙過海，各顯其能”。
四、表率
[故事]
春秋晉國有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時(shí)，由于聽從了下屬的一面之辭，致使一個(gè)人冤死。真相大白后，李離準(zhǔn)備以死贖罪，晉文公說：官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯(cuò)在下面的辦事人員，又不是你的罪過。李離說：“我平常沒有跟下面的人說我們一起來當(dāng)這個(gè)官，拿的俸祿也沒有與下面的人一起分享。現(xiàn)在犯了錯(cuò)誤，如果將責(zé)任推到下面的辦事人員身上，我又怎么做得出來”。他拒絕聽從晉文公的勸說，伏劍而死。
[分析]
正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示范的力量是驚人的。不但要象先人李離那樣勇于替下屬承擔(dān)責(zé)任，而且要事事為先、嚴(yán)格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會(huì)上下同心，大大提高團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領(lǐng)導(dǎo)將使管理事半功倍。
五、競爭
[故事]
國外一家森林公園曾養(yǎng)殖幾百只梅花鹿，盡管環(huán)境幽靜，水草豐美，又沒有天敵，而幾年以后，鹿群非但沒有發(fā)展，反而病的病，死的死，竟然出現(xiàn)了負(fù)增長。后來他們買回幾只狼放置在公園里，在狼的追趕捕食下，鹿群只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體質(zhì)日益增強(qiáng)，數(shù)量也迅速地增長著。
[分析]
流水不腐，戶樞不蠹。人天生有種惰性，沒有競爭就會(huì)固步自封，躺在功勞簿上睡大覺。競爭對(duì)手就是追趕梅花鹿的狼，時(shí)刻讓梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市場(chǎng)規(guī)則，給予“頭鹿”獎(jiǎng)勵(lì)，讓“末鹿”被市場(chǎng)淘汰。
六、溝通
[故事]
美國知名主持人“林克萊特”一天訪問一名小朋友，問他說：“你長大后想要當(dāng)什么呀?”小朋友天真的回答：“我要當(dāng)飛機(jī)的駕駛員!”林克萊特接著問：“如果有一天，你的飛機(jī)飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會(huì)怎么辦?”小朋友想了說：“我會(huì)先告訴坐在飛機(jī)上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去。”當(dāng)在現(xiàn)場(chǎng)的觀眾笑的東倒西歪時(shí)，林克萊特繼續(xù)注視這孩子，想看他是不是自作聰明的家伙。沒想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得林克萊特發(fā)覺這孩子的悲憫之情遠(yuǎn)非筆墨所能形容。于是林克萊特問他說：“為甚么要這么做?”小孩的答案透露出一個(gè)孩子真摯的想法：“我要去拿燃料，我還要回來!!”。
[分析]
你真的聽懂了手下的話了嗎?你是不是也習(xí)慣性地用自己的權(quán)威打斷手下的語言?我們經(jīng)常犯這樣的錯(cuò)誤：在手下還沒有來得及講完自己的事情前，就按照我們的經(jīng)驗(yàn)大加評(píng)論和指揮。反過頭來想一下，如果你不是領(lǐng)導(dǎo)，你還會(huì)這么做嗎?打斷手下的語言，一方面容易做出片面的決策，另一方面使員工缺乏被尊重的感覺。時(shí)間久了，手下將再也沒有興趣向上級(jí)反饋真實(shí)的信息。反饋信息系統(tǒng)被切斷，領(lǐng)導(dǎo)就成了“孤家寡人”，在決策上就成了“睜眼瞎”。與手下保持暢通的信息交流，將會(huì)使你的管理如魚得水，以便及時(shí)糾正管理中的錯(cuò)誤，制定更加切實(shí)可行的方案和制度。
七、指導(dǎo)
[故事]
有一回，日本歌舞伎大師勘彌扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上場(chǎng)之前故意解開自己的鞋帶，試圖表現(xiàn)這個(gè)百姓長途旅行的疲態(tài)。正巧那天有位記者到后臺(tái)采訪，看見了這一幕。等演完戲后，記者問勘彌：“你為什么不當(dāng)時(shí)指教學(xué)生呢，他們并沒有松散自己的鞋帶呀。”勘彌回答說：“要教導(dǎo)學(xué)生演戲的技能，機(jī)會(huì)多的是，在今天的場(chǎng)合，最重要的是不要讓他們保持熱情�！�
[分析]
提高員工素質(zhì)和能力是提高管理水準(zhǔn)的有效方式。學(xué)習(xí)有利于提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，便于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。手把手的現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)可以及時(shí)糾正員工的錯(cuò)誤，是提高員工素質(zhì)的重要形式之一。但是指導(dǎo)必須注重技巧，就象勘彌大師那樣要保護(hù)員工的熱情。管理者必須避免教訓(xùn)式指導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)語重心長的激勵(lì)員工提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)。除了現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)外，還可以綜合運(yùn)用培訓(xùn)、交流會(huì)、內(nèi)部刊物、業(yè)務(wù)競賽等多種形式，激發(fā)員工不斷提高自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，形成一個(gè)積極向上的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。
八、鍛煉
[故事]
一個(gè)人在高山之巔的鷹巢里，抓到了一只幼鷹，他把幼鷹帶回家，養(yǎng)在雞籠里。這只幼鷹和雞一起啄食、嬉鬧和休息。它以為自己是一只雞。這只鷹漸漸長大，羽翼豐滿了，主人想把它訓(xùn)練成獵鷹，可是由于終日和雞混在一起，它已經(jīng)變得和雞完全一樣，根本沒有飛的愿望了。主人試了各種辦法，都毫無效果，最后把它帶到山頂上，一把將它扔了出去。這只鷹像塊石頭似的，直掉下去，慌亂之中它拼命地?fù)浯虺岚颍瓦@樣，它終于飛了起來!
[分析]
每個(gè)人都希望用自己的能力來證明自身價(jià)值，手下也不例外。給他們更大的空間去施展自己的才華，是對(duì)他們最大的尊重和支持。不要害怕他們失敗，給予適當(dāng)?shù)姆龀趾椭更c(diǎn)，放開你手中的“雄鷹”，讓他們翱翔于更寬闊的天空。是個(gè)猴子就給他們座山折騰折騰，是條龍就給他們條大江大河撲騰撲騰。他們的成長，將為你的工作帶來更大的貢獻(xiàn)。他們的成長，將促使你更進(jìn)一步。
九、發(fā)揮
[故事]
一位著名企業(yè)家在做報(bào)告。當(dāng)聽眾咨詢他最成功的做法時(shí)，他拿起粉筆在黑板上畫了一個(gè)圈，只是并沒有畫圓滿，留下一個(gè)缺口。他反問道：“這是什么?”“零”、“圈”、“未完成的事業(yè)”、“成功”，臺(tái)下的聽眾七嘴八舌地答道。他對(duì)這些回答未置可否：“其實(shí)，這只是一個(gè)未畫完整的句號(hào)。你們問我為什么會(huì)取得輝煌的業(yè)績，道理很簡單：我不會(huì)把事情做得很圓滿，就像畫個(gè)句號(hào)，一定要留個(gè)缺口，讓我的下屬去填滿它�！�
[分析]
事必躬親，是對(duì)員工智慧的扼殺，往往事與愿違。長此以往，員工容易形成惰性，責(zé)任心大大降低，把責(zé)任全推給管理者。情況嚴(yán)重者，會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生膩煩心理，即便工作出現(xiàn)錯(cuò)誤也不情愿向管理者提出。何況人無完人，個(gè)人的智慧畢竟是有限而且片面的。為員工畫好藍(lán)圖，給員工留下空間，發(fā)揮他們的智慧，他們會(huì)畫的更好。多讓員工參與公司的決策事務(wù)，是對(duì)他們的肯定，也是滿足員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的精神需要。賦予員工更多的責(zé)任和權(quán)利，他們會(huì)取得讓你意想不到的成績。
十、鞭策
[故事]
拿破侖一次打獵的時(shí)候，看到一個(gè)落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面并不寬，拿破侖不但沒有跳水救人，反而端起獵*，對(duì)準(zhǔn)落水者，大聲喊到：你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，反而增添了一層危險(xiǎn)，便更加拼命地奮力自救，終于游上岸。
[分析]
對(duì)待自覺性比較差的員工，一味的為他創(chuàng)造良好的軟環(huán)境、去幫助他，并不一定讓他感受到“蘿卜”的重要，有時(shí)還離不開“大棒”的威脅。偶爾利用你的權(quán)威對(duì)他們進(jìn)行威脅，會(huì)及時(shí)制止他們消極散漫的心態(tài)，激發(fā)他們發(fā)揮出自身的潛力。自覺性強(qiáng)的員工也有滿足、停滯、消沉的時(shí)候，也有依賴性，適當(dāng)?shù)呐u(píng)和懲罰能夠幫助他們認(rèn)清自我，重新激發(fā)新的工作斗志。
拓展：量化管理對(duì)員工的激勵(lì)有什么作用
第一、量化管理能激勵(lì)員工在工作中盡職盡責(zé)。
工作量是核算和比較人們?cè)谏a(chǎn)和工作中的勞動(dòng)消耗和勞動(dòng)成果的標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)行量化管理，提高工作量的完成率，就意味著降低產(chǎn)品中活勞動(dòng)的消耗，節(jié)省人力，增加生產(chǎn)。通過工作量核算和準(zhǔn)確地規(guī)定包干基數(shù)和分成比例，把生產(chǎn)任務(wù)層層分解落實(shí)到車間、班組和個(gè)人，明確和檢查督促所承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，有利于完善和推行企業(yè)經(jīng)營責(zé)任制。勞動(dòng)者個(gè)人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，不僅僅是完成工作的數(shù)量，更重要的是確保產(chǎn)品或工作完成的質(zhì)量。為了保質(zhì)保量地完成工作量，必然要激勵(lì)員工在生產(chǎn)過程中盡職盡責(zé)、一絲不茍地干好每一道工序，才能保證生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。如果不盡職盡責(zé)地干好每一道工序，生產(chǎn)不出合格產(chǎn)品，不但沒有完成工作量，反而會(huì)造成經(jīng)濟(jì)損失。在考核時(shí)，生產(chǎn)出不合格產(chǎn)品的個(gè)人要承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，受到經(jīng)濟(jì)處罰。所以，實(shí)行量化管理就必然能激勵(lì)員工盡職盡責(zé)地干好本職工作。
量化管理能激勵(lì)員工積極參與競爭。實(shí)行量化管理，既便于推廣先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和操作方法，又有利于開展學(xué)先進(jìn)、超先進(jìn)的競賽。企業(yè)在同行業(yè)、同工種開展勞動(dòng)競賽，在相同工作量的情況下舉行對(duì)手賽、一對(duì)紅賽、同工種賽。勞動(dòng)者在競賽中都想要超工作量，取得傲人的成績，這也就必然激勵(lì)了員工積極參與競爭，自覺學(xué)習(xí)和掌握先進(jìn)的操作技能，優(yōu)化工作程序，創(chuàng)新生產(chǎn)工具，在競賽過程中才能技高一籌。在勞動(dòng)者之間、單位之間開展比操作技能、比速度、比貢獻(xiàn)、比質(zhì)量、比數(shù)量等群眾性的競賽活動(dòng)，是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的有效形式。這種比、學(xué)、趕、幫、超的競賽活動(dòng)，一個(gè)共同的目的就是相互學(xué)習(xí)，相互幫助，使先進(jìn)更先進(jìn)，落后者趕先進(jìn)，從而達(dá)到共同提高的目的。
量化管理能激勵(lì)員工多勞多得。企業(yè)目前普遍實(shí)行按勞分配的原則，這一分配原則必然激勵(lì)員工在生產(chǎn)過程中通過發(fā)揮勞動(dòng)能力獲取應(yīng)有的報(bào)酬，參加勞動(dòng)的最終目的是獲取報(bào)酬，滿足人們基本的生存需要。在生產(chǎn)力水平不高，物質(zhì)產(chǎn)品不豐富的社會(huì)主義初級(jí)階段，工資是調(diào)節(jié)個(gè)人利益和社會(huì)利益的有效方式。工資杠桿的動(dòng)力是物質(zhì)利益，員工為了獲得更多的物質(zhì)利益，在生產(chǎn)過程中就會(huì)自覺支付較大的勞動(dòng)量，不僅要完成規(guī)定的日工作量、月工作量獲取基本工資，還要完成超規(guī)定的工作量，才能獲取更多的獎(jiǎng)金。所以，員工一個(gè)月或者一年能獲得多少經(jīng)濟(jì)利益，工作量是衡量尺度。員工為了滿足獲取更多經(jīng)濟(jì)利益的欲望，將會(huì)自覺地用工作量這個(gè)尺度來衡量自己一天或者一個(gè)月的工作，不斷地激發(fā)自己工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而達(dá)到多勞多得的目的。
確定科學(xué)合理的日工作量和月工作量是企業(yè)管理者的責(zé)任，在企業(yè)實(shí)行量化管理，按工作量考核、獎(jiǎng)罰、兌現(xiàn)，就能不斷激勵(lì)員工在生產(chǎn)和工作中的勞動(dòng)積極性，主動(dòng)性和創(chuàng)造性。
第二、量化管理能激勵(lì)員工不斷實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。
企業(yè)不同時(shí)期、不同階段都要為員工設(shè)立目標(biāo)進(jìn)行激勵(lì)，這是調(diào)動(dòng)員工工作積極性行之有效的方法。因?yàn)槟繕?biāo)是人們行為的最終目的，是人們預(yù)先規(guī)定，合乎需要的誘因，是激勵(lì)人們有形的，可以測(cè)量成功的標(biāo)準(zhǔn)。在員工的日常工作中，企業(yè)確定出科學(xué)合理的日工作量是員工一天的工作目標(biāo)，月工作量是員工一個(gè)月的工作目標(biāo)。無論在生產(chǎn)崗位上或者在管理崗位上有了明確的工作量，就有了具體有形的并可以操作的目標(biāo)。有了明確的工作目標(biāo)，就能激發(fā)員工的成就動(dòng)機(jī)，有效開發(fā)員工心境，從組織被動(dòng)驅(qū)動(dòng)到員工內(nèi)生性驅(qū)動(dòng)，組織行為持續(xù)改善，達(dá)到精細(xì)化管理持續(xù)提升的兩性循環(huán)體系。就能激勵(lì)人的內(nèi)在動(dòng)力，發(fā)揮員工在生產(chǎn)和工作中的積極性、主動(dòng)性、智慧和工作潛力，從而實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。
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