人力資源管理者如何控制薪酬總額?

　　老板要求控制薪酬總額，但目前還有幾個崗位需要招聘。很多人力資源管理師因此犯了難。下面就是jy135網(wǎng)為大家整理的人力資源管理者如何控制薪酬總額的經(jīng)驗，希望能夠幫到大家。覺得有用的朋友可以分享給更多人哦!

　　一、要與老板深入溝通

　　了解老板所說的控制薪酬總額的實際目的;是整體薪酬總額控制?還是部分崗位薪酬總額控制?還是薪酬組合需要進行調整?甚至，老板是不是對人力資源在人工成本控制的手段或實際的人資工作不滿意找的.借口呢?很多時候，在不了解老板真正意圖時，盲目的設計相關方案，很可能沒有達到真正的效果，也折射人力資源管理者的工作能力。

　　二、搞清楚老板真正的意圖，就很容易下手制定和實施相關的措施了。

　　意圖1：整體薪酬總額控制

　　其中：r為薪酬總額增長率，一般根據(jù)消費者物價指數(shù)(CPI)確定。

　　α、Β、γ為三項計劃完成情況對薪酬總額影響的權數(shù)，三者之和為1。

　　利潤為稅前利潤總額，費用指公司的管理費用、運營費用、財務費用、人工成本，不包括生產(chǎn)成本。

　　優(yōu)點：在保持穩(wěn)定的基礎上將薪酬總額與銷售收入、利潤完成情況及費用節(jié)約情況聯(lián)系起來，對有利于激勵員工關心公司整體經(jīng)營狀況。缺點：保證薪酬總額有一定的增長，會增加公司的負擔。各項系數(shù)及權數(shù)不易確定。也就是說，如果進行整體薪酬總額控制的話，必須要分析公司的的管理費用、運營費用、財務費用、人工成本等方面的數(shù)據(jù)，才能有針對性制定方案。

　　意圖2：部分崗位薪酬總額控制

　　針對部分(特指的某些崗位)進行工作工作分析、崗位評價;重點對本年度的總體績效進行分析。這些分析的目的就是找到薪酬總額可以調整的真實依據(jù)，以及調整的比例，當然原則上調整要有升有降，不能都降;如果都降的話，要有其他的激勵措施輔助進行才行。

　　意圖3：薪酬組合進行調整

　　薪酬組合的調整，是有針對性目的;如基本工資、崗位\技能工資、績效工資、工齡工資以及其他的津貼等在薪酬總額中的比例關系的調整;如績效工資所占比例調整，一定程度就會影響到實際的薪酬總額。如工齡工資所占比例的調整或工齡工資采取拋物線原理進行控制或達到一定年限后封頂?shù)�，都是可以控制薪酬總額的;當然，目前整個市場經(jīng)濟對各產(chǎn)業(yè)的沖擊和影響的原因，中央和地方政府有對困難企業(yè)進行社保繳納基數(shù)調整的支持政策，如果企業(yè)能申請得到政策支持的，也是可以降低薪酬總額的。

　　意圖4：老板對人資工作不滿意

　　人力資源部門要善于跟老板互動，否則很容易對老板的管理思維理解偏差，作出錯誤的判斷和行動。如案例中提到還有崗位需要招聘;事實上這些崗位是老板想要的招聘嗎?老板對目前已有崗位的業(yè)績滿意嗎?雖然要求招聘，難道一定是外部招聘嗎?招聘難道不是為了替代目前崗位的不合適的人嗎?

　　管理如果不能激發(fā)員工的積極性，那么管理實質上就失去了意義。設計出一個有效的薪酬管理方案的關鍵在于將激勵措施與績效管理之間建立聯(lián)系。史玉柱在“炮轟”民生銀行管理層的.降薪舉措時，就說道：“降低薪酬水平是昏招�？梢詼p人，但決不能減薪酬，否則人才嚴重流失;企業(yè)減人是淘汰沒用的人，減薪是趕走有用的人。” 薪酬的本質是服務于公司戰(zhàn)略，反映公司價值觀，通過設計合理的薪酬管理體系，吸引、保留、激勵公司戰(zhàn)略發(fā)展所需的核心人才。薪酬管理首要的目標是驅動確保組織績效獲得的員工行為。……而企業(yè)實現(xiàn)這個目標且所能施加影響的最佳方法就是有效溝通。實踐中，企業(yè)的薪酬變革有三個明確的目標：員工滿意度為60%-75%;企業(yè)核心員工的流失率不超過3%;利潤增長或者銷售增長都超過20%。 在做措施時，一定要充分研判和推演，能否實現(xiàn)這些目標?

　　因此，在進行薪酬總額控制時，一定要進行有效溝通，找出真正的癥結，才能發(fā)揮薪酬激勵的職能，才能實現(xiàn)老板的要求;否則，適得其反，最終的苦果，需要人力資源管理者吃掉!薪酬管理失敗的苦果是——有人喪“xin”有人“chou”，喪的是員工“薪”，添的是企業(yè)的“仇”;傷的是員工的“心”，添的是企業(yè)的“愁”!

　　基于競爭性、公平性、激勵性、合法性、可行性、三適性(適合、合適、適應)“六性”原則設計全面認可薪酬管理體系是未來一個時期內人力資源薪酬管理發(fā)展的新趨勢。

　　薪酬管理變革，必須“博學之，審問之，慎思之，明辨之，篤行之” 。

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