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企業(yè)轉(zhuǎn)型如何重視能力管理體系的構(gòu)建
傳統(tǒng)企業(yè)多數(shù)都是以職位管理為基礎(chǔ)，管理制度建立在“職位管理”基礎(chǔ)上，而在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，轉(zhuǎn)型企業(yè)開始建立能力管理體系，管理制度逐漸建立在“能力管理”基礎(chǔ)上，逐漸形成一種二元管理基礎(chǔ)的格局，這是企業(yè)轉(zhuǎn)型的典型特點(diǎn)。下面就是小編為大家整理的企業(yè)轉(zhuǎn)型如何重視能力管理體系的構(gòu)建的經(jīng)驗(yàn)，希望能夠幫到大家。覺得有用的朋友可以分享給更多人哦!
能力素質(zhì)闡述了這樣一種邏輯：“具有什么樣的能力素質(zhì)，就可能會(huì)有什么樣的產(chǎn)出成果”，以“能力素質(zhì)”為核心的管理系統(tǒng)稱為能力管理體系，在西方企業(yè)中已經(jīng)得到廣泛應(yīng)用，各種能力管理工具不斷發(fā)明出來，中國企業(yè)一直也在嘗試，但是效果始終不佳，主要原因在于能力管理體系作為一種管理基礎(chǔ)，必須與制度建設(shè)形成良性互動(dòng)，否則很難體現(xiàn)能力管理的價(jià)值。如果制度建設(shè)始終擺脫不了職位管理的束縛，能力管理體系作用有限，最終成為一種“點(diǎn)綴”。然而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，職位管理體系導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)越來越僵化，很難應(yīng)對(duì)市場頻繁變化，這一點(diǎn)表現(xiàn)得越來越明顯，因此能力管理不能再扮演“配角”，而要成為轉(zhuǎn)型過程中的“主角”。
能力素質(zhì)模型與任職資格都屬于能力管理范疇，一個(gè)是發(fā)源于美國，一個(gè)發(fā)源于英國，兩種能力管理雖然形式不同，但殊途同歸，都在探索人與高績效之間的關(guān)系。關(guān)于兩者的比較，很多學(xué)者是從功能角度進(jìn)行分析，我將從企業(yè)轉(zhuǎn)型角度說明兩者的異同，希望讀者可以理解能力管理在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的重要作用。
異—適用于企業(yè)轉(zhuǎn)型不同階段
企業(yè)轉(zhuǎn)型初期適合于建立能力素質(zhì)模型，此時(shí)職位管理特征依然比較明顯，能力素質(zhì)模型便于與職位相結(jié)合，因此最初能力素質(zhì)模型也被稱為崗位勝任力模型。中國企業(yè)最初建立能力管理體系時(shí)，都是崗位勝任力模型，讓能力素質(zhì)與職位進(jìn)行匹配，不同的職位要求具有不同的能力素質(zhì)水平，顯然與能力素質(zhì)的理念具有一定差距，但只有這樣能力管理才能在企業(yè)中萌芽，崗位勝任力模型其實(shí)是企業(yè)轉(zhuǎn)型的信號(hào)，只不過很多企業(yè)沒有覺察罷了。
能力管理與職位管理可以是兩個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng)，但是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型不可能一簇而就，因此能力管理需要借助職位管理出現(xiàn)在傳統(tǒng)企業(yè)中。有了崗位勝任力模型，對(duì)任職者的要求顯得更加豐富，在一定程度上提升了企業(yè)管理水平，這是一種進(jìn)步。
由于崗位勝任力模型中還存在“崗位”這一概念，因此依然把脫不了僵化的結(jié)局，此時(shí)企業(yè)開始把“崗位”消滅，留下了“勝任力”，演變?yōu)槟芰λ刭|(zhì)模型，開始形成獨(dú)立的能力管理體系。只有獨(dú)立的能力管理系統(tǒng)才能讓員工有多種發(fā)展通道選擇，而不必“寄生”于職位管理系統(tǒng)之中，如果員工在企業(yè)中薪酬與發(fā)展通道依然不暢通的話，主要原因在于能力管理體系沒有獨(dú)立，還在與職位進(jìn)行匹配。
能力素質(zhì)模型主要從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)推導(dǎo)企業(yè)需要的能力素質(zhì)，這種方法基于戰(zhàn)略的準(zhǔn)確性，在轉(zhuǎn)型初期能夠?qū)T工的能力素質(zhì)進(jìn)行有效區(qū)分，但是當(dāng)市場變化頻繁時(shí)，戰(zhàn)略調(diào)整加劇，此時(shí)業(yè)務(wù)部門的能力管理就顯得滯后，而非業(yè)務(wù)部門的能力管理還算穩(wěn)定，根源在于傳統(tǒng)企業(yè)把業(yè)務(wù)類人員禁錮在不同部門中，必然導(dǎo)致這種結(jié)果。這個(gè)問題為任職資格的出場創(chuàng)造了條件，很多企業(yè)之所以棄能力素質(zhì)模型而取任職資格也正因?yàn)檫@點(diǎn)。
任職資格主要是從客戶需求出發(fā)推導(dǎo)企業(yè)需要的能力素質(zhì)，這種方法基于需求的準(zhǔn)確性，對(duì)市場變化具有較強(qiáng)的靈活性，因此隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型的持續(xù)深入，任職資格開始被引入企業(yè)。但是任職資格必須與項(xiàng)目管理、流程管理相匹配，因?yàn)轫?xiàng)目管理、流程管理都把業(yè)務(wù)部門“集成”在一起，形成一個(gè)系統(tǒng)的價(jià)值創(chuàng)造過程，任職資格能夠依據(jù)不同價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)，當(dāng)客戶需求變化時(shí)任職資格顯然要比能力素質(zhì)模型更加靈活。但是對(duì)非業(yè)務(wù)部門而言，如果沒有實(shí)現(xiàn)流程化管理，任職資格反而不如能力素質(zhì)模型穩(wěn)定。因此在這個(gè)階段，兩種能力管理形式同時(shí)存在最佳，分別適用于不同類型的人員。
隨著流程管理的不斷成熟，非業(yè)務(wù)部門也將實(shí)現(xiàn)流程化管理，職位管理體系徹底消失，此時(shí)能力管理體系成熟，任職資格也將將取代能力素質(zhì)模型，原因在于企業(yè)內(nèi)外部變化都比較明顯時(shí)，需要更加靈活的能力管理形式。
只要企業(yè)轉(zhuǎn)型必須建立能力管理體系，否則根本無法實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型持續(xù)進(jìn)行，能力管理體系將依次出現(xiàn)四種形式：崗位勝任力模型、能力素質(zhì)模型、能力素質(zhì)模型與任職資格、任職資格。在轉(zhuǎn)型過程中，管理基礎(chǔ)從一元變?yōu)槎�，再從二元變�(yōu)橐辉罱K能力管理徹底取代職位管理。
同——用行為描述體現(xiàn)能力素質(zhì)差異
既然都屬于能力管理體系，能力素質(zhì)模型與認(rèn)知資格必然有相似之處，兩者都需要用行為描述體現(xiàn)人的能力素質(zhì)。這一點(diǎn)從兩者設(shè)計(jì)過程可以體現(xiàn)出來。
能力素質(zhì)模型采取了歸納法，主要體現(xiàn)出以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)總結(jié)出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的能力素質(zhì)，因此非常注重以前企業(yè)取得的成敗、得失，這些影響因素將導(dǎo)致戰(zhàn)略是否能夠?qū)崿F(xiàn)。在實(shí)際操作過程中通常用到BEI(Behavioral Event Interview)行為訪談法,也稱為行為事件訪談法，通過訪談人(一般分為績效優(yōu)秀者和普通者兩類)對(duì)以往的“最有成就”事件與“最具挫折感”事件的描述，體現(xiàn)當(dāng)時(shí)采取的具體行動(dòng)以及切身感覺，之后對(duì)收集到的具體事件和行為進(jìn)行歸納、分析、編碼，然后在不同的訪談人之間進(jìn)行對(duì)比，發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略需要的核心素質(zhì)，這些核心素質(zhì)組合就成為能力素質(zhì)模型。
任職資格采取了演繹法，主要體現(xiàn)了以客戶為導(dǎo)向，從現(xiàn)有的客戶需求推導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展需要的能力素質(zhì)，因此非常注重客戶需求變化對(duì)企業(yè)的影響，這些因素也將導(dǎo)致能否實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。在實(shí)際操作過程中通常要對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行WBS(Work Breakdown Structure，工作解構(gòu))，把業(yè)務(wù)流程解構(gòu)為不同的工作模塊，再把每個(gè)工作模塊解構(gòu)為不同的工作內(nèi)容，把每一個(gè)工作活動(dòng)徹底的展示出來，因此建立任職資格前提條件是企業(yè)必須已經(jīng)完成了流程再造，具有了一定的流程管理能力，建立了矩陣型組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)需要對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有及目標(biāo)客戶進(jìn)行大量訪談，對(duì)針對(duì)不同的工作活動(dòng)提出相應(yīng)的行為要求，這些不同工作模塊、工作內(nèi)容、行為要求的組合就會(huì)構(gòu)成任職資格。
能力素質(zhì)模型與任職資格最終都必須通過行為描述體現(xiàn)能力素質(zhì)，這是兩者的共同點(diǎn)，因?yàn)橹挥行袨椴拍荏w現(xiàn)出人的能力素質(zhì)，這是與職位管理體系的本質(zhì)區(qū)別。因此無論是能力素質(zhì)模型還是任職資格，最終都要求用行為語言的格式描述行為要求，即采取“行為取向(做什么)+行為方式(怎么做)+行為結(jié)果(按什么要求輸出什么)”的形式，只有使用行為語言，才能把行為描述出來，才能把能力素質(zhì)差異區(qū)分開，很多企業(yè)的能力素質(zhì)模型之所以失敗，很大一部分原因是根本沒有用行為語言把行為要求描述出來，更甚者拿著能力素質(zhì)詞典進(jìn)行選擇，這種能力管理體系建立有何作用?兩種能力管理體系形式都必須走到這一步才能算是基本結(jié)束。能力管理體系只有到這種程度時(shí)才能進(jìn)行能力素質(zhì)評(píng)價(jià)，否則很難區(qū)分能力素質(zhì)或者任職資格的差異，至于后續(xù)的一系列功能應(yīng)用更變得虛無縹緲。
當(dāng)企業(yè)能夠用行為語言描述行為要求時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)很重要的問題：績效評(píng)價(jià)就等于能力評(píng)價(jià)，因?yàn)樵谑褂眯袨檎Z言時(shí)，完全可以把傳統(tǒng)績效管理的邏輯融于能力管理體系中，只不過企業(yè)尚未發(fā)現(xiàn)這點(diǎn)，也正因如此能力管理體系最終必然會(huì)取代職位管理體系。
在我看來，能力素質(zhì)模型穩(wěn)定性強(qiáng)于任職資格，而靈活性弱于任職資格，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，越來越多的企業(yè)將從能力素質(zhì)模型轉(zhuǎn)為任職資格，我提出的傳統(tǒng)企業(yè)三引擎模型與這個(gè)過程相匹配。
“任職資格”一詞其實(shí)沒有把企業(yè)能力管理的特點(diǎn)充分體現(xiàn)出來，由于在中國標(biāo)桿企業(yè)華為率先使用，并取得了成功，因此這個(gè)概念被多數(shù)中國企業(yè)所接受，但是我個(gè)人認(rèn)為“工作能力”或“職業(yè)能力”可能更符合，強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部工作要求與能力素質(zhì)之間的必然關(guān)系。有了“資格”就必須進(jìn)行“認(rèn)證”，無非是一種能力素質(zhì)的評(píng)價(jià)過程，反而把簡單問題復(fù)雜化。
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