- 相關(guān)推薦
管理者如何作出決策
一個管理者,在公司從小變大的過程中,要應(yīng)對管理上面臨的各種挑戰(zhàn)和變化,如何應(yīng)對是一個管理者能否成長的關(guān)鍵。下面就是jy135網(wǎng)為大家整理的管理者如何作出決策的經(jīng)驗,希望能夠幫到大家。覺得有用的朋友可以分享給更多人哦!
“Context”和“Control”的區(qū)別
去年源碼資本的年會,我講了要盡可能招優(yōu)秀的人。把優(yōu)秀的人聚集起來之后,該怎么做事情呢。這是我今年想分享的內(nèi)容。怎么建立一個有效的組織,怎么在公司從小變大的過程中,應(yīng)對管理上面臨的挑戰(zhàn)。這也是今日頭條在成長過程中,我們常常討論和思考的問題,F(xiàn)在,我們傾向于“Context,not Control”的解決方案。
打個比方,來解釋Context和Control的區(qū)別。
計算機有兩種處理任務(wù)的方式:一種是超級計算機,用一臺計算機處理很密集的任務(wù);一種是分布式的運算,讓很多機器共同來處理任務(wù),把任務(wù)分解,把任務(wù)所需要的資源分解。有兩種企業(yè)管理的模式分別跟這兩種運算方式類似。
第一種,把CEO當(dāng)成超級計算機,CEO做戰(zhàn)略設(shè)計,提出戰(zhàn)略計劃,逐層分解之后執(zhí)行,執(zhí)行的過程中如果遇到情況,會再往上匯報,CEO匯總信息,再次定出工作任務(wù),這個過程中有審批、有流程,有很多的管理機制。過去很多企業(yè)都是采取這樣的方式,主要包括:建構(gòu)戰(zhàn)略和控制流程。
第二種,有更多的人參與決策,讓更多的想法自下往上涌現(xiàn)出來,而不是一個從上到下的`戰(zhàn)略分解,這個過程中需要更多人基于上下文Context做出判斷,而不是根據(jù)指令來執(zhí)行。
具體來講,什么是Context,什么是Control。
Context是指決策所需要的信息集合,包括原理是什么,市場環(huán)境如何,整個行業(yè)格局如何,優(yōu)先級是什么,需要做到什么程度,以及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)等等。
Control則包括了委員會、指令、分解和匯總、流程、審批等等。
“Context,not Control”
為什么我們傾向于“Context,not Control”呢?
在我們看來,Control往往會帶來一些危險。人類在判斷自己的理性控制能力時會有一種幻覺,對于聰明理性的人更是如此,常抱有理性的自負(fù)。CEO們往往有過成功的經(jīng)驗,尤其在公司早期成功過,且CEO沒有上級,很少被人challenge,容易覺得自己英明神武。但是大家忽視了一點,行業(yè)是不斷發(fā)展的,你所具有的知識雖然豐富,但在行業(yè)不斷變化中依舊是有限的。
有時候,CEO們會誤以為,自己提出的方法論特別好,模型特別優(yōu)雅,希望把它執(zhí)行,或者在全公司大范圍內(nèi)推行,但忽略了抽象知識和具體形式之間有差距。理性往往只適合做知識抽象,對具體問題的解決,不一定真的有幫助。當(dāng)然我們并不要否定理性的作用,只是要避免過度放大理性的會帶來的危險。
自上而下的宏大戰(zhàn)略往往都是災(zāi)難,業(yè)界也發(fā)生過不少真實的例子。
比如windows vista,這個項目是比爾蓋茨按自己技術(shù)理念力推的,提了一系列的宏大理念,計劃2003年上線,這些理論聽起來都非常好,非常領(lǐng)先,但是一直到2006年才真正上線,中間還重構(gòu)了一次,把目標(biāo)降低,重新修改了計劃,最終才把Vista推出去。
喬布斯也犯過同樣的錯誤。第一次離開蘋果做NeXT的時候,他提出一個非常理想的做計算機的模式,包括優(yōu)雅的操作系統(tǒng),完全面向?qū)ο蟮恼Z言,但是最終也沒有賣出多少臺。
中國也有這樣的例子,曾經(jīng)盛大易寶的理念也很宏大,但在和當(dāng)時無論是文娛行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)帶寬,還是政策環(huán)境的情況都不匹配,所以最后失敗。
Control除了會帶來戰(zhàn)略上的問題,還會因為追求控制感而導(dǎo)致企業(yè)反應(yīng)遲鈍。在座的都是CEO,我們可以把支出、合同、offer,全部加起來算算每天的審批有多少。假設(shè)一天是15個的話,一年就是5000多個。這其中真正有效的有多少,經(jīng)過大家認(rèn)真思考的有多少?還是它的存在純粹基于控制感?好像做了支出審批,資金就不會被亂使用。相較而言,你的下屬或者其他人是不是能夠更好地審批?我想是的,因為他們在一線決策,有更充分的外部信息。由于CEO精力有限,大量的審批延時,讓很多事情平白增加了一天到兩天的時長。
避免過早BU化
針對公司變大后,會出現(xiàn)的這些問題,有一種錯誤的解決方案——過早BU化。
但這種方案會導(dǎo)致幾個問題:
第一,部門間不配合。比如說,BU自己處理PR危機,自己招工程師,就不用找市場或技術(shù)同事了,部門之間就不用配合,或者說會導(dǎo)致配合變得更差了,因為不花心思磨合了。
第二,部門內(nèi)冗余,專業(yè)度變差。比如說,單個BU招的工程師標(biāo)準(zhǔn)不夠高,而且工程師團(tuán)隊規(guī)模不夠大,互相學(xué)習(xí)不夠,進(jìn)步提升不夠,專業(yè)程度變差,內(nèi)部也變?nèi)哂。對于CEO來說,感覺更像承包者,我把這個任務(wù)發(fā)出去了,你自己做吧,我不參與過程,我只要結(jié)果。長此以往,企業(yè)文化就變差了。
當(dāng)然有一些例外,如果是相對獨立或非常成熟的業(yè)務(wù),確實不需要公司內(nèi)部支持和配合,可以BU化。公司存在的意義就是為了分工和配合,公司內(nèi)的業(yè)務(wù)活動,要確保內(nèi)部合作合作成本是要低于市場交易成本的.,大量不配合的BU,本質(zhì)就不應(yīng)該存在在這個企業(yè)內(nèi)部。過早BU化是一種比較普遍的錯誤解決方案。很多公司過早就成立了很多子公司,或者拆成很多項目組,甚至更進(jìn)一步把業(yè)務(wù)獨立出去,獨立融資。在我看來,往往都不是很好的解決方案,而是懶惰的解決方案,如此就不用解決配合和溝通問題了。
Context管理模式的好處
相比Control,強調(diào)Context的管理模式有什么好處?
第一,分布式運算。讓更多人用更多CPU進(jìn)行運算,讓更多人參與決策,利用集體的智慧。作為管理層,你做審批決策只花30秒,但別人可以花三個小時,做更多的調(diào)研之后才判斷。
第二,可以更快速地執(zhí)行。不需要層層匯總,不需要匯總到一處,不需要在CEO這里排隊列,能夠更及時地響應(yīng)。
第三,充分的外部信息輸入。在Control的模式中,任何信息都要到CEO這個節(jié)點,靠CEO再分發(fā)出去。CEO很大程度變成了公司和外部之間的接口。相比單靠CEO接觸外界情況,了解市場行業(yè)或者宏觀經(jīng)濟(jì),讓更多的同事,更多主管直接面向行業(yè),信息肯定會更充分,角度也不一樣。
第四,參與感激發(fā)創(chuàng)造力。做同樣的事情,如果員工知其然,也知其所以然,會比只知道指令,做起來更有意思。這個對于發(fā)揮員工創(chuàng)造力是有幫助的。
第五,可規(guī)模化。Context的建設(shè),表現(xiàn)形式可能是內(nèi)部的系統(tǒng),可能是知識共享文檔,這些都是可以復(fù)用的,是可規(guī);。而CEO和管理團(tuán)隊的時間精力是有瓶頸,靠拼體力、腦力、耐力來解決,是有瓶頸的,是沒有規(guī)模效應(yīng)的。
當(dāng)然,有時候也需要Control:
一、緊急情況和重點項目。比如說重大的PR危機需要快速響應(yīng)。重點項目也是如此,如果競爭對手已經(jīng)逼進(jìn),這個時候進(jìn)行分布式的討論,自下而上的涌現(xiàn),來不及解決問題,時間窗口很快就過去了,所以緊急情況和處理重點項目需要Control。
二、創(chuàng)新業(yè)務(wù)和新部門的早期。如果一個部門新設(shè)立,或者一個新高管上任,還沒有跟公司磨合好,這個時候需要Control。創(chuàng)新業(yè)務(wù)早期,需要更多支持配備資源的時候,也需要CEO的統(tǒng)一協(xié)調(diào),主導(dǎo)進(jìn)展。
三、不匹配的.職位安排。某個崗位的人跟公司理念差距很大,那么他的上級也是需要Control來干預(yù)的。
為什么公司發(fā)展一段時間后會出現(xiàn)這個問題,而公司早期不會出現(xiàn)?
因為在公司早期的時候,CEO一般都是業(yè)務(wù)的專家。公司業(yè)務(wù)簡單,行業(yè)情況簡單,CEO自己做決策就可以了,這樣效率高。但隨著公司的成長,CEO精力被很多事情分散,PR、融資、外部活動等等,組織本身也非常消耗管理者精力。另外,環(huán)境變復(fù)雜,業(yè)務(wù)多元化,CEO不再是專家,甚至對業(yè)務(wù)也不是最靈敏的人了。我們要求CEO快速學(xué)習(xí)成長,超級計算機變得越來越強,知識面越來越廣,但是人的精力總是有限,總有很多方面是不如創(chuàng)業(yè)階段的時候。比爾蓋茨20年前是一個優(yōu)秀的架構(gòu)師,20多年之后,還是要用他的理念來指導(dǎo)整個的大型項目,作用就非常有限了。當(dāng)然有些企業(yè)不存在這樣的問題,因為他們所處的行業(yè)穩(wěn)定,創(chuàng)新較少,遵守好傳統(tǒng)的流程就可以了,比如說老干媽辣醬。
什么是好的組織?
總結(jié)而言,我們認(rèn)為好的組織包括:
一,優(yōu)秀的人。需要分布式的處理器,不只是一個執(zhí)行者,每一臺分布式計算機都有判斷能力,都要聰明。
二,“充分Context,少量Control”的管理模式。每個人有他需要扮演的角色,掌握所有的上下文信息,做出業(yè)務(wù)決策。在必要的時候,做出少量的干預(yù)。
有了以上兩點,就能保證組織內(nèi)的交易成本最小,并且做出高質(zhì)量的決策。
基于這個理念,在我們公司,遇到問題的時候,往往習(xí)慣先問Context是不是不夠充分,而不是增加Control。
比如說某項進(jìn)展出了問題,我們首先不考慮讓更高階的人來做,而是反過來想,是不是Context不夠,是不是沒有把行業(yè)的情況、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、過去的失敗案例分享給他。
作為管理者,要想想你作出比他人更好的決策,是因為能力還是你的context更充分,是不是存在信息不對稱?大家仔細(xì)觀察會發(fā)現(xiàn),有時管理者甚至利用信息不對稱來體現(xiàn)自己的價值。所以,在公司內(nèi)首先要把建設(shè)Context這個基礎(chǔ)工程做好了,然而這并不容易,需要大量的溝通、管理和產(chǎn)品技術(shù)工作。
從具體操作層面,我們做了一些實踐,分享給大家:
第一,減少規(guī)則和審批。不允許部門隨便出規(guī)定,即便不得不有規(guī)則,我們也希望規(guī)則非常簡單,不允許有長達(dá)幾頁紙,非常難執(zhí)行的規(guī)定。要減少審批,甚至希望盡量不要審批。
第二,組織結(jié)構(gòu)靈活,拒絕領(lǐng)地意識,能靈活調(diào)整匯報關(guān)系。讓大家意識到,匯報關(guān)系只是匯總信息一種方式,只要業(yè)務(wù)需要就可以隨時調(diào)整。
如果我們有一個項目非常重要,我們可能需要市場部的同事都支持這個項目,那在這段時間里,這個項目的主管也是市場部同事的主管。
第三,弱化層級跟Title。我們鼓勵年輕人多提想法。我第一次擔(dān)任CEO是26歲,我相信我們公司26歲的人有很好的實踐經(jīng)驗,受過很好的教育,只要給他們好的`context,他們也能做出好的決策。為了避免形式感給基層節(jié)點帶來壓制,我們?nèi)趸瘜蛹墸紫仁遣辉试S這種稱呼——“老大”、“某某總”、“老師”,這種稱呼一旦出來之后,很多想法就不能涌現(xiàn)出來了。他們可能會傾向于先聽聽“老師”有什么意見,自己不能先說出來。我們沒有Title帶來的日?梢姷拇鰠^(qū)別,比如什么樣的人配備什么樣的電腦,什么樣的人配備什么樣的辦公桌,這樣也會帶來層級感,也會影響不同的同事發(fā)表意見。
第四,我們鼓勵內(nèi)部信息透明。我們鼓勵群聊,各部門之間充分溝通,不要只跟CEO溝通。也不提倡一對一的溝通,我們認(rèn)為一對一的溝通效率很低。如果有新加入的同事或者高管希望跟我一對一的溝通,我經(jīng)常會說你可以抄送給我,但你首先發(fā)給其他人,發(fā)給需要和你配合的人。
我們讓管理層的OKR對下屬員工保持公開,讓大家知道你在做什么,為什么在做這個事情,其他部門的人在做什么。OKR的制定過程也不是自上而下的分解,而是大家互相之間自己對齊?匆幌律霞壍腛KR,看一下別的部門的OKR,看一下同級的OKR,了解目前公司最重要的任務(wù)是什么,這個季度最重要的任務(wù)是什么,我做什么能夠幫助他們。季度會也是盡量讓相關(guān)人多參與,并不是一個非常小范圍的高管會。我們還會經(jīng)常舉辦CEO面對面,在這個會上回答員工提問,讓大家了解公司進(jìn)展。
第五,我們認(rèn)為做到充分建立context,需要好的內(nèi)部系統(tǒng)做支持。我們有將近100個人內(nèi)部工具開發(fā)團(tuán)隊,做各種工具嘗試。比如我們自己開發(fā)了OKR系統(tǒng),并且和內(nèi)部使用的IM打通,方便大家互相查看。
這些基礎(chǔ)工具,第一可以讓人更輕松,第二可以規(guī);P氯思尤牍,很快能適應(yīng)OKR系統(tǒng),很快可以看到內(nèi)部的資料,從內(nèi)部獲取信息。他也能意識到,他不僅僅有獲得信息的權(quán)利,也有支持相關(guān)工作的責(zé)任。這樣的實踐,在我們看來,是把公司當(dāng)成產(chǎn)品來建設(shè),讓公司內(nèi)部的context更有效,讓這個系統(tǒng)分布式處理能力更強。
【管理者如何作出決策】相關(guān)文章:
優(yōu)秀的管理者如何做好決策08-23
管理者如何進(jìn)行有效決策范文12-20
如何提高管理的決策能力04-22
優(yōu)秀的管理者做決策會考慮什么08-18
如何培養(yǎng)幼兒獨立決策的能力04-22
管理者如何授權(quán)12-20
如何打造優(yōu)秀管理者06-03
中層管理者如何開會06-03
管理者如何激勵員工03-10
管理者如何培養(yǎng)下屬12-20