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家族企業(yè)怎么管理（通用10篇）
導(dǎo)語：家族企業(yè)的另一個核心優(yōu)勢是構(gòu)建關(guān)系緊密、同心協(xié)力的員工命運共同體。財務(wù)管理要在構(gòu)建命運共同體中發(fā)揮重要作用。企業(yè)員工積極主動、對企業(yè)的使命十分忠誠，是家族企業(yè)成功的關(guān)鍵。
家族企業(yè)怎么管理 篇1
1、誠懇的交流。回避問題只能使其惡化，開放的姿態(tài)是解決問題的關(guān)鍵。始終記�。�70%的交流是通過非語言完成的，因此在言談舉止上必須摒棄挖苦、憤懣、懷疑以及趾高氣揚。積極傾聽是交流的基本技巧。
2、共同的價值�；〞r間討論諸如"企業(yè)的.遠景"、"共同的價值觀"對企業(yè)的發(fā)展大有裨益。
3、責(zé)任的劃分。家族企業(yè)對家族成員各自的工作職責(zé)經(jīng)常是語焉不詳，應(yīng)該盡快明確各自的責(zé)任，這樣才能建立起可信度。
4、積極的互動。與人建立關(guān)系就必須同他們保持接觸，這種接觸不僅限于工作中，在工作以外一起玩也有必要。
5、決策的程序。家族企業(yè)對做決策的程序也很少書面化，理想的狀況是明確哪些決策需要大多數(shù)成員同意，哪些需要乾綱獨斷。
6、健全法律，規(guī)范市場，提供更加完善的市場平臺;
7、建立完善的職業(yè)經(jīng)理人市場和信用評價體系;
8、放松融資控制，加強融資制度和監(jiān)控體系建設(shè);
9、家族企業(yè)的內(nèi)部變革也是相當(dāng)重要的。
家族企業(yè)怎么管理 篇2
處理家庭事務(wù)和企業(yè)事務(wù)時保持靈活性
在工作中，有時候家庭事務(wù)顯得非常迫切，讓你無法忽視，也不能延期處理，為了讓企業(yè)健康成長，這些事務(wù)必須立刻給予關(guān)注。出于同樣的原因，有時候企業(yè)的需求需要你無視家庭關(guān)系去全力解決。雖然艾薩克推崇家事公事涇渭分明的策略，不過他也建議，要隨時準(zhǔn)備跨越這條分界線，“將注意力按需要在家庭事務(wù)和企業(yè)事務(wù)之間切換。”
構(gòu)建一個不含家庭成員的治理部門
雖然家庭成員都會參與企業(yè)的管理，不過艾薩克建議，家族企業(yè)還應(yīng)該構(gòu)建一個不含家庭成員的獨立董事會或顧問委員會，以便提供企業(yè)欠缺的技能和經(jīng)驗，并在家庭成員之間發(fā)生沖突時平衡各方利益。艾薩克談道：“不含家庭成員的獨立董事會或顧問委員會，可以為企業(yè)的董事會帶來客觀的觀點以及額外的職業(yè)素養(yǎng)�！�
看重家庭成員的個人需求和目標(biāo)
艾薩克談到，所有參與企業(yè)運營的家庭成員，也都是有著自身優(yōu)先事項、需求以及未來愿景的獨立個人。隨著人生大事的'發(fā)生，隨著年齡增長的影響，他們的優(yōu)先事項、需求以及未來愿景往往會隨之改變。“最佳策略就是將家族企業(yè)所有者視為個人投資者�！� 艾薩克談道�！耙宄⒖粗厮麄兊膫�人需求，無論是在企業(yè)中的需求，還是個人生活中的需求。不要忘了，如果少數(shù)股權(quán)所有者的問題和目標(biāo)沒有得到重視，那么他們的問題就會演變成多數(shù)股權(quán)所有者的問題。”
按能力而不是血統(tǒng)將最稱職的人安置在最合適的崗位
瑪莎姑媽覺得自己的兒子托尼是接管營銷部副總經(jīng)理職位的最佳人選，并不意味著托尼確實就是最佳人選，也不意味著你就應(yīng)該聘任他擔(dān)綱這個職位。在運營一家家族企業(yè)時，為了避免短期沖突，企業(yè)很容易將家庭成員安置在后者渴望的職位上。但并不是每個人都是稱職的，可能的情況是，家族以外的人才可以幫助企業(yè)的表現(xiàn)更為出色。艾薩克建議，應(yīng)采用精英管理機制運營家族企業(yè)，這種機制可以提升企業(yè)的績效表現(xiàn)，同時可將員工的怨恨降低到最低程度。
每一代人都應(yīng)該考慮自己的目標(biāo)和方向
你的父母以某種方式運營企業(yè)，并不意味著你也要如法炮制，尤其是當(dāng)你面對影響企業(yè)長期發(fā)展的至關(guān)重要的變化時，“每一代人都要制訂并持續(xù)貫徹能保護企業(yè)并能讓企業(yè)健康成長的全新戰(zhàn)略�！卑_克談道。商業(yè)環(huán)境和投資者的目標(biāo)會隨著時間的延續(xù)而改變。企業(yè)增長的文化，是檢驗企業(yè)能否保持健康，管理團隊能否全情投入、忠于職守的“試金石”。
與家人同樂
家人共同運營一家企業(yè)，并不意味著工作也要成為你和家人離開工作場所之后的主要關(guān)注點。艾薩克談到，事實上，用工作以外的興趣與家人同樂，對保持每個人的心智健康、讓每個人對生活報持合理和現(xiàn)實的態(tài)度是至關(guān)重要的。他建議構(gòu)建一個特殊的人際網(wǎng)絡(luò)和家庭生活時間，只供家人共同享受生活、達成相互理解。對家族企業(yè)而言，尤其是多代同堂的家族企業(yè)，創(chuàng)建一個“家庭議會”(Family Council)，對滿足家人的需求常常大有助益。這種方式可讓大家心系家庭紐帶，從而無論商業(yè)世界如何改變，大家始終能保持緊密團結(jié)。
家族企業(yè)怎么管理 篇3
1、組織自家人學(xué)習(xí)，學(xué)什么，當(dāng)然是學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理模式，要償試新的管理方法與手段。
舉個很間單的例子，出去采購物品，只需要花幾十元的小事情，老習(xí)慣就是親力親為，那為什么不交給親戚以外的人去做呢?幾十元的事情，應(yīng)該不用擔(dān)心別人搞其它動作吧。
2、改變觀念。如果一家人始終還保持古老的習(xí)慣與觀念，你家的公司如何在市場經(jīng)濟中立足。
我覺得你自身也存在問題?引用你上面說的.一句話，“確實也沒別的人可以信賴。”中國這么多的企業(yè)與公司，引用了那么多的外人與職業(yè)經(jīng)理人，發(fā)展起來的公司與企業(yè)那么多。如果不是靠信賴與放權(quán)，能做得起來嗎?
3、避免唯親任用的習(xí)慣。
在管理學(xué)中，最忌諱的就是唯親任用， 當(dāng)然不是說親威不能用，能者居上。但要避免少用。像你所說的，親人出了問題與責(zé)任，不好追究，也沒法追究。很多小企業(yè)小公司發(fā)展大哪，然后親人一批一批地離開企業(yè)，你知道為什么嗎?就是因為管理問題，在公司做大做強的時候，親人就成了管理的瓶頸。因為親人都是企業(yè)元老，他們可以開綠燈，可以不用遵守企業(yè)管理制度，可以有特權(quán)，可以排擠影響自己利益的人等等。所以很多人都會說一句這樣的“一個人有錢哪，有權(quán)哪，就會變得無情，沒有人情味”，其實這就是管理與發(fā)展的結(jié)果。
4、建立企業(yè)管理制度很重要，也必須建立。
我們討論一下工資方面的事實，在很多中小企業(yè)里漲工資都是老板一句話。今天給誰加50元，明天給誰加100元�；蛘吣膫�員工鬧情緒哪，馬上加點工資安慰一下等等。今天你給這個員工加哪，明天那個員工情緒又上來哪，為什么?同工種，同崗位，他的工資為什么比我要多100元。所以連個最起碼的工資制度都沒有，企業(yè)如何去控制這些問題的產(chǎn)生。如何去解決這些問題�，F(xiàn)在只有50人，如果500人，怎么辦?
5、建立工作匯報制度。
匯報，就是報表，每個部門，要對每天部門的所有進去物料與產(chǎn)品，進行統(tǒng)計并制定表格匯報，做為老板，每天就需要對報表進行審核與監(jiān)管。每天公司是賺錢還是虧錢，是在哪個環(huán)節(jié)出了問題，是哪個部門出了問題。而不是每天憑自己的經(jīng)驗，我大概賺了多少錢，企業(yè)今天大概花了多少錢。
家族企業(yè)怎么管理 篇4
摘要：改革開放以來，我國絕大部分私營企業(yè)都是靠家族化管理發(fā)展起來的，它們的管理大多取得過高效率并且有的還在繼續(xù)創(chuàng)造著高效率。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展初具規(guī)模時,傳統(tǒng)的家族式管理出現(xiàn)了危機，于是人們對傳統(tǒng)的家族式管理提出了質(zhì)疑,在發(fā)展的戰(zhàn)略選擇上人們各持己見。筆者認為，在管理模式的選擇上應(yīng)該具體情況具體分析，針對不同的企業(yè)或同一企業(yè)的不同發(fā)展階段做出相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇。
關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；家族式管理；現(xiàn)代企業(yè)制度
家族企業(yè)是我國民營企業(yè)中不可忽視的一股力量。大多數(shù)中小型私營公司是在家族企業(yè)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。據(jù)調(diào)查，目前全國實行“家族化”管理的民營企業(yè)，約占總數(shù)的70%，在這種企業(yè)里，近40%的管理人員是家族或準(zhǔn)家族成員，而且基本上都占據(jù)著企業(yè)的重要崗位，控制著決策、生產(chǎn)、財務(wù)、經(jīng)銷等活動。家族企業(yè)具有頑強的生命力和競爭力，尤其在經(jīng)營的早期規(guī)模較小的階段大多取得了輝煌的成就，但是一旦步入正軌，企業(yè)的規(guī)模擴大后，管理水平常常跟不上公司發(fā)展的步伐，嚴(yán)重制約了企業(yè)的進一步發(fā)展，有的甚至慘遭淘汰。現(xiàn)實的發(fā)展對原本效果很好的經(jīng)營管理模式提出了挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)家們盡快做出回應(yīng)，針對不同的企業(yè)或同一企業(yè)的不同發(fā)展階段來采取切實可行的措施。
一、家族式管理的優(yōu)勢
家族企業(yè)是與公眾企業(yè)相對應(yīng)的概念，目前沒有一個精確的定義。一般來講，凡由有親緣關(guān)系家庭“群”中的成員參與、并由這個成員群實際控制著企業(yè)的經(jīng)營的企業(yè)都可以稱之為家族企業(yè)。因此，家族企業(yè)并不僅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、姐妹、甥舅、翁婿以及表親關(guān)系等在內(nèi)共同經(jīng)營的企業(yè)。家族企業(yè)在世界范圍內(nèi)是廣泛存在的，在東亞地區(qū)的發(fā)展更是引人注目。在我國，改革開放以來，絕大多數(shù)私營企業(yè)都是靠家族化管理這條道路發(fā)展來的，目前在國民經(jīng)濟中的地位舉足輕重。家族企業(yè)作為一種組織形態(tài)能夠在世界范圍內(nèi)廣泛存在，肯定是與其適應(yīng)特定外部環(huán)境的自身優(yōu)勢密不可分的。其優(yōu)勢主要表現(xiàn)為：
首先，交易成本低。家族化是創(chuàng)業(yè)的好模式，其最大優(yōu)點是內(nèi)部成本低。家庭內(nèi)部是一種尊卑貴賤、長幼親疏的天然倫理信用關(guān)系，這種關(guān)系又在企業(yè)當(dāng)中得以延續(xù)和放大，以血緣為中心的同族人目標(biāo)一致，彼此忠誠，以企業(yè)整體利益為重，凝聚力極強，為家庭這個命運共同體甚至可以犧牲個人。這樣企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督和激勵機制與公眾企業(yè)相比而言就可以大大簡化，也就意味著成本的節(jié)約與效率的'提高。在我國當(dāng)前市場體制不健全、法制不完備以及信仰和信用等社會資本薄弱的客觀條件下，家族企業(yè)經(jīng)營管理模式的這一優(yōu)點更為突出。
其次，經(jīng)營靈活，命令傳達快。家族化的另一個長處在于靈活機變�！凹议L”往往歷經(jīng)風(fēng)險，親手創(chuàng)業(yè)，具備豐富的閱歷和敏銳的洞察力，他們決策是基于個人經(jīng)驗和直覺，因此決策迅捷。再者，家族企業(yè)高度集權(quán)，組織結(jié)構(gòu)簡單，一般沒有龐大的金字塔式的結(jié)構(gòu)，規(guī)范程序低，正式規(guī)章少，沒有機構(gòu)流程，有利于命令的迅速傳達和決策的貫徹執(zhí)行。這都有利于企業(yè)在激烈的市場競爭中抓住稍縱即逝的機會從而取得競爭優(yōu)勢。
再次，受“家文化”的影響，家族企業(yè)團隊意識極強�！敖�(jīng)濟無法脫離文化的背景”,家族企業(yè)的經(jīng)營管理無疑深受“家文化”的影響，并且東方文化中“家文化”觀念要比西方文化中“家文化”觀念濃厚得多。在我國，“打虎親兄弟，上陣父子兵”就體現(xiàn)了這一點，這種文化傳統(tǒng)與社會生產(chǎn)力、市場體制以及法制環(huán)境等因素結(jié)合起來顯得更為強烈。另外，由于“家”本身就是一個團隊，家庭成員相依相扶、相互學(xué)習(xí)又是一個“好家庭”的碼條件，所以在家族式企業(yè)中易于培植團隊精神。
二、企業(yè)發(fā)展壯大后家族式管理的弊端
企業(yè)在其發(fā)展的過程中逐漸形成了自己特有的經(jīng)營管理方法，這些方法有利有弊，在不同的時期作用也不同。隨著企業(yè)的成長,猶如幼兒向兒童過渡一樣,它有了自己的規(guī)模、自己的結(jié)構(gòu)、自己的產(chǎn)品等,企業(yè)原來管理模式的優(yōu)勢就不再明顯，一些特征甚至成為阻礙企業(yè)進一步發(fā)展的羈絆。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
第一，業(yè)主個人產(chǎn)權(quán)。大多數(shù)家族企業(yè)是以個人產(chǎn)權(quán)或家族產(chǎn)權(quán)為主體的業(yè)主個人產(chǎn)權(quán)，所有者、經(jīng)營者、管理者、生產(chǎn)者三位一體或四位一體。在產(chǎn)權(quán)歸屬上，大多數(shù)家族企業(yè)沒有完全界定清楚，認為是大家一塊兒創(chuàng)業(yè)、一塊兒所有，一旦在利益分配、權(quán)利歸屬等方面有了矛盾往往由于產(chǎn)權(quán)問題而鬧上法庭。這種“內(nèi)訌”輕者會影響企業(yè)的團結(jié)、造成效率低下，重者會引起企業(yè)的解體、成為企業(yè)崩潰的導(dǎo)火索。
第二，以親友為主體、親情為紐帶的治理結(jié)構(gòu)。這種治理結(jié)構(gòu)下業(yè)主個人控制一切，沒有更多的管理層次，這隨著公司規(guī)模的擴大將越來越容易導(dǎo)致低效率。我們知道，管理幅度的選擇是具備一定要求的，幅度過大或過小都是不利于有效管理的。例如，英國著名的顧問林德爾·厄威克發(fā)現(xiàn)，“對所有的上級管理人員來說，理想的下屬是4人”，而“在組織的最低層次，下屬的責(zé)任是要完成任務(wù)而不是管理他人，這時人數(shù)可以是8—12人”。我國的家族式企業(yè)大多層次較少而管理幅度太寬，同時管理者管理大型公司的經(jīng)驗、能力、水平不足，進而影響了企業(yè)經(jīng)營管理效果的提高。
第三，專制體制。家族企業(yè)的管理決策大多是業(yè)主個人說了算，并由業(yè)主承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險。在公司經(jīng)營初期，這種決策機制有助于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，并迅速采取措施具有一定的優(yōu)勢，但當(dāng)公司規(guī)模擴大后這種決策機制很可能會形成一種“專制體制”，并導(dǎo)致決策失誤，為公司帶來損失，這種責(zé)任與風(fēng)險由業(yè)主一人承擔(dān)無疑會給家族帶來更大風(fēng)險；而其他員工或外聘人員僅僅是被動工作，甚至可以對自己的失誤不負任何責(zé)任，這樣下去公司的發(fā)展效果可想而知。
第四，企業(yè)行為易受短期行為與投機心理干擾。家族企業(yè)的經(jīng)營者為了家族中各個成員間利益的均衡，常常會選擇一些大家都看得到的，行之有效的項目去經(jīng)營，有時會因此導(dǎo)致經(jīng)營者的短期行為與投機心理。一旦家族企業(yè)規(guī)模大了，稍有不慎這種短期行為與投機心理就會給家族企業(yè)帶來致命的傷害。
三、走出困境的選擇
一些家族企業(yè)發(fā)展到這種地步，也就面臨一種戰(zhàn)略選擇，選擇是多樣化的，但目的只有一個，那就是把公司經(jīng)營管理好，取得更大的收益。面對選擇，筆者認為我們應(yīng)該拋棄那種“非此即彼”的極端思維方式，針對不同的企業(yè)、同一企業(yè)的不同發(fā)展階段做出切實有效的選擇。
1． 維持戰(zhàn)略。
對于數(shù)目龐大的處于成長初期的中小型家族企業(yè)來講，他們不僅規(guī)模小而且大多處于由誕生期向?qū)W步期的過度階段，傳統(tǒng)的家族管理模式仍然是一種適合企業(yè)發(fā)展的最具競爭力和生命力的方式。一方面，中小企業(yè)在其發(fā)展的初期面對著資金、信用以及人才等方面的自身困難；另一方面，面臨著我國當(dāng)前市場體制不健全、法制不完備、信用等社會資本薄弱等客觀困難，只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率來解決這些問題。當(dāng)前市場競爭激烈、企業(yè)成長速度很快,一些中小型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)者手中出現(xiàn)了危機，但這并非傳統(tǒng)的家族化管理模式本身所造成的，而是由于創(chuàng)業(yè)者本身文化素質(zhì)低下，經(jīng)營管理能力有限等因素導(dǎo)致的。解決的方法應(yīng)該是加強企業(yè)家的管理教育，提高創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營管理能力。
2． 折衷戰(zhàn)略。
鑒于我國的市場和法制環(huán)境、文化傳統(tǒng)、以及家族企業(yè)的貢獻和發(fā)展階段等主客觀條件，一部分大中企業(yè)完全走出家族制未必是有效可行的選擇。而著名企業(yè)史學(xué)家艾爾弗雷德·錢德勒(1987)提出的第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度,應(yīng)該是現(xiàn)階段大中型家族企業(yè)變革的藍本。
所謂第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度,是指家族(或業(yè)主)仍然相對(或絕對)地控股,業(yè)主及部分家族成員仍參與企業(yè)的高層管理,在相當(dāng)程度上,家族仍掌握了企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)。但是,企業(yè)中很大部分中高層經(jīng)理人員,甚至總經(jīng)理都是非家族成員,基本實現(xiàn)了社會化,企業(yè)成為家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同管理的現(xiàn)代企業(yè)。要達到第二形態(tài)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,家族企業(yè)必須對現(xiàn)有產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)、組織方式、文化理念等各層面進行變革。主要措施包括:第一,全面打破家族產(chǎn)權(quán)“一股獨占”的封閉結(jié)構(gòu),通過吸收社會資本和產(chǎn)權(quán)流動形成合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)。浙江一些民營企業(yè),在這方面邁出了很大的步伐,比如溫州正泰集團所轄的兩家股份有限公司,股東均有幾十人,股份多的有數(shù)百萬元,少的也有數(shù)萬元。第二,按照公平、公正的原則聘用干部,最終形成以非家族成員為主的科層體系。按照公平競爭原則,能力較低的家族成員要將職位轉(zhuǎn)移給優(yōu)秀的社會經(jīng)理人。第三,完善以董事會為核心的公司治理機制。第四,重構(gòu)企業(yè)文化。文化重構(gòu)的實質(zhì)是拋棄傳統(tǒng)家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念,建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的業(yè)緣、事緣理念。
3． 放棄戰(zhàn)略。
對一些擬上市和已上市的家族企業(yè),要區(qū)別于一般企業(yè),吸取東亞家族公司的教訓(xùn),加快制度創(chuàng)新,拋棄家族制度,建立兩權(quán)完全分離的現(xiàn)代公司制度,使之成為典型意義上的公眾公司。這是一種徹底的改變方式，將家族化管理變?yōu)楣局�、股份制，不停留在“一言堂”的階段，進入群體決策的階段。聘用更多的家族外成員，讓受過良好教育和培訓(xùn)又有真才實學(xué)的優(yōu)秀企業(yè)家成為公司的經(jīng)理層。我們應(yīng)充分認識到當(dāng)前過渡階段的長期性、復(fù)雜性。政府也應(yīng)當(dāng)加強對這類企業(yè)的經(jīng)營監(jiān)管和交易監(jiān)管,強化強制性信息披露制度,完善保護包括小股東在內(nèi)的投資者權(quán)利的法律和司法制度。
以上分析表明，面臨危機的家族企業(yè)在管理模式的選擇上不應(yīng)盲目攀比或迷信所謂的“現(xiàn)代管理方式和技術(shù)”，在充分分析企業(yè)自身特征和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上選擇符合自己實際情況的發(fā)展戰(zhàn)略才是明智的選擇。因為目的只有一個，那就是把公司經(jīng)營管理好，取得更大的收益。
家族企業(yè)怎么管理 篇5
1 概述
家族企業(yè)是種范圍廣、種類多、應(yīng)用廣泛的企業(yè)組織形式，在現(xiàn)代企業(yè)制度較成熟的美國，90%以上的企業(yè)仍屬家族企業(yè)。據(jù)2011年首份《中國家族企業(yè)發(fā)展報告》中通過對我國家族企業(yè)的生存現(xiàn)狀及成長歷程進行全景分析的基礎(chǔ)上，提出我國家族企業(yè)已成為經(jīng)濟社會發(fā)展的一支重要力量，對促進經(jīng)濟社會發(fā)展起著重大的作用。
2 制約家族企業(yè)發(fā)展的因素
隨家族企業(yè)發(fā)展，完全理性化的管理在家族企業(yè)發(fā)展中面臨壓力，在一定程度上阻礙了家族企業(yè)的發(fā)展。制約家族企業(yè)發(fā)展的因素如下：
2.1 信任危機
一見鐘情、互相猜疑、不歡而散，被稱為國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人的三步曲，話雖尖刻卻是真實寫照。家族企業(yè)的天然封閉特性、排外性，使企業(yè)與經(jīng)理人間產(chǎn)生信任危機，職業(yè)經(jīng)理人缺乏適宜的內(nèi)外部有利環(huán)境，在執(zhí)行力上受到很大阻力，從而影響企業(yè)發(fā)展。
2.2 集權(quán)化管理
家族企業(yè)一般實行家族制管理，創(chuàng)業(yè)之初，資金投入多是自籌和親戚幫忙，權(quán)利集中于一個人，家族成員多是集所有者、經(jīng)營者、勞動者、分配者等多種身份為一體。因企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)不明確，埋下產(chǎn)權(quán)不清的隱患，特別是企業(yè)傳承問題上矛盾更突出。即使有的企業(yè)實行現(xiàn)代企業(yè)管理機制，但因總經(jīng)理仍是家族成員，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒有分離。集權(quán)化管理阻礙了家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的制度化、明晰化，影響企業(yè)做大做強。
2.3 規(guī)章制度不明確，執(zhí)行力度差
家族企業(yè)想通過非正式傳統(tǒng)家族倫理道德的自發(fā)作用來規(guī)范、配置資源和協(xié)調(diào)各種關(guān)系對適應(yīng)新時期企業(yè)發(fā)展有差距，企業(yè)理性管理規(guī)章制度不完善，執(zhí)行力度差。面對犯錯的“自己人”和“外人”采取不同的處理方式，阻礙企業(yè)內(nèi)部公平競爭，極大挫傷員工的工作積極性。使企業(yè)的規(guī)章制度對“自己人”形同虛設(shè)，造成優(yōu)秀人才流失，影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
2.4 員工素質(zhì)低，缺乏人才培訓(xùn)計劃
隨企業(yè)對員工的思維、技能素質(zhì)等方面的高要求，與供需出現(xiàn)偏差，缺乏人才培訓(xùn)計劃時，勢必對企業(yè)未來發(fā)展缺少正確的預(yù)測。惜于資金等方面因素未定期對員工進行高效有針對性的定期培訓(xùn)學(xué)習(xí)，使員工難以適應(yīng)企業(yè)在現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。
2.5 企業(yè)凝聚力、文化氛圍差
改革開放初期的創(chuàng)業(yè)者文化素質(zhì)偏低，未受過良好教育，對企業(yè)文化的認識模糊膚淺。但經(jīng)歷成功創(chuàng)業(yè)的“家長們”是獨攬大權(quán)，在經(jīng)營管理中表現(xiàn)出家長作風(fēng)和個人主義色彩，實行的是“創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖”的價值理念，與現(xiàn)代企業(yè)文化相距甚遠。因家族成員過多的感情因素，企業(yè)文化缺乏凝聚力，文化氛圍有待加強。
3 家族企業(yè)管理創(chuàng)新舉措
家族企業(yè)要想在激烈的競爭中處于有利地位，就要適時調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，創(chuàng)新家族企業(yè)管理模式。
3.1 創(chuàng)新企業(yè)戰(zhàn)略管理，引進職業(yè)經(jīng)理人
戰(zhàn)略管理是經(jīng)營管理的延伸和發(fā)展，是企業(yè)高層管理者對企業(yè)內(nèi)外條件進行綜合分析后確定的企業(yè)未來發(fā)展方針、戰(zhàn)略方案，并實施方案的過程。戰(zhàn)略管理創(chuàng)新是企業(yè)管理創(chuàng)新的重要內(nèi)容，家族企業(yè)能及時發(fā)現(xiàn)家族制的局限性，通過改革不斷創(chuàng)造適應(yīng)企業(yè)發(fā)展管理模式。
在向國際化、規(guī)范化、集團化方向發(fā)展的過程中，必須引進職業(yè)經(jīng)理人，推行職業(yè)化管理，將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)適度分離，并建立相應(yīng)的經(jīng)理人激勵和約束機制。職業(yè)經(jīng)理人要擁有扎實的專業(yè)知識，豐富的管理經(jīng)驗，忠誠的敬業(yè)精神，讓人信服的職業(yè)操守。要為經(jīng)理人創(chuàng)造良好的`工作環(huán)境，認同其所處社會地位的重要性。通過薪金、獎金、股票期權(quán)等方式激勵其工作積極性，將其個人與企業(yè)的長遠發(fā)展相聯(lián)系。若其侵犯出資人權(quán)益，必將受到行業(yè)內(nèi)個人誠信拷問，經(jīng)濟約束，法律制裁等。
3.2 創(chuàng)新機制改革，明確產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)
產(chǎn)權(quán)的稀釋是產(chǎn)權(quán)的社會化和多元化，實現(xiàn)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然途徑。稀釋自己家族所占股份，是需要勇氣和智慧，需要制度變革和創(chuàng)新，所有權(quán)讓渡是產(chǎn)權(quán)社會化的主要措施。
家族管理層要及時更新先進的科學(xué)管理經(jīng)營理念。適當(dāng)放松股權(quán)控制，讓出少數(shù)股權(quán)，把握國家政策，加大產(chǎn)權(quán)制度的改革力度，借助社會融資力量。注重產(chǎn)品的專業(yè)化發(fā)展和企業(yè)品牌創(chuàng)建，參加慈善募捐等活動，培育企業(yè)良好形象，使企業(yè)所有權(quán)、管理權(quán)、受益權(quán)都社會化，使企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革加快進程，決策民主化。
3.3 引進現(xiàn)代企業(yè)管理制度
完善的企業(yè)管理制度是通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整使家族企業(yè)從“人治”走向“法制”實現(xiàn)管理上的創(chuàng)新。傳統(tǒng)家族企業(yè)的管理與現(xiàn)代市場經(jīng)濟體系具有矛盾，家族企業(yè)管理結(jié)構(gòu)依據(jù)倫理規(guī)范、個人間情感和血緣關(guān)系，易形成“家長”的實際管理素質(zhì)與現(xiàn)代管理者角色需求的矛盾。而現(xiàn)代市場經(jīng)濟體系是建立在商業(yè)原則的基礎(chǔ)上，其組織行為依據(jù)市場原則維系企業(yè)生存和發(fā)展。因此，家族企業(yè)要在現(xiàn)代公司法人管理結(jié)構(gòu)的前提下，結(jié)合實際引進現(xiàn)代企業(yè)管理制度，建立規(guī)范的法人管理結(jié)構(gòu)，加強執(zhí)行力。
把建成現(xiàn)代企業(yè)管理制度作為努力方向，找好仲裁者將企業(yè)管理的繼承問題，交給一個即非家族成員也不是企業(yè)一員的外來者來解決，以此避免管理層在繼承問題上遇到不必要的分歧。
3.4 創(chuàng)新人才培訓(xùn)計劃
通過創(chuàng)新人才培訓(xùn)計劃，通過實行優(yōu)先認股制度和贈予企業(yè)股票期權(quán)等激勵措施讓外人享有主人感。應(yīng)打破內(nèi)外有別、任人唯親的家族用人機制，創(chuàng)造公平競爭的環(huán)境引進、提拔優(yōu)秀人才。通過外部引入與內(nèi)部提拔相結(jié)合，逐步建立起企業(yè)的人才儲備庫和領(lǐng)導(dǎo)團隊，最終形成以非家族成員為主的科層體系。員工素質(zhì)的高低直接影響科技轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的速度，通過“傳幫帶”充分利用企業(yè)內(nèi)部人力資源，通過定期培訓(xùn)提高在崗人員技能素質(zhì)，通過制定長遠的人才培訓(xùn)計劃，充分挖掘內(nèi)外部人才，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。
3.5 創(chuàng)新企業(yè)文化新理念
企業(yè)文化是形成管理方法的理念，是導(dǎo)致行為方式的動因，是人際關(guān)系所反映的處世哲學(xué)，是敬業(yè)精神、服務(wù)態(tài)度。企業(yè)文化具有自主性、穩(wěn)定性和不可復(fù)制性，它是一種柔性管理，現(xiàn)階段提倡“以人為本”、“利益共享”的理念，強調(diào)企業(yè)和諧發(fā)展。企業(yè)文化的形成是長期的、緩慢的。企業(yè)家是企業(yè)文化的主要締造者，其價值觀、管理風(fēng)格、行為規(guī)范、文化的價值取決定企業(yè)文化的成型與培育，對企業(yè)文化傳承與發(fā)展有導(dǎo)向作用。改變家長文化，決策上專權(quán)獨斷，制度上嚴(yán)格、僵硬，對員工較多采用人性化管理，挖掘其內(nèi)在潛能提高工作積極性、主動性。將個人利益與企業(yè)發(fā)展息息相關(guān)，優(yōu)秀的企業(yè)文化不因領(lǐng)導(dǎo)人的更換而消失。
家族企業(yè)怎么管理 篇6
一、什么是家族企業(yè)
家族企業(yè)就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。家族式管理，是由婚姻、血緣、收養(yǎng)關(guān)系而產(chǎn)生的親屬之間投資組成的，從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的組織形式。美國學(xué)者克林蓋克爾西認為，判斷某一企業(yè)是否是家族企業(yè)，不是看企業(yè)是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)里，而是看是否有家庭擁有所有權(quán)。
二、家族企業(yè)管理模式現(xiàn)狀
在我國非公有制經(jīng)濟中，家族式經(jīng)營的企業(yè)已占到了90%以上，而在江浙等沿海地區(qū)所占比例就更高了。這些企業(yè)中，既有家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)，同時也有合伙制企業(yè)、共有制企業(yè)，還有家族成員保持臨界控制權(quán)的企業(yè)集團。
家族企業(yè)管理現(xiàn)狀有以下幾種情況：
(1)家長式、集權(quán)式的管理方式。家長式管理，也可稱為集權(quán)式管理。家族企業(yè)中的家長式管理，主要是指采取集權(quán)式的組織模式、恩威并用的管理方法以及“家長”的示范效應(yīng)等方式，來完成企業(yè)的人事管理。然而，由于家族企業(yè)的權(quán)利往往過于集中在一個家族甚至一個家長手里，家族企業(yè)的命運維系于一身，特別是當(dāng)家族企業(yè)規(guī)模越來越大、企業(yè)主要負責(zé)人綜合素質(zhì)不全面時，不僅容易造成決策的失誤，而且為家族企業(yè)的長遠發(fā)展埋下了“危機”。
(2)注重親屬、關(guān)系的管理模式。大多數(shù)家族企業(yè)在用人方面?zhèn)戎赜诮H使用，任人惟親，而不能對社會優(yōu)秀人才進行“擇優(yōu)錄用”。在家族企業(yè)中，具有血緣、親緣等關(guān)系的家族成員被當(dāng)作自己人，而沒有血緣、親緣關(guān)系的則被當(dāng)作外人。在家族企業(yè)中，總經(jīng)理、副總經(jīng)理有66%來自董事長或總經(jīng)理親屬，其他重要部門(如財務(wù)、采購等)的人員多來自董事長或總經(jīng)理的親屬和朋友。
(3)重使用輕培訓(xùn)的用人制度。人力資源在知識經(jīng)濟中之所以被看成是最重要的資源，是因為只有人才能創(chuàng)造知識、傳播知識和運用知識，而人力資源開發(fā)最有效的方式就是教育培訓(xùn)。但是，目前大多家族企業(yè)并沒有達到這樣一個階段，家族企業(yè)中普遍存在著“重使用輕培訓(xùn)”的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象主要體現(xiàn)在對員工培訓(xùn)出現(xiàn)“內(nèi)外有別”的情況。對于家族內(nèi)部成員，尤其是子女的教育和商業(yè)技能培養(yǎng)極為重視甚至不計投入;非家族員則重使用輕培訓(xùn)，不愿承擔(dān)人才培養(yǎng)的投資成本。較多勞動密集型企業(yè)，寧可花費大量資金進行設(shè)備投入，也不愿意花費在人才培養(yǎng)的投入。所以一旦企業(yè)發(fā)展壯大，出現(xiàn)缺乏人才支撐，從而制約企業(yè)的發(fā)展。
三、家族企業(yè)管理的缺陷
(1)重親屬，輕員工。親屬員工比非親屬員工能夠獲得更多的信任，直接的或間接的導(dǎo)致了分配上的不公平：一是薪酬待遇上不公平;二是人力、物力資源上分配安排不公平;三是職務(wù)職位安排不公。用人分親、疏、遠、近、重親情，不重能力，造成特權(quán)管理，和特權(quán)員工。使規(guī)章制度落實不到位，造成企業(yè)管理混亂管理力度薄弱，使服務(wù)質(zhì)量與產(chǎn)品質(zhì)量下降。
(2)能力與職權(quán)不對等。不懂市場親屬在做市場，不懂管理的親屬也在搞管理，在親屬員工中“全能型人才”比比皆是，可怕的是他們占據(jù)了大部分中高層職位，占領(lǐng)統(tǒng)治著決策地位，造成一手遮天和多手遮天，造成管而不嚴(yán)，督導(dǎo)不利，形成決策失誤，外人的意見和建議聽不進去，而且家族成員只能上、不能下，常常指鹿為馬，形成人才進入壁壘，影響了企業(yè)正常的運營秩序。
(3)特權(quán)行為嚴(yán)重，親屬和家族內(nèi)部以企業(yè)是我家的.思想，排外思想嚴(yán)重，管理工作分家里和外人之分，造成員工聽家里人的不聽管理人員的。導(dǎo)致企業(yè)規(guī)章管理制度落實不了。大部分家族成員利用自己的身份地位和特權(quán)，將企業(yè)的錢與物據(jù)為己有，嚴(yán)重瓜分企業(yè)的財產(chǎn)與果實，形成外人管不了，也不敢管，家里人又沒有人管，董事長又不知道，長期下去造成企業(yè)虧損經(jīng)營，最后嚴(yán)重者倒閉關(guān)門。
四、家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的路徑
(1)價值觀變革。由于造成家族制中小企業(yè)管理問題的文化因素很難在現(xiàn)實的土壤中鏟除，我們需要把價值觀的變革作為解開家族制中小企業(yè)管理的首要前提。實現(xiàn)價值觀變革，企業(yè)家個人的態(tài)度起到?jīng)Q定性作用，企業(yè)家個人應(yīng)該認識并重視教育家族成員：個人利益及家族利益是在企業(yè)的生存與發(fā)展基礎(chǔ)上才能得以體現(xiàn)的，沒有企業(yè)和沒有強的管理團隊什么都是空談。當(dāng)然，價值觀變革不可能一蹴而就，需要滲透到日常管理和行為方式中加以推動，更需要企業(yè)家始終如一的堅持，最終把企業(yè)從舊有的家族觀念的束縛下拯救出來，為其進一步的發(fā)展鋪平道路。
(2)強化剛性管理。在人性化管理大行其道的大環(huán)境下，強調(diào)剛性管理似乎不和時宜，對解開家族制中小企業(yè)的管理尤為重要。剛性管理是制度上的底線和強有力執(zhí)行的結(jié)合，是將人情親情放下，把管理制度提升到首要位置。它要求家族企業(yè)著力通過硬性的、統(tǒng)一的制度和標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造相對公平的環(huán)境，完善對親屬員工的制約機制，強力改變那些根深蒂固的行為方式和習(xí)慣，使企業(yè)運營逐漸從情感體系中剝離出來。
(3)甄別淘汰與能力提升。家族制問題的解決需要一個較長的過程，但在管理上可以從甄別淘汰與能力提升上入手。在進行價值觀變革和強化剛性管理的同時，盤點親屬員工，分出可用的與不可用的，對不能及時做出觀念和行為改變、不能對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生積極作用的親屬員工及時淘汰，為中小企業(yè)內(nèi)部建立合理的人才管理機制和從外部引進人才創(chuàng)造良好、開放的環(huán)境。
家族企業(yè)怎么管理 篇7
一、引言
家族企業(yè)是指企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)不可分離地被家族成員緊密持有，家族成員對企業(yè)資產(chǎn)和經(jīng)營管理保持臨界控制權(quán)的企業(yè)，是由家庭契約連接的企業(yè)，是家族參與建立在家族控制遠景和特殊家族性資源基礎(chǔ)之上的企業(yè)。
美國學(xué)者克林·蓋爾西克曾經(jīng)保守估計，家庭持有或經(jīng)營的企業(yè)約占全世界企業(yè)中的65%到80%之間。事實上，早期的工業(yè)化確實是隨著家族手工作坊的興起而發(fā)展起來的，家族式經(jīng)營是當(dāng)時主要的經(jīng)營模式。即使在當(dāng)代，家族企業(yè)仍然是世界各國企業(yè)群體中數(shù)量最為龐大，經(jīng)濟最為活躍的。
中國是一個崇尚儒家“家”文化傳統(tǒng)的國度，家族不但成為中國人經(jīng)濟生活、文化生活及社會生活的核心，甚至也成為政治生活的主導(dǎo)因素。
幾千年根深蒂固的“家”文化對個人、企業(yè)的組織與行為產(chǎn)生了深遠的影響。因此，研究家族企業(yè)的發(fā)展對研究中國經(jīng)濟發(fā)展具有一定意義。
二、家族企業(yè)在中國的發(fā)展
中國20世紀(jì)70年代末到80年代初掀起了家庭經(jīng)營的第一次浪潮。以晉江為例，在創(chuàng)業(yè)初期，為了節(jié)省管理成本，提高經(jīng)營效率，多采取家庭式體制。家族內(nèi)部成員共同集資，共同創(chuàng)業(yè)，并借助經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌過程中沿海地區(qū)所享有的政策優(yōu)勢，將企業(yè)逐漸發(fā)展起來。家族制的企業(yè)管理方法成為70%－80%的民營企業(yè)選擇的管理模式。
作為一種制度安排，家族企業(yè)的存在說明了其存在的合理性，以“家”為重心的儒家文化是中國家族化企業(yè)的文化基礎(chǔ)，是以血緣關(guān)系以及以此延伸的網(wǎng)絡(luò)維系著的社會關(guān)系。在家庭企業(yè)初期，這種以血緣、親緣和地緣為基礎(chǔ)所構(gòu)成的泛家族網(wǎng)絡(luò)，能夠迅速整合各種資源，在很短的時期內(nèi)完成原始資本的積累和人力資本的積累，具有強大凝聚力。
血緣關(guān)系的維系，使得家族成員對家族有著高度的認同感和使命感，因而他們對家族有著非利益維系的、由衷的神圣責(zé)任。沃爾瑪董事會成員約翰沃頓說過，“沃爾瑪對于其家族而言，與其說是財富，還不如說是一種信任或是每名家族成員都將對其負責(zé)的遺產(chǎn)”。這種認同感、使命感和責(zé)任心是保證家族企業(yè)歷久彌堅的內(nèi)在因素之一。
在一般的家族企業(yè)中，家族成員不僅參與企業(yè)的日常管理，也參與利潤的分配，所以他們更有動力經(jīng)營好企業(yè)，并且大多數(shù)家族企業(yè)管理者同時是企業(yè)的擁有者，他們更關(guān)注企業(yè)的傳承與發(fā)展，與職業(yè)經(jīng)理人關(guān)注下一個季度的業(yè)績不同，他們會集中精力于長期戰(zhàn)略，以上種種使得家庭企業(yè)面臨逆向選擇和道德風(fēng)險的可能性大大降低。
同時家族企業(yè)中，管理者由于皆為家庭成員，容易形成一個經(jīng)常溝通交流的小團體，使得管理者的信息不對稱性以及管理者間的協(xié)調(diào)成本、對員工的監(jiān)督成本大為降低。
家族企業(yè)組織結(jié)構(gòu)多為扁平型，管理結(jié)構(gòu)較為簡單。它保證了經(jīng)營主體有充分的經(jīng)營自主權(quán)，由于管理環(huán)節(jié)減少，內(nèi)部信息溝通順暢，使公司決策迅速，執(zhí)行有力，也保證了做出的決策能更靈活地適應(yīng)市場變化。
三、中國家族企業(yè)存在的弊端
美國布魯克林家族企業(yè)學(xué)院研究表明，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第3代，只有3%的家族企業(yè)在第4代以后還在經(jīng)營。中國家族企業(yè)更有“富不過三代”之說。
資料顯示，中國家族企業(yè)的平均壽命為24年，恰好與企業(yè)創(chuàng)始人的平均工作年限相同。
首先，在家族企業(yè)初期，資本主要依靠自我投入、自我積累的聚集機制來實現(xiàn)自我擴張。隨著企業(yè)的成長，其有限資源聚集能力開始凸顯。其次，家族企業(yè)的內(nèi)部關(guān)系更加復(fù)雜，更多的關(guān)系需要協(xié)調(diào)，無形中使管理復(fù)雜化，管理成本也隨之提高。第三，家族企業(yè)組織機構(gòu)不規(guī)范，也會弱化管理的有效性。大多數(shù)家族企業(yè)的權(quán)力集中在以創(chuàng)業(yè)者為核心的家族成員手中，企業(yè)的興衰存亡很大程度上取決于創(chuàng)業(yè)者個人能力，容易造成決策失誤。
中國傳統(tǒng)家文化以及社會關(guān)系的“差序格局”特征使家庭企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生親疏關(guān)系的信任差異以及任人唯親的決策傾向，這一方面打擊了非家族成員的工作熱情，也阻礙了家族成員提升自我素質(zhì)。中低層次的非家族管理者沒有得到足夠授權(quán)，從而使得缺乏管理能力和經(jīng)驗積累。這種管理資源的供應(yīng)不足進一步造成家族企業(yè)人力資本的短缺，制約了家族企業(yè)的持續(xù)成長。這種家族企業(yè)的缺陷在關(guān)注“家”文化的中國表現(xiàn)得更加明顯，中國家族企業(yè)的管理層結(jié)構(gòu)更像一本盤根錯節(jié)的家譜。
四、中國家族企業(yè)管理模式變遷趨勢
西方發(fā)達市場經(jīng)濟國家中家族企業(yè)存活下來并發(fā)展壯大的絕大部分都成為著名跨國公司，其豐富經(jīng)驗給中國提供了有益的借鑒。縱觀全球范圍內(nèi)尤其是歐美家族型企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展，筆者總結(jié)出以下趨勢，并進而對中國家族企業(yè)的發(fā)展提出相應(yīng)的措施:1．所有權(quán)和經(jīng)營者分離，完善職業(yè)經(jīng)理人市場世界500強中的家族企業(yè)基本在20世紀(jì)的九十年代就實現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營者逐漸剝離，完成了從家族經(jīng)營向職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。它們引進現(xiàn)代管理制度，包括成立相互獨立的董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營組織體系，相互聯(lián)系，相互制約。這無疑保證了這些企業(yè)經(jīng)營管理不受到企業(yè)所有者個人素質(zhì)的制約，企業(yè)的經(jīng)營權(quán)在管理專家的手中，企業(yè)也能得到更好的發(fā)展。
所有權(quán)和經(jīng)營者分離最重要的一點要求就是引入職業(yè)經(jīng)理人，但中國職業(yè)經(jīng)理人市場不完善，職業(yè)經(jīng)理人的引入并不能達到理想的效果。
中國家族企業(yè)創(chuàng)辦者大多將自身參與管理的原因歸結(jié)于尋找匹配職業(yè)經(jīng)理人成本過高，風(fēng)險過大。
社會對職業(yè)經(jīng)理人的評價、約束和監(jiān)督不力，容易導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理的敗德行為與“內(nèi)部人控制”，例如，在家族企業(yè)引進職業(yè)經(jīng)理人時，由于沒有相應(yīng)的法律條文保障雙方的權(quán)責(zé)明確，使得職業(yè)經(jīng)理人在失信、毀約后得不到應(yīng)有的制裁，失信的成本太低，從而失信行為泛濫。市場的種種不完善也加大了企業(yè)的委托代理成本與經(jīng)營管理的風(fēng)險。
因此建立公開、透明、健全的經(jīng)理人市場和信用評價體系顯得格外重要，這也是兩權(quán)分離的重要保障。這種體系能使經(jīng)理人在每個階段的行為都將對自己以后的市場交易產(chǎn)生影響，從而增加經(jīng)理人敗德行為的成本，使其從保護自身人力資本的角度進行有效的自我約束。
2．培養(yǎng)泛家庭主義的企業(yè)文化，培養(yǎng)企業(yè)社會責(zé)任獲得持久生命力的家族企業(yè)，都有一個共性，即把員工看成是長期的資源，同員工分享利潤，在企業(yè)經(jīng)營中貫穿尊重員工、培養(yǎng)忠誠的理念。盡管家長權(quán)威式管理將從家族企業(yè)的管理模式中消失，但家庭主義色彩仍然廣泛地存在于現(xiàn)代企業(yè)，并以泛家族主義管理模式被大量實踐。
泛家庭主義管理是指不再僅僅局限于家族成員，而是對外部管理資源灌輸家的精神或者理念，強調(diào)相互依賴、和諧統(tǒng)一、高度信任�！跋駥Υ胰艘粯訉Υ龁T工”，讓企業(yè)不再是家族的企業(yè)，而是家族和員工需要共同維護的企業(yè)。把企業(yè)的.興衰榮辱分散到每一個員工身上，形成一股凝聚力。
隨著社會的發(fā)展，家族企業(yè)的價值不應(yīng)僅局限在提高雇員技能、保持持續(xù)經(jīng)營和創(chuàng)造經(jīng)濟財富，應(yīng)當(dāng)更多地走向社會，在其經(jīng)營宗旨上則表現(xiàn)為更加強調(diào)社會責(zé)任，在傳播家文化、勤勉、團隊合作和責(zé)任承諾等等價值觀方面做出貢獻，為社會提供隱形的公共產(chǎn)品，進一步社會化，只有這樣家族企業(yè)才能真正脫下家族的外衣，得到公眾的認可，從而順暢地發(fā)展下去。
3．完善人才選拔機制
從歐美家族企業(yè)的管理轉(zhuǎn)型來看，以契約關(guān)系取代家族社會關(guān)系紐帶是家族企業(yè)發(fā)展的趨勢，對管理崗位職責(zé)
進行明確規(guī)定，把契約意識貫徹到包括家族成員在內(nèi)的每一個員工，并當(dāng)家族成員難以適應(yīng)企業(yè)進一步發(fā)展要求時，建立一個科學(xué)合理的家族成員退出機制。在選定接班人方面，歐美家族企業(yè)并不會過于強調(diào)對企業(yè)的管理權(quán)。如果“接班人”不適合接管企業(yè)，他們會選擇職業(yè)經(jīng)理人，或建立一個由律師、銀行家及職業(yè)經(jīng)理人組成的團隊協(xié)助繼承人管理企業(yè)。這幾點是中國家族企業(yè)需要學(xué)習(xí)的。
具體來說，第一，“在內(nèi)部弱化家族企業(yè)特征”，崗位描述明確、責(zé)權(quán)清晰，保證信息傳達暢通，力求讓所有員工明確知道公司的組織架構(gòu)，從而規(guī)范化管理，在管理職位及核心崗位上盡量減少來自家族成員的干擾。第二，“在外強化家族企業(yè)特征”，充分發(fā)揮企業(yè)中家族成員利于團結(jié)共進的好處，家庭成員帶動非家族成員，并且，賦予非家族成員監(jiān)督權(quán)，對關(guān)聯(lián)家族成員形成督促與監(jiān)管，對外以強勢的家族集體出現(xiàn)。
4．推行股權(quán)激勵
實施管理層持股，對職業(yè)經(jīng)理人進行有效的股權(quán)激勵，是保證職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)股東利益統(tǒng)一的最為有效的措施，能夠最大限度地優(yōu)化配置人力資本，并且有效規(guī)避道德風(fēng)險。
對于已改制的家族企業(yè)，家族企業(yè)的股份可部分出讓給職業(yè)經(jīng)理人;對于還是獨資的家族企業(yè)，可將企業(yè)改制與推行管理層持股相結(jié)合，根據(jù)企業(yè)的總資產(chǎn)或凈資產(chǎn)等有關(guān)具體情況，如實合理確定股本總額和管理層持股數(shù)額以及比例。應(yīng)該本著激勵的目的，開辟多種購股通道，在不損害原有股東利益的前提下向管理層持股提供優(yōu)惠和便利。
在推行股權(quán)激勵的同時，為了保證現(xiàn)階段所有者對企業(yè)的最終控制權(quán)，可以通過契約形式限制其表決權(quán)。家族企業(yè)甚至還可以通過其他一系列配套股權(quán)激勵措施，比如實行優(yōu)先認股制度和贈予企業(yè)股票期權(quán)等優(yōu)化配置人力資本。
五、總結(jié)
面對日益開放的經(jīng)濟環(huán)境和日趨激烈的市場競爭，家族企業(yè)內(nèi)部存在的缺陷嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的生存和發(fā)展。要想克服這種缺陷，只有順應(yīng)環(huán)境。當(dāng)這個家族企業(yè)發(fā)展到一定程度時，不再僅僅是這個家族的私有物，而是所有員工的企業(yè)，是社會的企業(yè)，關(guān)系所有員工的生計，家族企業(yè)的負責(zé)人要意識到這種責(zé)任，并承擔(dān)起這種責(zé)任。
家族企業(yè)怎么管理 篇8
轉(zhuǎn)型時期的企業(yè)家機制和初創(chuàng)時期的家族企業(yè)有著很大的不同。本文剖析了轉(zhuǎn)型時期的企業(yè)家能力培養(yǎng)與分割控制權(quán)的行為對企業(yè)績效的影響，由此構(gòu)建了一個家族企業(yè)的企業(yè)家結(jié)構(gòu)：行為一績效模型，進而揭示了轉(zhuǎn)型時期從事家族企業(yè)的企業(yè)家精神及其企業(yè)管理文化的嬗變。
1.引言
雖然民營家族制企業(yè)并沒有傳統(tǒng)管理理論所要求的完善的戰(zhàn)略規(guī)劃、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)、規(guī)范的管理制度、高素質(zhì)的人才、自主創(chuàng)新能力等成功條件，但至少在民營經(jīng)濟發(fā)達的沿海地區(qū)，家族企業(yè)制度不僅沒有日漸衰微，其經(jīng)濟組織功能還得到了進一步的強化。同時家族企業(yè)也是在中國特定文化背景下的適應(yīng)性經(jīng)濟組織，作為家族企業(yè)長期存在之文化根基的是有著幾千年的儒家倫理和中國的家文化，由此形成了華人家族企業(yè)特有的內(nèi)涵，如家長式作風(fēng)、家族主義、忠誠以及尊崇權(quán)威等。這些組織內(nèi)部文化提高了企業(yè)的凝聚力，節(jié)約了管理與協(xié)調(diào)成本，創(chuàng)造了20世紀(jì)90年代以來的民營經(jīng)濟增長奇跡，典型的如蘇南模式、溫州模式等。
但隨著經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期的到來，在國內(nèi)經(jīng)濟學(xué)家激烈討論國有企業(yè)股份制和私營化改革的同時，轉(zhuǎn)型時期背景下的家族企業(yè)發(fā)展亦格外吸引學(xué)者們的關(guān)注。與公有制企業(yè)強調(diào)控制權(quán)回報的企業(yè)家理論不同，家族企業(yè)的企業(yè)家文化是和儒家倫理下的企業(yè)家精神發(fā)揮及其價值實現(xiàn)相聯(lián)系的。對于在轉(zhuǎn)型背景下如何更好的促進家族企業(yè)的發(fā)展，現(xiàn)有文獻的解釋并不令人滿意。許多學(xué)者所基于的產(chǎn)業(yè)集群是研究家族企業(yè)集群與聯(lián)盟戰(zhàn)略的重要視角，也是在實踐中促進企業(yè)發(fā)展的重要思路。但是，從集群的視角來觀察和解釋現(xiàn)象，它更像是提供了一種組織生存和發(fā)展的背景環(huán)境。此外，那些關(guān)于制度機制、金融政策等的研究，更多是探討了組織生存和發(fā)展的背景環(huán)境，而無法解釋具體企業(yè)持續(xù)成長的內(nèi)在機制。
本文認為在眾多影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的內(nèi)部因素中，一個非常重要的變量就是企業(yè)家在經(jīng)營管理過程中表現(xiàn)出來的領(lǐng)導(dǎo)行為。在市場環(huán)境里運作的企業(yè)，無法避免對付“不確定性”的決策問題，也就無法排除“企業(yè)家”人力資本作為企業(yè)一種不可缺少的要素。對于民營企業(yè)，特別是一些所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)集中于一體的家族企業(yè)而言，由于相對于國有企業(yè)，體制等相關(guān)情境變量的干擾較少，企業(yè)家具有更大的自主性與靈活性，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者行為對企業(yè)績效的影響也更為突出。家族企業(yè)企業(yè)家精神的發(fā)揮影響了家族企業(yè)的成長與發(fā)展規(guī)模，轉(zhuǎn)型時期家族企業(yè)的績效更多的是和企業(yè)家精神的發(fā)揮聯(lián)系在一起的。
2.轉(zhuǎn)型時期從事家族企業(yè)的企業(yè)家機制
華人家族企業(yè)的成長深深的根植于中國特有的文化背景之下，文化的塑造使得家族企業(yè)有著不同于政府意志明顯的國有企業(yè)和事業(yè)制的單位化組織。因此剖析出華人社會的文化內(nèi)涵，可以清晰地理解家族企業(yè)企業(yè)主的創(chuàng)業(yè)與維持企業(yè)成長的經(jīng)濟行為。同時，其選擇的企業(yè)戰(zhàn)略與決策最終影響了家族企業(yè)的成長軌跡。
由文化背景所反映的家族企業(yè)家的經(jīng)濟行為最主要的就是其自身企業(yè)家能力培養(yǎng)和隨著企業(yè)發(fā)展壯大而分割控制權(quán)，并由于程度不同而帶來家族企業(yè)成長軌跡與績效的差異。家族企業(yè)在創(chuàng)立初期的很長一段時間內(nèi)都是“企業(yè)家式”的企業(yè)。企業(yè)的每一次戰(zhàn)略進入都與企業(yè)家的認知水平有很大的關(guān)系，可以說在很大程度上企業(yè)家的眼光與膽識決定著企業(yè)的每一步發(fā)展。比如，吉利集團的每一步漸進式的成長都與老板李書福的戰(zhàn)略選擇相關(guān)，他們認為管制性壁壘對市場性壁壘的替代效應(yīng)導(dǎo)致了轉(zhuǎn)型經(jīng)濟時期民營企業(yè)家在均衡狀態(tài)下“政治企業(yè)家能力”對“一般企業(yè)家能力”的部分替代，這構(gòu)成了轉(zhuǎn)型經(jīng)濟中有關(guān)民營企業(yè)的企業(yè)家能力的獨特內(nèi)容。以往針對民營企業(yè)成長的研究，集中強調(diào)了轉(zhuǎn)型經(jīng)濟時期企業(yè)產(chǎn)權(quán)安排轉(zhuǎn)變的重要性，從而造成對這一研究主題全面理解的缺失。企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)企業(yè)突破行政壁壘以取得發(fā)展的能力是企業(yè)家能力的重要內(nèi)容。民營企業(yè)家通過熊彼特意義上的“創(chuàng)新”作用超過單純的技術(shù)研發(fā)，對優(yōu)化一攬子要素的配置、推動社會經(jīng)濟發(fā)展起到了難以替代的關(guān)鍵作用。
改革開放以來，我國民營企業(yè)所處的環(huán)境不斷變化，競爭越來越激烈。但越來越開放自主的宏觀政策為那些急于擺脫窮困、追求人生更大價值的民營企業(yè)主提供了充滿機遇和挑戰(zhàn)的動態(tài)環(huán)境。在市場經(jīng)濟條件下，成功民營家族制企業(yè)的發(fā)展過程是一種適應(yīng)性成長過程。企業(yè)發(fā)展的路徑和方向在發(fā)生之前既無法預(yù)測未來，也不能以現(xiàn)有的干涉行為高度控制未來，企業(yè)家所能做的只能是培育有利于產(chǎn)生好的未來結(jié)果的互動條件。企業(yè)要適應(yīng)動態(tài)環(huán)境才能實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。所以，對于企業(yè)家來說，企業(yè)是在一個充滿不確定性的市場中，通過不斷地試錯與創(chuàng)新才能達到既定的目標(biāo)的，其發(fā)展路徑是螺旋上升的。企業(yè)家應(yīng)鼓勵各主體的主動性，設(shè)立機制鼓勵向各個方向的探索，尋找更有吸引力的發(fā)展領(lǐng)域。一旦尋找到這樣的領(lǐng)域，則應(yīng)集中資源強化探索結(jié)果，并通過復(fù)制、交叉組合創(chuàng)新等實現(xiàn)非線性發(fā)展和涌現(xiàn)現(xiàn)象的出現(xiàn)。
家族企業(yè)發(fā)展必然增加對管理資源的需求，但引入管理資源的家族企業(yè)卻并沒有真正實現(xiàn)管理效率提高。因此，企業(yè)成長的瓶頸可能不是管理資源。有學(xué)者指出，企業(yè)家型的企業(yè)的成長約束主要是在吸納新管理資源時企業(yè)主必然要授讓部分控制權(quán)，在集成管理資源時企業(yè)主要付出很多整合成本。當(dāng)吸納和集成新管理資源超出了企業(yè)家個人能力及其控制幅度時，企業(yè)內(nèi)控制權(quán)的分配就成為了企業(yè)成長的阻礙。實質(zhì)上，制約家族企業(yè)成長的是信任資源。由于信任不足，因而家族企業(yè)主難以從經(jīng)理人市場吸納管理資源。雖然華人的信任是基于個人關(guān)系的和有著家文化的依賴，但是由于工具的作用，他們會隨著交往的需要擴大或者縮小其信任的范圍。
一般情況下，家族企業(yè)在引進外部經(jīng)理人以后，在一段時間里會對他們進行嚴(yán)密監(jiān)控，然后才分割部分控制權(quán)。當(dāng)家族企業(yè)規(guī)模擴大后，完全依賴家族企業(yè)主監(jiān)督與控制外部經(jīng)理人的成本是高昂的，家族企業(yè)主常利用親信人員作為監(jiān)督的工具。家族企業(yè)主常常利用關(guān)系親近且忠誠之人承擔(dān)企業(yè)內(nèi)部機密工作(如掌握財務(wù)大權(quán))，利用關(guān)系而非忠誠的人作為“耳目”，對有能力而令家族企業(yè)主不放心的人進行監(jiān)督。待到企業(yè)主充分信任經(jīng)理人之后，才逐步放權(quán)讓股，慢慢的向現(xiàn)代企業(yè)形式過渡。
組織及企業(yè)家是制度變遷的主角，他們形塑了制度變遷的方向。通過企業(yè)家能力培養(yǎng)和分割控制權(quán)行為，使得各個家族企業(yè)的發(fā)展路徑呈現(xiàn)差異化。既有遵循傳統(tǒng)中國家文化的家族企業(yè)持續(xù)型，也有基于競合態(tài)勢所形成的戰(zhàn)略聯(lián)盟和企業(yè)集群，還有與西方式工商文化交匯演變而成的現(xiàn)代股份制企業(yè)等等�；谏鲜龅姆治觯覀兊贸隽耸苋寮覀惱碛绊懙娜A人家族企業(yè)，在轉(zhuǎn)型時期的社會背景下，企業(yè)家能力培養(yǎng)與分割控制權(quán)的行為對企業(yè)績效的影響，構(gòu)建了一個家族企業(yè)的企業(yè)家的結(jié)構(gòu)一行為一績效模型。在此模型的影響下，家族企業(yè)的.企業(yè)家的經(jīng)濟行為所進發(fā)出的企業(yè)家精神或者說文化內(nèi)涵也隨著轉(zhuǎn)型時期的背景轉(zhuǎn)換而產(chǎn)生了嬗變。
3.轉(zhuǎn)家族企業(yè)家文化嬗變
改革開放后，民營經(jīng)濟與家族企業(yè)的蓬勃發(fā)展與企業(yè)家在政策扶持下的創(chuàng)業(yè)激情和理性是分不開的。許多家族企業(yè)家具有近乎偏執(zhí)狂的心理在其企業(yè)初創(chuàng)和成長期都具有巨大的積極意義。家族倫理在一定程度上是以對個人主權(quán)的壓抑為代價的，而華人家族企業(yè)也是在壓抑中崛起的力量。發(fā)展經(jīng)濟學(xué)理論認為企業(yè)家的創(chuàng)新精神的動力之一就是其“少數(shù)派地位”，這里指的是他們在社會中所處的非主流地位。他們往往不能通過社會尊敬的正常道路而達到事業(yè)巔峰，只好另辟蹊徑通過家族創(chuàng)業(yè)來獲得社會地位與承認。所以，從這種意義上不難理解家族企業(yè)長時間在被排除在計劃經(jīng)濟的主流之外為何能保持如此旺盛的成長勢頭。
對于我們所久已觀察到得家族企業(yè)不能做大做強，在發(fā)展的早中期就由于資金鏈斷裂和持續(xù)競爭力不足而夭折的現(xiàn)象，許多學(xué)者提出能分散經(jīng)營風(fēng)險的多元化投資措施等等。但是沒有認識到民營家族制企業(yè)發(fā)端于成長的背景、以及華人社會民族性格的創(chuàng)業(yè)者與企業(yè)家的工商文化，所謂的解決手段也只是促成企業(yè)短期繁榮的虛擬泡沫，不能從根本上認識到家族企業(yè)發(fā)展中路徑依賴所固有的局限性而對癥下藥。郎咸平曾深刻而尖銳地指出了中國民營企業(yè)家的浮躁、投機取巧的心態(tài)和僵化的思維模式，這些劣根性導(dǎo)致了中國企業(yè)的盲目做大做強。他指出有某種“文化魔咒”阻礙著民營家族制企業(yè)的成長壯大。大愛文化的潛藏性和我們文化固有的劣根性，正是謀殺中國經(jīng)濟的幕后黑手。這里應(yīng)當(dāng)指出的是，雖然郎咸平教授對中國企業(yè)家心態(tài)的指責(zé)可以理解，但是中國的民營企業(yè)家們還是在相當(dāng)長的時間里帶領(lǐng)著民營經(jīng)濟走上了迅速發(fā)展的道路，所以我們應(yīng)該中肯地看待民營企業(yè)家的角色與作用。
實踐中，接受經(jīng)濟全球化洗禮的部分華人家族企業(yè)的基業(yè)長青證明了中華文化特有的韌性與頑強。雖然經(jīng)過宏觀政策變化和股份制改造等制度的變遷，但是基于文化根基的非正式制度變遷對于家族企業(yè)文化的塑造和企業(yè)的繁榮產(chǎn)生了重要的推動力。企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)激情和理性等精神的發(fā)揮帶動著民營經(jīng)濟力量突破了市場的重重藩籬而日益壯大，使得家族企業(yè)并沒有鎖定于人們所認為的日漸衰微的組織形態(tài)中，在新時期下迸發(fā)出特有的成長動力。同時，應(yīng)對金融危機的中國民營制家族企業(yè)的制度突破以及由此需要的企業(yè)家思維的轉(zhuǎn)變，這也賦予了家族企業(yè)企業(yè)家文化的以新的內(nèi)涵。
家族企業(yè)怎么管理 篇9
一、家族制度的管理特征
通常民營企業(yè)中所有的核心職位都是家族成員任職，企業(yè)職員大多也為家庭成員，外來人員根據(jù)其與家族內(nèi)部的親、疏關(guān)系進行選擇后錄用。
二、實行家族制管理的原因
�。ㄒ唬┍ＷC資產(chǎn)安全
企業(yè)為經(jīng)濟型組織，它由產(chǎn)權(quán)、合同以及相關(guān)法律等社會體系構(gòu)建而成，它的運營由社會各成員間信任度以及道德意識決定。我國目前的市場環(huán)境下，企業(yè)為保障資產(chǎn)安全，將聘用家庭成員為企業(yè)建立信任關(guān)系鏈，以保證能適應(yīng)市場競爭帶來的壓力。民營企業(yè)在建立初期，利用家庭制進行管理，家庭成員間互幫互助，可帶領(lǐng)經(jīng)濟能力不足的成員擺脫貧困，快速致富。
�。ǘ┏杀咀钚』�
家庭成員中存在長幼順序關(guān)系，親疏程度與生活條件也有所不同。企業(yè)在創(chuàng)辦初期因受到市場領(lǐng)域、技術(shù)、資金以及管理等資源的限制，大多采用該管理制度可有效減少解決代理問題而產(chǎn)生較高的成本，與家庭成員共同渡過難關(guān)，最初并不能建立規(guī)范的報酬制度，報酬的分發(fā)主要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營效益決定，聘用家庭成員不僅能夠降低組織人力資源的成本，更易于實現(xiàn)共同利益的最大化，合作更加容易。
�。ㄈ├跊Q策效果的實現(xiàn)
業(yè)主作為民營企業(yè)的巨頭，其實力關(guān)乎著企業(yè)的前途與生存能力，通常業(yè)主從創(chuàng)業(yè)開始，歷經(jīng)了無數(shù)的風(fēng)浪，都會具備比他人更加敏銳的洞察能力和豐富閱歷。業(yè)主在企業(yè)創(chuàng)立時就有較強的權(quán)威，其必定是一位能力較強的人，由于家族制企業(yè)的最高權(quán)利由業(yè)主掌控，因此，簡潔的組織體系缺乏規(guī)范的管理和規(guī)章制度，需要業(yè)主在做決策時果斷、精準(zhǔn)，才能將機會掌握在自己手中，這樣的管理制度使企業(yè)的決策效率較高，大大縮減了決策成本。
�。ㄋ模﹤鹘y(tǒng)文化的熏陶
該制度與中國的傳統(tǒng)文化較為適應(yīng)，我國將家看的很重，“有家才有國”，“先成家才可立業(yè)”，因此，個人離開了家成為一個個體，難以發(fā)揮其主要作用，因而我國提倡個人歸屬于群體。家將以血緣親情為主，民營企業(yè)將家庭血緣關(guān)系作為聯(lián)接其運營的'經(jīng)濟體。即便當(dāng)前社會將血緣親情擴展為社會以及地緣關(guān)系，可這種擴展后的經(jīng)濟體系實際上依舊將家庭制度內(nèi)容作為基礎(chǔ)。如服從和尊重上級等制度，將上層管理者的指令作為工作目標(biāo)，使用“人治”的方式對職員進行管理。
三、家庭制管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的必然性
�。ㄒ唬p少企業(yè)交易成本
當(dāng)企業(yè)利用家庭制對其進行管理的過程中，因市場環(huán)境和內(nèi)在因素導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生更改時，需對管理制度進行革新，引進先進的管理系統(tǒng)，將其與企業(yè)自身發(fā)展情況和市場環(huán)境相調(diào)節(jié)后形成企業(yè)內(nèi)部獨特的管理體系，其先進性由實際管理效率決定。企業(yè)在發(fā)展中后期時，家庭制管理已不再適用，因此，需向現(xiàn)代化企業(yè)管理進行轉(zhuǎn)變，將家族化轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)管理二○一四十企業(yè)管理化。現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)理念以為，以公司制度為主的企業(yè)是為了取代市場價格體系。企業(yè)在進行交易時存在的風(fēng)險、費用以及信息存在障礙，其都需要承擔(dān)一定的交易成本，企業(yè)制可有效節(jié)約市場交易時產(chǎn)生的制定定價成本。利用企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，可將定價的交易數(shù)量進行分散，企業(yè)內(nèi)的合同關(guān)系直接取代了利用價格而形成的交易聯(lián)系。
�。ǘ┢髽I(yè)規(guī)模擴大
為了適應(yīng)企業(yè)因生產(chǎn)規(guī)模擴大而使經(jīng)濟效益增加的需求，不少家族制企業(yè)將融資的來源擴展出家庭范疇以外，其權(quán)利系統(tǒng)也不再是業(yè)主本人所有，實施權(quán)力由集體所有的系統(tǒng)。由于企業(yè)資金來源較廣，與以前的單一的投資模式不同，這種股份持有權(quán)由多投資商承擔(dān)，使企業(yè)內(nèi)部的集資風(fēng)險等得到有效降低，投資商愿給予企業(yè)資本，可增加企業(yè)籌集的資金量，為企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟的實施提供資本，同時也使企業(yè)獲取了不少外部利潤，管理與資本進行合理分工可提高企業(yè)經(jīng)濟效益。企業(yè)規(guī)模以及經(jīng)營范圍不斷擴大，將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)進行分離，把經(jīng)營權(quán)交由專業(yè)人員進行經(jīng)營、管理，可減輕所有者的壓力，能將所有的精力集中于對企業(yè)的發(fā)展上，分工合作可有效提高企業(yè)的管理效率，也可明確公司制度的家庭企業(yè)產(chǎn)權(quán)問題。
（三）明確企業(yè)產(chǎn)權(quán)
企業(yè)發(fā)展到中后期時，需為企業(yè)的產(chǎn)權(quán)作出明確定義，企業(yè)內(nèi)部人員多占股份或是股票的比重，根據(jù)其占有的份額對其產(chǎn)權(quán)進行確定。對產(chǎn)權(quán)進行定義后，可有效降低成員間的利益糾紛，減少其交易成本，為企業(yè)節(jié)省交易費用。但兩權(quán)分離模式存在弊病，某企業(yè)計劃轉(zhuǎn)變家庭制管理模式，由專業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)內(nèi)部的所有經(jīng)營、管理活動進行掌控，家庭成員一律不予參與，但效果并不理想。應(yīng)合理利用企業(yè)內(nèi)部人力等資源，可有效降低其監(jiān)督成本與交易成本。也可向華人家庭制企業(yè)學(xué)習(xí)，將子女送往發(fā)達國家進行深造，學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理知識，對家庭成員進行栽培，學(xué)成歸來后為家族企業(yè)效力，加入到企業(yè)管理中。但在此過程中我們會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)將家族制經(jīng)營方式延續(xù)下去，同時，又具備專業(yè)管理知識的管理人員維持其經(jīng)營下去；還可招募大量除家族成員以外的人才為企業(yè)效力，讓專業(yè)的管理人員加入管理層，賦予其一定的自主經(jīng)營權(quán)利，可與傳統(tǒng)家庭制管理經(jīng)營模式進行互補。
四、家族制企業(yè)向現(xiàn)代化管理轉(zhuǎn)變的方法
（一）企業(yè)管理系統(tǒng)的挑選
企業(yè)管理系統(tǒng)的挑選很重要，家族企業(yè)是由企業(yè)與家族結(jié)合而成，站在管理的角度來看，這種企業(yè)制度是特別的。有不少人覺得該企業(yè)需放棄原有的家族制管理，將其轉(zhuǎn)換成為現(xiàn)代企業(yè)管理。家族企業(yè)在實際經(jīng)營時并未完全實施家庭制規(guī)則，同樣的也不可能將所有的現(xiàn)代企業(yè)管理制度融入到企業(yè)中，對其進行管理與運營。而需要根據(jù)企業(yè)實際的發(fā)展情況選擇與之相適應(yīng)的運行規(guī)則，將兩種管理模式進行綜合。企業(yè)在創(chuàng)辦初期，為維持其正常運行的是家庭成員，管理模式多傾向于家庭制，如一開始就過分突出企業(yè)管理，將會使家庭成員出現(xiàn)信任危機，不會對企業(yè)無私奉獻。
�。ǘ┢髽I(yè)管理人員的挑選
企業(yè)用人理念的革新，主要由其發(fā)展階段決定。企業(yè)在發(fā)展初期和成長期間存在一定的矛盾，由于家庭制已無法適應(yīng)成長中的企業(yè)，因此，需對管理模式以及用人理念進行革新。多數(shù)企業(yè)業(yè)主都發(fā)現(xiàn)了這一問題，發(fā)展中的企業(yè)需要大量的人才，業(yè)主利用各種渠道引進有能力的管理者，但到最后業(yè)主與管理人才間會出現(xiàn)不可調(diào)和的矛盾，導(dǎo)致其一拍兩散。根據(jù)專業(yè)人員分析后得知，企業(yè)所有人與管理人員之間缺少信任，也有一部分是因新型管理模式和傳統(tǒng)管理模式間出現(xiàn)矛盾造成的。發(fā)展中的企業(yè)存在兩個較大的難題，一個是需引進能力較高的管理人員以提高企業(yè)的管理能力；另一個是管理經(jīng)理人自身存在較為深厚的家族主義意識，為企業(yè)做出再多的貢獻，無論獲取多少經(jīng)濟補償，終究是他人做事，因此，他們會為自己留一條后路，并未將企業(yè)的發(fā)展當(dāng)作其自身的責(zé)任。雙方相互猜忌，信任度低下，嚴(yán)重限制了民營企業(yè)的發(fā)展。在這類企業(yè)的創(chuàng)辦期，家族式管理體系以其獨有的優(yōu)點，成為首選管理模式；當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，且發(fā)展前景較大時，家庭成員間為了自身利益最大化，逐漸形成獨立的利益形式，血緣親情慢慢淡化。尤其是有外來者對企業(yè)進行投資時，家庭制管理需及時向現(xiàn)代企業(yè)制度進行轉(zhuǎn)變，是確保企業(yè)能夠良好發(fā)展的主要途徑。
五、結(jié)束語
綜上所述，民營企業(yè)家庭制管理中存在一些問題，如內(nèi)部人員不再相互信任、運營規(guī)模擴大等。這些問題嚴(yán)重制約著企業(yè)的發(fā)展，必須盡快解決這些問題，才能提高其管理質(zhì)量，保障企業(yè)能夠持續(xù)、長遠的發(fā)展。筆者提出，管理模式轉(zhuǎn)換成為現(xiàn)代企業(yè)管理，首先需要根據(jù)企業(yè)運營情況對管理模式進行挑選，才能保證讓企業(yè)能夠適應(yīng)內(nèi)部以及市場因素造成的影響；其次，需要改變企業(yè)的用人，需改變原有的管理模式，由專人對企業(yè)經(jīng)營情況進行管理，引進大量管理人才與家庭成員進行互補，可提高企業(yè)的運營效率。筆者希望更多的專業(yè)人士能投入到該課題研究中，針對文中存在的不足，提出建議，為提高我國民營企業(yè)管理工作做出貢獻。
家族企業(yè)怎么管理 篇10
一、引言
據(jù)有關(guān)統(tǒng)計顯示,目前國際民營企業(yè)的平均“存活年齡”為23年左右,而中國民營企業(yè)的“平均存活年齡”僅在6年左右,遠遠小于世界“平均存活年齡”。將我國民營企業(yè)與美國、日本等國家的民營企業(yè)進行簡單的對比,發(fā)現(xiàn)影響我國民營企業(yè)發(fā)展的主要問題就在于我國民營企業(yè)中普遍存在著家族成員化管理,嚴(yán)重的影響著民營企業(yè)的管理質(zhì)量和效率,從而阻礙了我國民營企業(yè)的發(fā)展。因此,如何對民營企業(yè)家族成員化管理進行調(diào)整,以提高民營企業(yè)的管理效率和管理質(zhì)量,成為國內(nèi)很多民營企業(yè)亟須解決的問題。
二、家族成員化對民營企業(yè)管理和戰(zhàn)略發(fā)展的影響
(一)企業(yè)發(fā)展初期
在我國,個體剛開始創(chuàng)業(yè)的時候,其在行業(yè)圈內(nèi)還無任何的影響力和號召力,也未得到社會的認可,許多民營企業(yè)不僅面臨著資金的缺乏問題,而且相關(guān)的人力資源或者是技術(shù)也相當(dāng)匱乏,各方面的知識都相當(dāng)薄弱,在這種情況下,民營企業(yè)主沒有足夠的、能夠信任的人,于是家族中的各種資源就可以為民營企業(yè)主解決這些問題,如有一些管理經(jīng)驗的親戚可以做相應(yīng)的管理工作、有相關(guān)技術(shù)方面知識經(jīng)驗的親戚可以做技術(shù)層面上的工作、資金比較充裕的親戚可以進行投資等;如此就支撐起了一個小型的民營企業(yè)。但是,由于企業(yè)內(nèi)部成員基本上都是家族成員,企業(yè)很有可能會因為所接觸的范圍較小而導(dǎo)致企業(yè)以后的發(fā)展不夠全面。
(二)企業(yè)發(fā)展中期
在企業(yè)逐漸發(fā)展的過程中,企業(yè)的經(jīng)營活動范圍逐漸擴大,各種業(yè)務(wù)也蒸蒸日上,企業(yè)相關(guān)方面的業(yè)務(wù)、所需的資金投入也會逐漸增多,家族成員之間的經(jīng)濟交往也逐漸頻繁,如此會促使越來越多的家族成員加入該民營企業(yè)。但是,在這個階段,家族里只要有一點點相關(guān)知識經(jīng)驗的成員都能夠加入企業(yè)中,而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)性較低,難以對企業(yè)進行良好的管理或者是沒有能力制定一套符合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略體系,使得企業(yè)很多方面的發(fā)展開始滯后于其他家族成員涉入較少、專業(yè)人員較多的民營企業(yè)。
(三)企業(yè)發(fā)展高級階段
當(dāng)一個企業(yè)發(fā)展到其鼎盛時期的時候,擴大企業(yè)經(jīng)營活動范圍的一個主要方式就是設(shè)立分公司或者子公司,這就在管理上提出了新的要求:一是從管理上,意味著該民營企業(yè)必須成立一個集團公司來對下屬的分公司或者子公司進行管理。企業(yè)集團公司的成立,就更加需要具有高瞻遠矚和戰(zhàn)略管理思維的高級管理型人才,而對于企業(yè)中家族成員來說,他們一般都沒有經(jīng)過較為嚴(yán)格的專業(yè)教育和培訓(xùn),其管理思維、手段還未達到能承擔(dān)一個集團公司長期、健康的合理運作,初級的管理模式不適合于這種高級的管理,集團和分公司之間沒有完整、有效的內(nèi)部控制制度和手段,如此就導(dǎo)致了管理跟不上企業(yè)迅速向外延伸和發(fā)展的節(jié)奏,企業(yè)的發(fā)展受到了限制。二是生產(chǎn)經(jīng)營管理上,由于家族內(nèi)部的關(guān)聯(lián)性經(jīng)營活動在一定程度上存在壟斷性,形成無競爭的招投標(biāo)形式,大量的統(tǒng)、銷代理吞噬了合理的利潤,如:物資采購和工程承包,成本明顯高于市場價,導(dǎo)致企業(yè)不僅成本高而且與真正的供應(yīng)商和工程承包商失去合作的機會,層層的轉(zhuǎn)包,也使后期的質(zhì)量和質(zhì)保無法按市場的規(guī)則進行。
(四)企業(yè)發(fā)展后期———衰退期
隨著民營企業(yè)發(fā)展的飽和化,企業(yè)利潤開始出現(xiàn)停滯不前甚至是倒退的現(xiàn)象。而有的民營企業(yè)由于前期的管理問題,從而出現(xiàn)了人力資源成本、原材料成本等高居不下,利潤空間逐漸減小的問題。這使得一些民營企業(yè)不得不開始進行各種各樣的改革,如替換原來的技術(shù)工人、裁員等。于是,在進行人事變動的時候,企業(yè)高層的管理者首先考慮的就是那些沒有過硬的專業(yè)性的員工,而在這其中很大一部分就是原有的家族成員。在這種情況下就容易引發(fā)家族矛盾問題,許多在企的家族人員不能很好的認識到企業(yè)目前所處的市場環(huán)境、發(fā)展困境和已經(jīng)面臨要進行大調(diào)整的趨勢,只是片面的認為自己是企業(yè)的“元老”,而且又是連帶的家族成員,就算沒有相應(yīng)的專業(yè)技能,也應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部享受著“元老”的待遇,他們就成了改革中最大的阻力軍。
三、實行家族成員化管理模式的民營企業(yè)的主要現(xiàn)存問題
(一)家族成員化管理模式下民營企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)整合力較小
在我國,實行家族成員化管理模式的民營企業(yè)的構(gòu)建基石一般被稱為“五緣文化”,這“五緣文化”分別是指具體的物質(zhì)媒介、共同的宗教信仰或者相同的信念、在同一個或者臨近的居住地區(qū)、家族里面的親戚、從事相同工作的朋友或者同學(xué)等五類人際關(guān)系。在實際的民營企業(yè)經(jīng)營管理過程中,這“五緣文化”中的人通常會組成一個群體,這種群體關(guān)系相當(dāng)牢固,并且具有一定的排他性,高級管理知識經(jīng)驗的人無法進入這個團體;在這種低水平的管理模式下,企業(yè)也很難實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略發(fā)展計劃。
(二)家族成員化管理模式下的民營企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)缺乏多樣性
很多民營企業(yè)在發(fā)展的初期,由于資金的不足而只是在家族內(nèi)部進行資金的投入來解決資金問題;但是到了企業(yè)成立后期發(fā)展的階段,企業(yè)需要不斷的發(fā)展、不斷的壯大,所需的資金也會越來越多,這樣以前單一的家族成員投資方式已經(jīng)不能滿足企業(yè)的所需資金,從而在一定程度上阻礙了該民營企業(yè)的戰(zhàn)略化發(fā)展。
(三)家族成員化管理模式下缺乏科學(xué)、合理的人力資源戰(zhàn)略
隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展和民營企業(yè)管理層的素質(zhì)不斷的提高,越來越多的民營企業(yè)開始重視企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理,并且意識到了人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性。但是,就目前而言,我國雖然有不少的民營企業(yè)意識到了人力資源的重要性,但是在這些企業(yè)中大部分以家族成員化管理模式為基礎(chǔ)的企業(yè)在實際的經(jīng)營活動中沒有明確的制定出一份科學(xué)、合理的
人力資源戰(zhàn)略,使得很多民營企業(yè)主對企業(yè)內(nèi)部的人事管理只有一個模糊的概念,而片面的對家族成員進行任用,從而阻礙了企業(yè)整體的發(fā)展。
四、如何有效的.調(diào)整我國民營企業(yè)中的家族成員化管理模式
(一)避免形成家族成員化管理
在民營企業(yè)主創(chuàng)立自己的企業(yè)的時候,目光不應(yīng)該僅僅局限于自己的家族人員;創(chuàng)業(yè)本身就具有一定的風(fēng)險性,如果民營企業(yè)主只是一味的害怕出現(xiàn)意外而對外人不加以信任,那么這個企業(yè)在很大程度上就已經(jīng)在開家族成員化管理了。所以,在企業(yè)創(chuàng)建的前期,企業(yè)主就應(yīng)該做好一切的準(zhǔn)備工作,如:籌備資金、尋找合適的合伙人、搜集各方面的資料等。對于那些已經(jīng)是處于家族成員化管理模式下的民營企業(yè)而言,目前最主要的任務(wù)就是打破“五緣文化”所形成的高層領(lǐng)導(dǎo)圈子,以便讓具有較高管理水平的人可以融入進去,以提高企業(yè)的管理水平。
(二)建立健全、完善的民營企業(yè)內(nèi)控管理體系
建立健全、完善的民營企業(yè)管理體系,最主要和重要的是建立有效的內(nèi)部控制管理機制,包括了建立健全、完善的企業(yè)人力資源管理體系、企業(yè)成本管理體系、企業(yè)財務(wù)管理體系等。只有將企業(yè)各個方面的內(nèi)容進行詳細的戰(zhàn)略性規(guī)劃,企業(yè)才能夠知道接下來應(yīng)該怎么做、如何更好的去做。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展?fàn)顩r,并結(jié)合已有的實踐經(jīng)驗,發(fā)展出一套符合該企業(yè)自身特色的管理體系和戰(zhàn)略發(fā)展計劃,如此才能促進企業(yè)得到更好、更快的發(fā)展。
(三)完善公司治理結(jié)構(gòu)和機制
有了完善的公司治理結(jié)構(gòu),就相當(dāng)于有高層次的公司管理團隊,它是內(nèi)部控制能否有效實施的保障,但是,在民營企業(yè),由于無完善的治理結(jié)構(gòu)與機制,管理層之間缺乏相互牽制和制衡,出于對自己家族人員的信任,往往是“權(quán)”和“利益”無法分立,因此,要改變這個粗方式、隨意性的管理,就只有完善公司的治理結(jié)構(gòu)和機制,才能有效地管理和控制家族成員在企業(yè)中的各種行為。
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