為什么要自我管理

　　人要怎樣進行自己管理?這是一個簡單的問題，也是一門管理科學(xué)。自己管理和他人管理的目標(biāo)都是一樣的，手段及方法基本雷同。只要了解這些基本原理，就不難實現(xiàn)自己管理的目的。

　　為什么要自己管理

　　人進行自己管理的主要內(nèi)容包括言行舉止、品行素質(zhì)、知識能力以及如何做事。人們?nèi)绻�能夠明白這各個方面的作用、內(nèi)容和做法，就懂得了最基本的自己管理常識，就比較容易進行自己管理，也比較容易管理好自己。

　　言行舉止屬于自己行為管理，基本要求是得體。人只有與人交流、與人打交道才能獲得更大的收獲，這個過程中人要通過得體的言行舉止使別人認(rèn)識自己，言行舉止是否得體決定了對方是否愿意與你繼續(xù)交往。人如果不能規(guī)范自己的言行舉止，就會使人反感，別人反感自己，就不會過多地與自己進行交流、一起共事，同時就不會獲得別人的支持，這樣就陷入了孤立的境界，一個人本事再大與一個群體相比也只是很小的本事。所以言行舉止是個人對外的窗口，必須認(rèn)真對待，盡可能進行規(guī)范，做一個別人喜歡的人，才會贏得發(fā)展的機會。

　　品行素質(zhì)屬于自己綜合管理，基本的要求是仁義禮智信。綜合考量一個人的品行素質(zhì)，就要從這幾方面進行。無論哪個方面，對個人的發(fā)展和影響都非常大。比如說，一個人不講信用，當(dāng)自己遇到困難時，別人也不會幫助。

　　知識能力方面屬于個人發(fā)展管理�；�本要求是學(xué)以致用，講究技巧。這是指人要不斷地學(xué)習(xí)，不斷地運用，堅持把學(xué)習(xí)到的東西與實踐聯(lián)系起來，與自己的實際工作聯(lián)系起來。不僅要學(xué)會認(rèn)識規(guī)律，而且要學(xué)會利用規(guī)律。

　　如何做事的基本要求是會決策、有計劃、有步驟。比如說你的一生打算做什么?人生的目標(biāo)是什么?這是決策，然后要針對決定有計劃、有步驟地進行，這才是正確的做事方法。

　　綜上所述，人之所以要自己管理，是因為人要最大化地利用自己潛能和自身資源，以達到過上好日子的目的。而自己管理過程中，最重要的管理包括言行舉止、品行素質(zhì)、知識能力以及如何做事等方面的管理。

　　員工自己管理的因果解密

　　在智慧女神雅典娜神廟上刻著唯一一句話：“認(rèn)識你自己�！�

　　我們知道，IBM公司對員工的關(guān)心體貼以及其終身培訓(xùn)制度一直為業(yè)界所稱道，還知道從小沃爾森時代一直延續(xù)到現(xiàn)在的鮮明的紀(jì)律文化。但是，可能有人不知道IBM的員工不僅能堅定不移地信守和奉行公司的價值理念、遵守既定的規(guī)則，同時還具有突出的創(chuàng)新精神。這是為什么呢？就是因為員工已經(jīng)在很大程度上實現(xiàn)了自己管理。

　　“自己管理”的實現(xiàn)需要韌性

　　在工業(yè)化及信息化文明帶來的種種副產(chǎn)品中，有一個就是人類越來越倚賴于規(guī)則。無規(guī)矩不成方圓，固然不錯。但和大自然中任何法則一樣，規(guī)則也不能太繁太多，一過甚，就會失衡，變成負(fù)面的東西。

　　“引導(dǎo)和幫助”是實現(xiàn)員工自己管理的一個關(guān)鍵要素。20世紀(jì)初，美國人梅奧提出了“人群關(guān)系理論”。他宣稱，工人的生產(chǎn)效率主要取決于工作態(tài)度以及他與周圍人的關(guān)系。梅奧以及后來的馬斯洛等人的學(xué)說，為管理學(xué)的發(fā)展開辟了極其廣闊的空間，在員工應(yīng)得到尊重、鼓勵，應(yīng)從工作中得到樂趣和滿足這些人性化理念的推行和應(yīng)用過程中，員工的自己管理也得到了推廣。必須指出的是，在組織內(nèi)，任何自發(fā)的自己管理都可能導(dǎo)致混亂。所以，對員工自己管理進行引導(dǎo)的方向和策略，應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一個新的組成部分。

　　員工自己管理的范疇大致包括：員工對企業(yè)組織“引導(dǎo)方式”的認(rèn)同程度，對一定的文化價值體系的理解和興趣程度，自律感、羞恥感、自己約束力以及自己激勵能力，工作中所表現(xiàn)出的主動性和能動性，對所承擔(dān)工作和達到組織所設(shè)定目標(biāo)的自信心，克服困難和戰(zhàn)勝挫折的勇氣，對同事的尊敬和在工作中體現(xiàn)出的協(xié)作精神，等等。

　　組織的引導(dǎo)方式和引導(dǎo)目標(biāo)在較大的程度上決定了員工自己管理的效果。

　　關(guān)注人格是“自己管理”的前提

　　西門子公司有個口號叫做“自己培養(yǎng)自己”，反映出公司在員工管理上的深刻見解。和世界上所有的頂級公司一樣，西門子公司把人員的全面職業(yè)培訓(xùn)和繼續(xù)教育列入了公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，并認(rèn)真地加以實施。但他們所做的并非止于此——他們把相當(dāng)?shù)淖⒁饬Ψ旁诹思ぐl(fā)員工的學(xué)習(xí)愿望、營造環(huán)境讓員工承擔(dān)責(zé)任并在創(chuàng)造性的工作中體會到成就感，同時引導(dǎo)員工不斷地進行自己激勵以便能和公司共同成長。這種理念的前提就是，經(jīng)過挑選的員工絕大部分都是優(yōu)秀的，而且，公司也正是因為有了這些優(yōu)秀的員工而獲得業(yè)績和其他利益的增長。

　　湖南萬容包裝有限公司是一個年產(chǎn)值1億元左右的中小型民營企業(yè)，已有10年發(fā)展歷史。公司創(chuàng)始人明果英從創(chuàng)業(yè)之初直到現(xiàn)在，在對員工管理的態(tài)度上一直秉承著仁和、寬容、尊重和幫助其進步發(fā)展的哲學(xué)價值觀。這種價值理念在功利主義和機會主義備受歡迎的今天，確實是一種珍貴的思想資源。雖然公司會在某個局部付出犧牲和代價，但這種犧牲和代價與公司從員工那里獲得的人性的回報比較起來，就顯得微乎其微。

　　“員工自己管理”的操練術(shù)

　　心懷感激。作為組織、股東、董事會和高層管理者應(yīng)當(dāng)真心感激每一位員工的勞動付出�！罢嫘母屑ぁ辈⒉粏沃柑岣咝匠旰透＠�待遇，它更包括了解員工的真實的人性需求并設(shè)法予以滿足。比如，員工會想，公司對我有新的期望嗎？公司是不是認(rèn)為我是一個有用的人并且注意到了我？我應(yīng)當(dāng)怎么做，才能得到贊賞和認(rèn)可？作為管理者，有一條素質(zhì)非常非常重要，就是你必須去發(fā)掘員工的人性需求，并找到適宜的方法和工具去滿足這些需求。

　　從員工的角度上看，也要心懷感激。道理很簡單，公司給了你就業(yè)的機會，使你能夠拿到合理的報酬和福利，能夠養(yǎng)家并不斷追求高質(zhì)量的生活，同時還不間斷地給你提供培訓(xùn)，關(guān)心你的其他需求，使你能不斷進步和發(fā)展。一個心懷感激的員工一定能夠成為一個好員工，因為感激會促使他珍惜所得到的一切，會幫助他進行自己管理。

　　讓“進步”源于員工內(nèi)心價值判斷。我們通常更多注重全力營造學(xué)習(xí)氛圍，利用各種可能的條件和機會來幫助員工實現(xiàn)進步——但這還不夠，如想鍛造最優(yōu)秀的團隊，就要讓進步和發(fā)展的愿望源自于員工內(nèi)心，而非外力作用；讓員工自己明白，“進步”在他們的生活中，比什么都有意義、都有價值，能夠帶來承認(rèn)、尊重、信任及財富，能夠使人變得更有修養(yǎng)、更懂禮儀，更尊重他人和愛護團隊，能夠使個人的生活更有色彩，能夠經(jīng)常享有健康和愉悅的心情。

　　很多管理者都會陷入這樣的迷惑：盡管組織提供了各種各樣的培訓(xùn)、各種資料、圖書室、接受意見和建議的管道和方式，但仍有一部分員工滿足于現(xiàn)狀、不思進取，這究竟是為什么呢？原因很簡單，組織不能代替員工思考。愿不愿意進步，愿不愿意選擇正確的生活方式和有價值的人生，是員工自己的事，應(yīng)當(dāng)讓他們自己思考、討論，并作出決定。

　　賦予規(guī)則和制度以文化內(nèi)涵。前幾年，在深圳的沃爾瑪商場購物，看到墻上寫著：“員工手冊：第一條，顧客永遠(yuǎn)是對的，第二條，請參照第一條執(zhí)行。”觸動很大。后來又有機會看到沃爾瑪?shù)摹秵T工手冊》全文，發(fā)現(xiàn)它的用語很有文學(xué)性、很人性化，很少那種機械的、刻板的規(guī)程性語調(diào)，感到頗受啟發(fā)。

　　在日常管理活動中和在對員工的價值觀進行引導(dǎo)方面，我們會制定一些必需的規(guī)程和制度，有許多禁止、不準(zhǔn)和不允許，或者還有一些不主張、不贊同，等等。過去我們的觀點一直是這些東西就應(yīng)該是生硬的和冷冰冰的，比如說在制度中我們會這樣寫：“禁止在車間吸煙，違者記過”，“嚴(yán)禁機手晚班睡覺，違者記大過”，意思固然很清楚，但員工并不喜歡，因為它明顯帶有不信任、帶有強制性，令人壓抑。在推行員工自己管理的過程中，我們不妨對某些規(guī)定作出修訂，如吸煙，我們這樣表述：“車間里堆滿了易燃品，任何火燭都可能導(dǎo)致災(zāi)難性后果。所以吸煙既危險，也不道德�！北磉_方式一改，收到的效果就大不一樣。

　　“第一次就把事情做對”。這個概念也許令人疑惑：怎么可能第一次就把事情做對呢？我們不是允許失敗嗎？不是允許一定的誤差嗎？不是允許合理的消耗嗎？不是允許一定比例的廢品嗎？后來，我在研究豐田公司的全面質(zhì)量管理和準(zhǔn)時化生產(chǎn)時，突然發(fā)現(xiàn)，原來，第一次就把事情做對不僅是可能的，而且是必須的。想想看，整條流水線上，每一個零配件生產(chǎn)出來之后馬上就被送去組裝，因為沒有庫存，任何一個環(huán)節(jié)出了質(zhì)量問題，都會導(dǎo)致全線停產(chǎn)，所以必須百分之百地“第一次”就把事情做對。

　　在員工自己管理上，我們也可以引入“第一次就把事情做對”的理念。如果這件事情是有意義的，現(xiàn)在又具備了把它做對的條件，為什么不現(xiàn)在就把它做對呢？當(dāng)然，在提法上可以樸素一些，叫做“把一點一滴的事情做好”；每個人只有把一點一滴的事情做好了，才可能達到第一次就把事情做對的境界——企業(yè)也適用同樣的道理。

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