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企業(yè)管理樣的四大核心
導(dǎo)語：尊重員工、信任員工、培養(yǎng)員工、關(guān)注員工工作，這才是企業(yè)管理的靈魂!下面說說企業(yè)管理員工的幾大靈魂吧!
企業(yè)管理樣的四大核心
一、尊重·寬容的藝術(shù)
在外資企業(yè)的大門口，有一個(gè)打卡機(jī)，每個(gè)進(jìn)入廠區(qū)人員都需打卡方可入廠。起初我們認(rèn)為是用于考勤，但包括我們?cè)趦?nèi)的所有外協(xié)人員也要打卡，所以應(yīng)該不是考勤。
經(jīng)了解，打卡機(jī)只是用來進(jìn)行災(zāi)害救護(hù)的。如果進(jìn)廠不打卡，就會(huì)認(rèn)為你不在廠區(qū)，發(fā)生災(zāi)害就不會(huì)有人來救你;同理，如果你離開廠區(qū)而不打卡，就相等于你還在廠區(qū)，發(fā)生災(zāi)害時(shí)，別人就得冒著生命危險(xiǎn)去搜救，而你又不在災(zāi)害區(qū)，這就是在拿別人的生命開玩笑。所以，在BOT廠，大家都能非常自覺的去打卡。
小小的打卡機(jī)，一個(gè)是折射出的是尊重生命、保護(hù)生命;一個(gè)卻是防人的，是通過考勤防止別人偷懶的。這也就是L廠想學(xué)BOT廠沒有學(xué)成的真正原因：L廠想把這兩個(gè)相互悖謬的功能放在一起。
在對(duì)L廠的規(guī)章制度研讀時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)了這樣一條規(guī)定：“上班遲到、早退、串崗、睡覺，每人次扣當(dāng)事人所在部門50元”。相信這絕不是L廠的“專利”——在國(guó)內(nèi)企業(yè)中應(yīng)該不鮮見。
在對(duì)BOT廠司機(jī)班訪談時(shí)，他們講了這樣一件事：當(dāng)外資人員發(fā)現(xiàn)有司機(jī)睡覺，他們會(huì)示意不要出聲，叫其他司機(jī)出勤。如果說司機(jī)崗位比較特殊，那么管理崗位有人在上班時(shí)間睡覺，外資管理人員通常也會(huì)“視而不見”，怕打攪他們的“清夢(mèng)”而悄悄退出。
尊重員工，員工才能自尊。外資管理人員尊重員工，換來的是員工的強(qiáng)烈自尊心。
比如國(guó)內(nèi)企業(yè)一再強(qiáng)調(diào)的“三不傷害”、“四不傷害”，如果真有人檢查或者員工間相互監(jiān)督，一般都會(huì)造成員工之間、管理者與員工之間的“關(guān)系緊張”。而在BOT廠絕不會(huì)有這樣的擔(dān)憂。
這使我想起了非權(quán)力管理藝術(shù)中的兩條準(zhǔn)則：尊重員工，能夠提高員工的自尊心;尊重員工，能夠消除員工對(duì)管理者的偏見。
二、信任·考驗(yàn)的是信任者的能力
L廠的采購從申請(qǐng)到完成，需要經(jīng)過漫長(zhǎng)的審批和采購。主要有三點(diǎn)：
1、20萬元以內(nèi)及以上。
為了采購的便利和快捷，很多情況下都采取了“化整為零”式的采購，增加了采購成本，也成滋生腐敗的誘因。
2、必須走招標(biāo)程序。
往往因?yàn)閼?yīng)標(biāo)者達(dá)不到三個(gè)以上而產(chǎn)生流標(biāo)、圍標(biāo)等現(xiàn)象。
3、且采購對(duì)象不得為生產(chǎn)廠家。
這不僅導(dǎo)致采購成本的升高，也為后續(xù)商品服務(wù)帶來了困難和不確定性。
而BOT廠的采購很簡(jiǎn)單：申請(qǐng)采購→總經(jīng)理審核→采購部門尋求合作廠商→總經(jīng)理審核→采購。他們只把握一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：采購對(duì)象必須是直接生產(chǎn)廠家，不得為中間商。
對(duì)于BOT廠的做法，我們產(chǎn)生了很多的疑惑，主要有兩點(diǎn)：不怕有腐敗現(xiàn)象嗎?不怕吃虧上當(dāng)嗎?
第一點(diǎn)：他們相信員工不會(huì)“吃回扣”;
第二點(diǎn)：他們每年都聘請(qǐng)國(guó)際知名財(cái)務(wù)咨詢公司進(jìn)行審計(jì)。
正如一句經(jīng)典話語：一只站在樹上的鳥兒，從來不會(huì)害怕樹枝斷裂，因?yàn)樗嘈诺牟皇菢渲�，而是它自己的翅膀。所以說，信任，考驗(yàn)的是信任者，而不是被信任者的品德和能力。
在BOT廠的績(jī)效管理規(guī)定中，是這樣計(jì)算員工績(jī)效工資的：?jiǎn)T工績(jī)效工資=員工當(dāng)月績(jī)效考評(píng)應(yīng)得績(jī)效工資+部門調(diào)整。其中，部門調(diào)整，就是讓各部門負(fù)責(zé)人自行根據(jù)員工的表現(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì)部分。
L廠的管理人員對(duì)這一條頗有看法：這是不是會(huì)造成管理人員的“獎(jiǎng)人唯親”?是不是會(huì)產(chǎn)生不公平?是不是太過主觀?
當(dāng)問及中方中層管理人員時(shí)，他們的回答或許更能說明問題：怎么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢?既然交給他們管理員工，就要相信他們的職業(yè)操守和他們把握部門整體績(jī)效的能力。
國(guó)內(nèi)企業(yè)，就是在這種“人性惡”的管理假設(shè)下，導(dǎo)致了員工的“不合作”。
對(duì)待“不合作”的員工，僅靠嚴(yán)刑峻法是不夠的。受到企業(yè)懲罰的員工一定會(huì)想方設(shè)法在企業(yè)無法懲罰的地方報(bào)復(fù)企業(yè)——你給員工什么，員工就會(huì)加倍的給你什么。
三、培養(yǎng)·絕不是福利，更不是“浪費(fèi)”
國(guó)內(nèi)企業(yè)一般存在一種普遍的認(rèn)識(shí)：培訓(xùn)、培養(yǎng)，是給員工的`福利。所以，很多企業(yè)的培訓(xùn)變成了無培訓(xùn)計(jì)劃、無需求分析、無效果評(píng)估的“三無”培訓(xùn)。
而在BOT廠，人力資源部只有三個(gè)人、三個(gè)崗位，其中就有培訓(xùn)管理崗。
其實(shí)，培訓(xùn)不僅僅可以提高員工的工作能力，完成員工企業(yè)化的任務(wù)，還可以起到與員工溝通的作用;同時(shí)，培訓(xùn)具有一定的激勵(lì)功能。
以化驗(yàn)工作為例，通過對(duì)員工的培訓(xùn)，BOT廠的所有化驗(yàn)人員都是“全能選手”：即可以化驗(yàn)煤，也可以化驗(yàn)油、水、氣，使化驗(yàn)人員的數(shù)量大大減少——僅有7人，而且他們還兼有采制樣工作;而L廠的化驗(yàn)人員，每人只掌握一種化驗(yàn)技能：分成了各個(gè)專業(yè)的化驗(yàn)人員，使得開展化驗(yàn)工作的員工達(dá)到15人。當(dāng)然這也和國(guó)內(nèi)企業(yè)分工過細(xì)過專業(yè)有關(guān)。
說到這里，順便說一下國(guó)內(nèi)企業(yè)和外資企業(yè)的崗位設(shè)置。
在BOT廠，化驗(yàn)工作設(shè)置了四個(gè)崗位職級(jí)：化學(xué)主管、化學(xué)資深工程師、化學(xué)資深技術(shù)員、化學(xué)技術(shù)員。
在L廠，則只有化驗(yàn)班長(zhǎng)、化驗(yàn)員。在推行組織扁平化的情況下，員工的上升渠道越來越窄，形成了員工上升無望而“不思進(jìn)取”的氛圍。不僅影響了“士氣”，也給員工的培訓(xùn)工作帶來了巨大的困擾。
更不幸的是，在國(guó)內(nèi)企業(yè)管理中，尚沒有人注意和認(rèn)識(shí)到組織扁平化所帶來的這一變化。
四、工作·才是管理的終極目標(biāo)
從績(jī)效考評(píng)內(nèi)容來看，BOT廠真正關(guān)注的是員工的工作，包括員工的工作行為、工作成果以及工作能力。如主要工作目標(biāo)、共性指標(biāo)占到90%，僅有10%的為員工能力發(fā)展、職業(yè)操守等。
而L廠，更多的是員工的行為規(guī)范。如勞動(dòng)紀(jì)律、工作態(tài)度、責(zé)任意識(shí)等，占到了70%，僅有30%的內(nèi)容與工作有關(guān)。
從實(shí)施效果來看，BOT廠實(shí)現(xiàn)了提高員工工作效率的績(jī)效管理目的。而L廠的員工每月均為滿分，致使績(jī)效考評(píng)形同虛設(shè)。
從績(jī)效面談來看，BOT廠嚴(yán)格執(zhí)行著績(jī)效面談的制度，他們會(huì)由考評(píng)者與被考評(píng)者開展面對(duì)面的績(jī)效面談，對(duì)被考評(píng)者做的好、做的不好的方面都給出中肯的意見和建議，使考評(píng)結(jié)果得到了被考評(píng)者的認(rèn)可：考評(píng)者關(guān)注的是被考評(píng)的工作本身，而不是其人格、與主管的關(guān)系等。
L廠的由于一直擔(dān)心讓主管一個(gè)人考評(píng)員工，會(huì)因此而產(chǎn)生不利的考評(píng)結(jié)果，所以組成一個(gè)所謂的“考評(píng)小組”來考評(píng)，這樣就形成了無法進(jìn)行績(jī)效面談的局面。
從績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用方面來看，BOT廠的績(jī)效考評(píng)是通過打分來進(jìn)行的，所以為多種應(yīng)用提供了可能，如月度績(jī)效工資及年終獎(jiǎng)的分配;而L廠的直接是扣錢，僅能應(yīng)用一次，存在著“以罰代管”的不合理問題。
當(dāng)然，BOT廠的績(jī)效考評(píng)結(jié)果還可以應(yīng)用到其它更多的方面，如培訓(xùn)、評(píng)優(yōu)選先、職務(wù)調(diào)整等。這樣，可以更加強(qiáng)化員工完成工作目標(biāo)的正確行為。
總之，BOT廠在多個(gè)方面都表現(xiàn)出了更加關(guān)注員工的工作，而L廠更關(guān)注員工的職業(yè)素養(yǎng)。
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