組長(zhǎng)如何管理員工
導(dǎo)語：組長(zhǎng)怎樣管理員工。要成為一名好的班組長(zhǎng)，必須注重提升自我，凝聚班組成員每個(gè)人的力量，帶領(lǐng)大家共同做好本職工作并時(shí)刻準(zhǔn)備好迎接新的挑戰(zhàn)。
組長(zhǎng)怎樣管理員工
專業(yè)能力
在所管轄的團(tuán)隊(duì)內(nèi)，對(duì)自己的業(yè)務(wù)嫻熟，能夠體貼下屬并向上司提供建議幫助正確判斷，這是開展工作必須具備的能力。隨著工作經(jīng)驗(yàn)的豐富，班組長(zhǎng)作為基礎(chǔ)的管理人員，這方面的能力顯得特別重要。我在后面的工作中會(huì)加強(qiáng)專業(yè)能力方面的學(xué)習(xí)。
目標(biāo)管理能力
在處理業(yè)務(wù)時(shí)，不僅僅應(yīng)該設(shè)定班組的目標(biāo)，同時(shí)也要分解給班組員工，給他們?cè)O(shè)定主題、時(shí)限、數(shù)量等具體的目標(biāo)，提高員工們的參與意識(shí)。
組織能力
為了達(dá)成部門的目標(biāo)，我需要根據(jù)班組每一個(gè)人員的特點(diǎn)進(jìn)行任務(wù)的分配，發(fā)揮全體人員的能力，齊心協(xié)力，使班組工作達(dá)到1+1>2的效果。
激勵(lì)能力
要讓員工充分地發(fā)揮自己的才能，把“要我去做”變成“我要去做”。靈活巧妙的將“馬斯洛需求理論”運(yùn)用在管理員工上，用激勵(lì)的方式而非命令安排員工工作，更能使員工體會(huì)到自己的重要性和工作的`成就感。
培養(yǎng)能力
下屬員工的培養(yǎng)也是管理人員的重要任務(wù)。熟悉每一個(gè)員工的需求，在工作中讓他們自由發(fā)揮各自的長(zhǎng)處，使得他們的成就感與工作能力能夠長(zhǎng)期地、有計(jì)劃地得到提高。
組長(zhǎng)怎樣管理員工
要直點(diǎn)其名，不要含糊其辭，要終端責(zé)任量化，區(qū)域定人
有的班組長(zhǎng)批評(píng)起人來總是猶抱琵琶半遮面，但凡談到發(fā)生安全問題的人時(shí)，總是將“這回給你留個(gè)面子，就不點(diǎn)你的名了”掛在口頭，或是含含糊糊，僅以“某某崗位”、“某某個(gè)人”予以代替。究其緣由，主要是“老好人”的思想意識(shí)在作怪，考慮到大家平日里工作生活在一起，低頭不見抬頭見，怕把關(guān)系搞太僵會(huì)對(duì)今后的安全工作不利。殊不知，不敢正視犯錯(cuò)誤的人，在一定程度上也就不敢正視安全錯(cuò)誤，更談不上去積極地糾正它、改正它。直點(diǎn)其名，不僅是給犯錯(cuò)誤的人一個(gè)警言，使其及時(shí)改正，更重要的是對(duì)大家也是一種警示。
要指明其事，不要無的放矢，要終端閘口，以現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際為準(zhǔn);
沒有事實(shí)作依據(jù)的安全批評(píng)如同沒有靶子的射擊，是起不到什么作用的。有些安全批評(píng)如蜻蜓點(diǎn)水一般，僅限于點(diǎn)點(diǎn)名、提提醒、不痛不癢，說了還不如不說。究其原因有二：一是對(duì)事情經(jīng)過了解不清楚、不充分;二是考慮到本班組的利益，欲把大事化小、小事化了，對(duì)其進(jìn)行“淡化處理”。安全批評(píng)是一種真理與錯(cuò)誤的較量，在這場(chǎng)較量中，不存在“雙贏”的可能，玩“空手道”、打“迷蹤拳”，只能使安全批評(píng)失去應(yīng)有的分量，一方面讓眾人“云深不知處”，不知其然。另一方面犯錯(cuò)誤者也會(huì)躲過“一劫”，產(chǎn)生僥幸心理，這就無法起到安全教育的目的。因此，為了讓安全批評(píng)的利箭有靶可射，班組長(zhǎng)應(yīng)直指其事。
要講清危害，不要以敘代議，危險(xiǎn)分析最大化
擺事實(shí)的目的是為了講道理，然而摻雜過多對(duì)安全錯(cuò)誤事實(shí)的敘述性描繪，也是眾多安全批評(píng)歸于失敗的原因之一。班組長(zhǎng)對(duì)事實(shí)描述過多，說明其缺乏安全問題的分析能力，只會(huì)說“什么不能做”，但又說不出“為什么不能做”，不知“其危害是什么”。因此，班組長(zhǎng)在實(shí)施安全批評(píng)時(shí)，應(yīng)在講清事實(shí)的同時(shí)，多講危害，多講“為什么”?
要找準(zhǔn)教訓(xùn)，不要以罰代教，要終端落地避免以罰代管;
為了使安全批評(píng)“立竿見影”，不少班組長(zhǎng)多采用懲罰式的安全批評(píng)。一是實(shí)施懲罰可以顯示班組長(zhǎng)的權(quán)威，“我說不行就是不行”;二是實(shí)施懲罰可以使安全教育“療程短、見效快”，免去了許多麻煩。豈不知，這樣的安全批評(píng)只能使班組長(zhǎng)與成員的距離越來越遠(yuǎn)。應(yīng)該明白，開展安全批評(píng)并不是開批斗會(huì)，而是要分清領(lǐng)導(dǎo)有沒有責(zé)任，大家有沒有教訓(xùn)，以及如何分清責(zé)任、總結(jié)教訓(xùn)，防止安全問題的再次發(fā)生。因此，在實(shí)施安全批評(píng)時(shí)應(yīng)盡量避免以罰代教的模式，使大家都以參與者的身份參加教育，而不是以圍觀者的身份看笑話。應(yīng)以理服人，莫以權(quán)壓人。
要深挖實(shí)質(zhì)、不要虎頭蛇尾，躬身力行，以點(diǎn)帶面進(jìn)行自查自糾
相同的安全問題之所以總是在一些班組重復(fù)發(fā)生，關(guān)鍵就在于許多班組長(zhǎng)處理問題虎頭蛇尾，注意處理的過程，而忽視增強(qiáng)“免疫”的功能。一個(gè)安全問題的發(fā)生，究其根源與個(gè)人安全思想、班組安全管理、安全規(guī)章制度等存在的問題有著千絲萬縷的內(nèi)在聯(lián)系。發(fā)生安全問題的個(gè)人由于自身的局限性，難以看到安全問題的.實(shí)質(zhì)，而作為班組長(zhǎng)要善于為其“撥開云霧見青天”。不僅要講清安全批評(píng)的緣由、道理，還要鼓勵(lì)犯錯(cuò)的職工樹立改正錯(cuò)誤的勇氣和決心，指明努力的方向。同時(shí)，班組長(zhǎng)還要能夠透過現(xiàn)象看清事物的本質(zhì)，看到本班組安全管理教育上的漏洞、安全制度措施上的缺陷，并不斷加以完善和改進(jìn)。唯有這樣，才能實(shí)現(xiàn)安全批評(píng)的最終目的，實(shí)現(xiàn)全班組“集體免疫”。
要注意場(chǎng)合，不要隨意“放炮”，不要就事論事
“大炮式”的性格使得有些班組長(zhǎng)喜歡隨意“放炮”，不管大會(huì)小會(huì)，只要有機(jī)會(huì)就講，有機(jī)會(huì)就批，搞得犯錯(cuò)誤的成員很長(zhǎng)時(shí)間抬不起頭來，有些自尊心特強(qiáng)的還可能做出過激行為，從而引發(fā)新的矛盾。我們經(jīng)常說要具體問題具體分析，在實(shí)施安全批評(píng)時(shí)要充分考慮到安全批評(píng)適用的范圍。因此，安全批評(píng)要注意把握好度。
組長(zhǎng)怎樣管理員工
明確班長(zhǎng)管理角色
所謂的管理，管理這個(gè)詞語要搞明白，管理你不是要強(qiáng)迫別人聽你的指揮，而是要讓人家從心里面佩服你，才是真的的服你，那樣的話才能讓大家服你，班組長(zhǎng)除了人身擔(dān)當(dāng)著多個(gè)角色，在你的上司面前你是一個(gè)服從者、是一個(gè)協(xié)助者、要做好和領(lǐng)導(dǎo)溝通。養(yǎng)成主動(dòng)匯報(bào)工作的習(xí)慣和態(tài)度，在下面的兄弟們面前你是大哥，要做好思想工作、工作安排、人員調(diào)配等工作，下面人有問題反饋給你的時(shí)候要第一時(shí)間給出回饋，表示你對(duì)他們的重視程度，有困難和有危險(xiǎn)的事情一定不要讓下面的兄弟去冒險(xiǎn)，自己先去看個(gè)明白，有身先士卒的氣質(zhì)，在員工和領(lǐng)導(dǎo)的中間你是一個(gè)承上啟下的橋梁，上面派下來的任務(wù)你第一時(shí)間安排人員去完成，完成后，及時(shí)匯報(bào)工作狀況，當(dāng)下面人員有困難的時(shí)候，你自己無能為力的時(shí)候，一定要向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，希望得到協(xié)助。
溝通與交流
無論對(duì)待任何人，要了解他們，知道他們的需求，在工作中要平等，但是在生活上需要關(guān)心、幫助，在工作中只要做事公平、有分寸、合理的溝通是最重要的，好好的和他們溝通是一個(gè)方面，但是不能把過多的方便，讓他們當(dāng)成隨便，這才是我們應(yīng)該做到的，更重要的一點(diǎn)是，自己做任何事情要以身作則，有句俗話說的好：“要想火車跑的快，全靠車頭怎么帶”。沒有人喜歡被蒙在鼓里，新員工會(huì)有自己的許多不滿和看法，雖然其中有正確的，也有不正確的。所以，員工之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間需要經(jīng)常交流，征詢員工對(duì)公司發(fā)展的意見，傾聽員工提出的疑問，并針對(duì)這些意見懷疑問談出自己的看法——什么是可以接受的?什么是不能接受的?為什么?如果班組有困難，應(yīng)該公開這些困難，同事告訴員工班組希望得到他們的幫助。
建立規(guī)范
訂立嚴(yán)格的`管理制度來規(guī)范新員工的行為對(duì)每個(gè)班組都是有必要的，我們可以對(duì)各個(gè)崗位做詳細(xì)的崗位工人描述，使每個(gè)新員工都清楚自己應(yīng)該干什么，向誰匯報(bào)，有項(xiàng)目權(quán)利，承擔(dān)什么責(zé)任。當(dāng)然這種限制不應(yīng)過于嚴(yán)格，但一定要有。建立合理規(guī)范，新員工就會(huì)在其規(guī)定范圍內(nèi)行事。當(dāng)超越規(guī)定范圍時(shí)，應(yīng)要求員工在繼續(xù)進(jìn)行之前得到許可。
多正向激勵(lì)
成就感能夠激勵(lì)新員工熱情工作，滿足個(gè)人內(nèi)在的需要。首先，要公開獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)，要使新員工了解獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)和其獲獎(jiǎng)的原因;其次，以公開的方式給予表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)。表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)如果不公開，不但失去它本身的效果，而且會(huì)引起其他同事的不滿;另外，獎(jiǎng)勵(lì)的態(tài)度要誠懇，不要做得太過火，也不要巧言令色;最后，要注重獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)效性。獎(jiǎng)勵(lì)剛剛發(fā)生的事情，而不是已經(jīng)被遺忘的事情，否則會(huì)大大減弱獎(jiǎng)勵(lì)的影響力。
信守承諾
也許你不記得曾經(jīng)無意間對(duì)什么人許過什么諾言，或者你認(rèn)為那個(gè)諾言根本不重要。但你要記住你的員工會(huì)記住你答應(yīng)他們的每一件事。身為領(lǐng)導(dǎo)的你，任何看似細(xì)小的行為隨時(shí)都會(huì)對(duì)組織的其他人產(chǎn)生影響。你要求警惕這些影響，如果你許下了諾言，你就應(yīng)該對(duì)之負(fù)責(zé)。
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