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績效管理的八大步驟
很多人混淆績效管理和績效考核，把績效考核等同于績效管理。通常，績效考核給人的印象是填表格、打分?jǐn)?shù)、罰款和發(fā)獎金，僅僅是對員工工作成績的評價，給予優(yōu)劣的評定。但是這種評定不是績效管理的全部，僅僅是一個環(huán)節(jié)，企業(yè)問題的解決和業(yè)績的提升需要的是全面的績效管理。下面是小編精心整理的績效管理的八大步驟，希望對你有幫助!
科學(xué)全面的績效管理包含以下八大步驟：
1、統(tǒng)一對組織目標(biāo)的認(rèn)識
以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為龍頭，制定和分解企業(yè)目標(biāo)到部門，所有部門都意識到自己在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要地位和價值。公開和統(tǒng)一戰(zhàn)略和目標(biāo)，有利于下屬看清自己的愿景，明曉自己的價值，凝聚大家的力量，更是對他們的一種有效激勵。
2、統(tǒng)一對崗位職責(zé)的認(rèn)識
一種典型的員工低績效情況是員工不知道自己具體該干什么，這一定是上下級沒有統(tǒng)一對崗位職責(zé)的認(rèn)識。要制定崗位說明書，由部門經(jīng)理向員工說明崗位職責(zé)，統(tǒng)一員工和部門經(jīng)理的認(rèn)識，要求員工在崗位認(rèn)識上建立與部門經(jīng)理的一致性。這既會讓員工知道自己該干什么，還會讓員工知道如何獲得支持和幫助。這種對崗位的統(tǒng)一認(rèn)識要在每個考核周期前都要做一次。崗位職責(zé)發(fā)生調(diào)整時，要及時重新統(tǒng)一和明確員工的工作范圍和事項。
3、統(tǒng)一對崗位考核指標(biāo)的認(rèn)識
在制定崗位說明書的基礎(chǔ)上，提煉績效考核指標(biāo)。崗位職責(zé)說明書上的工作有輕重緩急之別，貢獻(xiàn)有大小之異，在實際工作中應(yīng)該分配給的時間和精力也就是不一樣的�？冃Э己酥笜�(biāo)的提煉關(guān)注于貢獻(xiàn)度最大的工作和花費更多時間的工作，每個崗位的關(guān)鍵考核指標(biāo)不應(yīng)太多，3到5個最好，否則會使被考核人喪失工作重點。我們的建議是，重要事情要考核，不考核的事情要靠文化、教育、培訓(xùn)和訓(xùn)練，將其內(nèi)化為員工的習(xí)慣或潛意識。比如，某酒店企業(yè)不考核員工的公共衛(wèi)生意識，而是在新員工入職培訓(xùn)時訓(xùn)練員工低頭撿紙屑和垃圾上千次，直到大家對此形成習(xí)慣和條件反射為止。
4、共同設(shè)定崗位考核指標(biāo)值
上下級要對考核指標(biāo)值達(dá)成一致。比如銷售崗位的銷售額，是定100萬還是150萬，需要上級和崗位人員共同制定和認(rèn)可。這里有兩個常見現(xiàn)象，一個是上級直接下指標(biāo)，要求下屬沒有任何借口地去完成;一個是上級要求下級報目標(biāo)，直接接受下級的目標(biāo)。前者會造成下屬被動接受，如果完不成會心里不服，有很多理由和抱怨;后者會造成下屬報低目標(biāo)，或者盲目報高目標(biāo)，要么使業(yè)績降低，要么使目標(biāo)設(shè)定流于形式。前者，可以通過上級補問一句“有問題嗎”來進(jìn)一步贏得下屬的認(rèn)同;后者，可以通過激勵員工挑戰(zhàn)更高目標(biāo)，并幫他認(rèn)清需要做出的努力。最好的辦法是上下級共同定目標(biāo)，共同定目標(biāo)的關(guān)鍵是幫助員工把目標(biāo)分解到每天的工作行動上來。當(dāng)把目標(biāo)分解到每天的工作行動上來的時候，目標(biāo)的合理性與否也會一目了然了。這樣做可以幫助員工認(rèn)識到目標(biāo)的可行性，做到心悅誠服。
5、執(zhí)行中跟蹤、監(jiān)督和指導(dǎo)
在員工執(zhí)行工作、達(dá)成目標(biāo)的過程中，上級是不能撒手不管，而要跟蹤、督導(dǎo)員工的工作，對于員工遇到的困難要予以指導(dǎo)，對于員工的差錯要及時糾正，而不是等到最后再論賞罰。
6、評價崗位工作即績效考核
績效考核是績效管理各環(huán)節(jié)中技術(shù)性最強的，包括6個因素：被考核人、考核人、考核時間和周期、考核指標(biāo)、評定形式、數(shù)據(jù)采集途徑。
(1)被考核人，是指被評定的對象，可以是個人，也可以是個團(tuán)隊。當(dāng)工作貢獻(xiàn)不宜再細(xì)分到每個人身上，團(tuán)隊合作很關(guān)鍵的時候，考核團(tuán)隊是更好的選擇。
(2)考核人和考核形式，是指誰來進(jìn)行考核，是一個人還是一個團(tuán)隊對被考核人進(jìn)行考核。常見形式是上級考核下級、下級考核上級、同事評議、自我評定、360度考核、專家考核、委員會考核等。這里，誰來進(jìn)行考核比考核什么更重要。
(3)考核時間和周期，是指什么時候，多長時間考核一次。常見的有日考核、月度考核、季度考核、半年考核、年度考核、項目制考核等。項目制考核，是以一個項目的開始和結(jié)束為一個考核周期。
(4)考核指標(biāo)，對它的選擇來自于企業(yè)總目標(biāo)的分解。
(5)評定形式，是指以什么方式來評定工作表現(xiàn)，分為定性考核和定量考核，常見的有二等級評定、五等級評定、百分制、強制排序等。
(6)數(shù)據(jù)采集途徑，是指通過什么途徑獲得考核所需要的數(shù)據(jù)，常見的是出勤報告、工作記錄、統(tǒng)計報表、重大事件記錄等。
7、分析問題和建議措施
績效考核不是目的，提升個人工作效率，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)才是績效管理的目的。因此，經(jīng)理要針對發(fā)現(xiàn)和表現(xiàn)出的問題，分析原因，提出改進(jìn)措施，這應(yīng)該是績效管理的一個核心步驟。員工業(yè)績出現(xiàn)問題，可以從系統(tǒng)和人兩方面進(jìn)行深入分析。人的方面可以分為愿不愿的問題和能不能的問題。能干好，但不愿干好，是愿不愿的問題，是態(tài)度和激勵的問題，可以從思想工作、評選先進(jìn)、樹立榜樣、內(nèi)部競爭、薪酬設(shè)計、末位淘汰等方面考慮去解決。想干好，但沒有能力干好，是能不能的問題，是能力的問題，靠選對人和培訓(xùn)解決。設(shè)備壞了，生產(chǎn)線出了問題等，是系統(tǒng)的一種問題，而業(yè)務(wù)和工作流程是一個非常重要的系統(tǒng)問題，一個好的流程可以激發(fā)員工的工作潛力和熱情，不好的業(yè)務(wù)流程則會造成內(nèi)耗。
8、績效面談
這是最重要的環(huán)節(jié)，是上級和下級溝通考核結(jié)果的過程，要達(dá)到兩個目的：一是要下屬認(rèn)可考核結(jié)果，引導(dǎo)員工發(fā)現(xiàn)自己的問題，二是要下屬制定績效改進(jìn)計劃，提升下一個考核周期的工作效率�？冃嬲勔⒁庹勗挿绞胶蛨龊�，可以是正式的，也可以是非正式的，可以選擇在辦公室，也可以通過聚餐、卡拉OK或培訓(xùn)的方式與員工進(jìn)行面談，目的都是積極了解員工的工作狀態(tài)，用合適的方式激勵員工，確保員工改正缺點，促進(jìn)員工的自我成長。
績效管理的上述步驟中，第一、七、八環(huán)節(jié)即統(tǒng)一認(rèn)識、分析建議和績效面談是核心環(huán)節(jié)，績效考核不應(yīng)是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。雖然績效考核牽扯到薪酬的發(fā)放，但是如果引導(dǎo)員工關(guān)注當(dāng)前薪酬，就會喪失員工長期薪酬提升的機會和能力。好的經(jīng)理一定要引導(dǎo)員工面向未來工作效率的提升，引導(dǎo)員工認(rèn)識工作效率的提高和工作業(yè)績的提升才是高薪酬的長期保證，不能斤斤計較于眼前的薪酬得失。
績效管理的好處
績效管理由愿景引導(dǎo)
如果愿景規(guī)劃是錯誤的，那么績效管理實施得再出色也將于事無補。一艘在大海里航行的船只，如果不知道它將要�？康拇a頭，什么風(fēng)也不是順風(fēng)。
林健安指出，績效管理成功的經(jīng)理應(yīng)關(guān)注的是將來，而不是現(xiàn)在，更不是過去。成功的績效管理有賴于成功的企業(yè)設(shè)計，也就是企業(yè)前景規(guī)劃，即愿景。當(dāng)然，愿景決不是虛無飄渺的海市蜃樓，它應(yīng)具備贏利性和共識性。那么，如何考察贏利性和共識性呢，林健安給出了一個很簡單的方法：“所謂愿景的贏利性，就是對下列問題的正確解答：企業(yè)的價值在哪里?如何讓它繼續(xù)增值?它將在什么時間、以什么樣的速度向什么方向轉(zhuǎn)移?它將給企業(yè)帶來什么樣的前景?對這些問題的正確解答，就構(gòu)成了企業(yè)愿景。而愿景的共識性是：一個正確的經(jīng)營策略，必須取得這個組織全體成員的認(rèn)同，才能發(fā)揮愿景的引導(dǎo)作用。我們要到哪里去?我們?yōu)槭裁匆@樣做?我為我們的愿景能做些什么工作?”
愿景與價值流連接
只有與愿景連接的價值流才是最優(yōu)秀的價值流，讓愿景目標(biāo)充斥在價值流的每一個環(huán)節(jié)，每一個崗位上的員工都應(yīng)該明白：我為愿景在工作。為了愿景的實現(xiàn)，我應(yīng)該工作什么和如何工作。
林健安指出，績效管理不僅僅是一個衡量系統(tǒng)，而是利用這個衡量系統(tǒng)來傳播企業(yè)的新戰(zhàn)略，并使企業(yè)與新戰(zhàn)略相連接。“這種新戰(zhàn)略不再像以往那樣急功近利，一味追求降低成本和低價競爭，而是提供特制的、高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)，從而創(chuàng)造增長的機遇。”
很多企業(yè)的績效管理工作只注意了可評價性，而忽視了引導(dǎo)性，使績效管理工作本末倒置，即只注重評價，而忽視績效管理是主管與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績效問題持續(xù)進(jìn)行的溝通過程。因此，這里有兩個問題要注意：其一是崗位職責(zé)描述的正確性;其二是崗位職責(zé)描述的科學(xué)性。沒有達(dá)到正確性，就很難起到引導(dǎo)的目的;缺乏科學(xué)性，就無法進(jìn)行正確的績效評價。
去掉溝通就不是績效管理
有許多公司的經(jīng)理曾抱怨說：績效管理是“惡作劇”，是“浪費時間”。這不是績效管理的過錯，而是對績效管理的誤解造成的。績效管理是一個持續(xù)的交流過程，是用來幫助企業(yè)達(dá)到愿景目標(biāo)的有力工具，而不僅僅是用來提高績效的。很多公司的經(jīng)理認(rèn)為績效評價就是績效管理，而忽視了持續(xù)的交流過程。
林健安指出，績效管理應(yīng)是經(jīng)理同員工一起完成的，沒有員工參與的績效管理，那就是填表和交表，因此，認(rèn)為這種過程毫無意義也就不足為奇了。
要使績效管理真正發(fā)揮它的作用，作為一個系統(tǒng)的績效管理，它的所有構(gòu)件必須同時使用，例如：如何進(jìn)行績效溝通，動員員工與你合作;如何制定績效計劃，以便與員工達(dá)成共識;如何簽訂績效合約，明確需要員工合作完成的工作等等。特別是作為一名主管，絕不能在制定完績效目標(biāo)后，就等著進(jìn)行績效評價了，“這種方法是死路一條，其結(jié)果必然是失敗”。經(jīng)理們必須學(xué)會一些績效溝通的正式的、非正式的方法和技巧。一定記住：去掉溝通就不是績效管理。
林健安的觀點是，績效管理的效果取決于經(jīng)理同員工建立建設(shè)性關(guān)系的能力，以便員工同經(jīng)理能夠像合伙人一樣共同工作。建設(shè)性關(guān)系的建立體現(xiàn)了企業(yè)管理者人力資源管理的能力，比如，對人性的認(rèn)識能力，這個能力恰恰是企業(yè)的管理能力中最為重要的能力，也是大多數(shù)企業(yè)所缺乏的。
如何讓績效管理更出色，取決于經(jīng)理的思想方式，也就是觀念�！叭绻阏J(rèn)為你是一個‘高高在上的經(jīng)理’，那么將影響你和員工的合作;如果你認(rèn)為員工都是懶惰的，那么也會影響你的行為�！�
與員工的關(guān)系并不僅僅體現(xiàn)在討論績效管理的行為上，還應(yīng)體現(xiàn)在經(jīng)理每日怎樣與員工相處等方面。經(jīng)理的溝通越有技巧性、越持久、越積極，就越容易將員工融入到績效管理中來�？梢哉f，績效管理是一種哲學(xué)，絕不是一些簡單的技巧，這才是績效管理的真正境界。
把工資同績效聯(lián)系起來
幾乎所有的經(jīng)理人和顧問都在努力尋找一種將績效管理與薪酬體系相聯(lián)系的方法，但是，績效工資會激勵一部分人，同時也會導(dǎo)致另一部分人不自在和憤怒，很難有讓每個人都覺得公平的辦法。
林健安認(rèn)為，如果管理者想把工資與績效聯(lián)系起來，就應(yīng)該把工資作為績效計劃過程的一部分，在設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的時候也應(yīng)該規(guī)定出加薪的標(biāo)準(zhǔn)。這樣，在計劃制定初期，每個員工就應(yīng)該知道為了得到加薪和獎金，他應(yīng)該取得什么樣的績效。
這里的關(guān)鍵是，經(jīng)理們應(yīng)將績效管理作為幫助員工達(dá)到目標(biāo)、得到額外獎金和提升的工作。經(jīng)理必須明白他的工作就是幫助員工取得成功，這是成功經(jīng)理的惟一工作目標(biāo)�！叭绻阌窒胂拗乒べY的增長，又想督促員工做出更大的貢獻(xiàn)，這將使你處于一種很難對付的局面：你想限制工資的惟一方法就是讓你的員工達(dá)不到目標(biāo)。你希望這樣嗎?”
要想績效管理取得效果，最重要的還有一項：經(jīng)理和員工都需要就績效管理問題接受培訓(xùn)。要教育員工，“他們理解得越多，他們將越輕松，績效管理也就不再尷尬�！�
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