從被人管理到管理別人

　　導語：即便是升到了全球CEO，直接管理的半徑也是有限的，直接管理的人數(shù)也不會有太大的變化，腦子里琢磨的也還是下面一層中的幾個人，其本質(zhì)上與新生管理者是一樣的。而最大的挑戰(zhàn)還是在于從個人貢獻者到新生管理者的“質(zhì)”的飛躍，這是決定個體領(lǐng)導力發(fā)展的最關(guān)鍵一步。

        從被人管理到管理別人

　　從一個成功的個人貢獻者，轉(zhuǎn)型到一個成功的新生管理者，這個階段對于個體的領(lǐng)導力發(fā)展是最為重要的一個階段，也是領(lǐng)導者職業(yè)生涯發(fā)展中起決定性意義的階段。

　　通常，一個成功的領(lǐng)導者成長軌跡可分為六個階段：從個人貢獻者成長為新生經(jīng)理人;從新生經(jīng)理人成長為經(jīng)理的經(jīng)理人(即下屬中包括管理人員);從經(jīng)理的經(jīng)理人成長為部門負責人(功能型負責人);從部門負責人成長為跨部門的負責人(事業(yè)部老總或分管幾個部門的副總經(jīng)理等);從跨部門負責人成長為公司一把手(獨立承擔企業(yè)的盈虧);從一家公司一把手成長為集團一把手、甚至是全球化的企業(yè)集團的一把手。

　　在這六個階段的轉(zhuǎn)型中，哪一步最重要、最難成功?

　　我曾對眾多高層管理者做過一個調(diào)研，我問了他們這樣一個問題：在你的職業(yè)發(fā)展過程中，對你今天能坐到這個位子起最重要作用的是哪個階段?幾乎所有人都告訴我，是第一次做管理者帶領(lǐng)團隊的階段，因為在這個階段，工作發(fā)生了“質(zhì)”的變化，是跨越性的轉(zhuǎn)變。

　　這種“質(zhì)”上的變化體現(xiàn)在：過去只要把自己分內(nèi)的事情做好就行、自己的時間自己安排;而作為新生管理者，要去管理一個團隊，要琢磨下屬每個人的腦子里在想什么，要去安排他們的時間，要確保這些人在8小時中想的都是公司的事情而不是其他，不僅僅要對直接上級負責，同時要最大程度地爭取團隊資源，還要與同級別的管理者橫向溝通。

　　讓我們再換個角度看，從管理學上說，一個人能直接管理的半徑是有限的。事實上，即便是再向上升，作為一個管理者，其直接管理的人數(shù)也不會有太大的變化 ——即便是做到了全球CEO，其實管理的還是他下面的一層，即向他(她)匯報的團隊，其他人員的管理是通過下面的這個團隊再一層一層地去分解管理，他腦子里琢磨的還是團隊中的幾個人，如何去激發(fā)他們發(fā)揮最大的作用，其實性質(zhì)上與新生管理者是一樣的。

　　那么，如何從一個成功的個人貢獻者，轉(zhuǎn)型到一個成功的新生經(jīng)理人?讓我們從個人和企業(yè)兩個維度來分析。

　　個人層面

　　對個人來講，從一個以“完成任務”為主的個人貢獻者角色，轉(zhuǎn)而要去帶領(lǐng)一個團隊并獲得團隊成功，挑戰(zhàn)是巨大的。具體來看，最重要的有兩個層面的轉(zhuǎn)型：

　　跨過“內(nèi)心的坎”

　　他們已經(jīng)習慣了沖在最前面，利用自己的專業(yè)或能力去搞研發(fā)或者拿單。如何管理內(nèi)心的這種沖動并將它轉(zhuǎn)換為輔導他人成功是最大的挑戰(zhàn)。

　　一是self Im age(個人定位、自我定位)的轉(zhuǎn)型。通俗來講，就是要跨過自己內(nèi)心的一道“坎”。

　　讓我們先來看一個情景案例：

　　很多個人業(yè)績非常好的Sales在剛剛轉(zhuǎn)型成為銷售經(jīng)理的時候都會內(nèi)心非常糾結(jié)。為什么?因為銷售經(jīng)理很多時候都是要坐辦公室的，而下面的銷售人員(以及從前作為金牌Sales的自己)幾乎100%的時間都是要在外面跑，見客戶。新生銷售經(jīng)理往往抑制不住內(nèi)心的沖動：要天天跑出去見客戶。如果轉(zhuǎn)型不成功，新生銷售經(jīng)理將對自己目前的角色產(chǎn)生懷疑：天天在辦公室里我有什么價值呢?

　　這就是自我定位轉(zhuǎn)型的`挑戰(zhàn)：能不能從一個成功的專業(yè)人士，轉(zhuǎn)型為一個成功的管理者?事實上，很多新生經(jīng)理人這時都沒有做到這個轉(zhuǎn)型，他們的內(nèi)心會有很多的沖突和糾結(jié)。

　　回到案例中的新生銷售經(jīng)理。作為銷售經(jīng)理，其定位就是要帶領(lǐng)團隊，輔導下屬，告訴他怎么去見客戶，見了客戶談什么，怎么談———是“隔山打虎”，是通過別人來最后拿下這個單子，而不是單單自己親自上陣去打。這個“內(nèi)心的坎”是最難突破的。

　　如果“個人定位”發(fā)生了偏差，就需要對新生經(jīng)理人的價值重新定位：自己是否了解作為管理者自己所應該呈現(xiàn)的selfimage.

　　管理“欲望和動機”

　　你的價值感來自于什么地方?什么能讓你得到最大的滿足?是依靠個人能力完成挑戰(zhàn)性的工作，還是對他人施加正面影響、讓他人獲取更大成功?

　　二是Motive(動機，內(nèi)心的驅(qū)動力)的轉(zhuǎn)型，這是較self Im age更為深層次的轉(zhuǎn)型。

　　在工作中，每個人都會表現(xiàn)出三大類的社會動機：一是成就動機，滿足感來自于完成挑戰(zhàn)性的工作，達成更高的目標;二是親和動機，滿足感來自于被人尊重、被人喜歡，進而大家在一個和諧環(huán)境中工作;三是影響力動機，滿足感來自于對其他人施加影響，不管影響是正面的還是負面的。所有的人在工作中都會表現(xiàn)出這三種不同的動機，只是不同的人其動機強弱有所不同而已。

　　通常來說，成功的個人貢獻者都是高成就動機的，因為他追求的是達成更高的績效、更好的目標，對自我成長的要求也比較高。但是到了新生經(jīng)理人階段，其增加價值的方式必須發(fā)生變化，需要通過其他人的成功讓自己更成功，通過團隊的成功來體現(xiàn)自己的成功。在這個階段，就要管理好自己的成就動機，用自己的影響力動機去提升個人價值的增長點。譬如，如果團隊中有績效不好的員工，要去影響他、輔導他，讓他去提高績效，而不是就忍了，把他的活都攬過來自己干，或者分配給其他的員工;對于績效好的員工，如何能更好地激勵他，同時長期留住他;對于優(yōu)秀的人才，如何用影響力動機去吸引他加入你的團隊。所有這些都是影響力動機的體現(xiàn)。

　　很多經(jīng)理人在承擔管理崗位幾年后又回到個人貢獻者即專家的角色，主要的原因就是他們的影響力動機偏低，而成就動機太高，內(nèi)心過于糾結(jié)，所以重新選擇自己的職業(yè)生涯。而對一個影響力動機偏低的職業(yè)經(jīng)理人來說，沒有8-10年的歷練，是不會有m o-tive的徹底轉(zhuǎn)型的，自己在領(lǐng)導崗位的職業(yè)生涯也將遇到天花板。

　　企業(yè)層面

　　如何避免新生經(jīng)理人“見光死”

　　很多新生經(jīng)理人“倉促上馬”，往往遭遇現(xiàn)實困境，一上來就“見光死”。對企業(yè)來說，這是個風險頗大的階段，很容易導致“多輸”局面。新生經(jīng)理人轉(zhuǎn)型，絕不僅僅是其個人的修煉，也是考驗企業(yè)整體領(lǐng)導力架構(gòu)發(fā)展的重大挑戰(zhàn)。

　　如果沒有企業(yè)的系統(tǒng)性支持，新生經(jīng)理人轉(zhuǎn)型成功率是很低的。很多新生經(jīng)理人“倉促上馬”，往往遭遇現(xiàn)實困境，一上來就“見光死”。一旦發(fā)生這種情況，不能不說是一個“多輸”局面：新生經(jīng)理人個人職業(yè)生涯遭遇重大挫折、其下屬和團隊集體遭殃、企業(yè)很有可能流失優(yōu)秀人才和業(yè)務。

　　如何形成一個良性循環(huán)并取得“多贏”?

　　第一，以最快、最全面的方式對新生經(jīng)理人做一個“體檢報告”：讓他能夠更清晰、全面地“自我認知”，從而認識到他所要完成的“角色變化”，而目前他的個人定位和未來想要達到的個人定位之間、現(xiàn)在的動機和未來崗位要求的動機之間存在怎樣的差距，而他要彌補這個差距的優(yōu)劣勢又在哪里。

　　第二，要在相對“安全”的環(huán)境下給新生經(jīng)理人一個管理激勵團隊的“實戰(zhàn)演練”的機會。比如，目前一些企業(yè)設(shè)有“發(fā)展中心”，是一個虛擬的發(fā)展、培養(yǎng)管理者的機構(gòu)。在這個機構(gòu)中，會有案例分析、角色扮演，新生經(jīng)理人可以在一個與現(xiàn)實環(huán)境比較接近、同時又相對安全的設(shè)計好的情境下去還原、演繹未來應該扮演的角色。

　　所謂“安全”，就是這種演練是一種模擬的現(xiàn)實實戰(zhàn)———如果貿(mào)然就直接讓一個尚未成功轉(zhuǎn)型的新生管理者遭遇現(xiàn)實難題的話，風險是非常大的。很可能某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差而造成無法挽回的后果和損失。

　　比如，模擬新生經(jīng)理人的“角色扮演”，設(shè)計情境是：剛晉升為新生經(jīng)理人的他有一個難纏的下屬，這個下屬不聽話，有個性，沒有經(jīng)驗的新生經(jīng)理人在現(xiàn)實中很容易讓這樣的下屬流失掉。如果把相應的情景設(shè)計到角色扮演中，就能讓新生經(jīng)理人在一個相對安全的環(huán)境下去體驗這個挑戰(zhàn)�，F(xiàn)場演練的同時還可以全程錄像，在角色扮演后，導師可以幫助新生經(jīng)理人回放錄像，分析難纏的下屬的身體語言，或者討論有什么更好的方式應對以及如何和這類下屬溝通等。

　　不過，目前在中國建立“發(fā)展中心”的企業(yè)并不很多，有些企業(yè)只是以培訓上課的形式來完成對新生經(jīng)理人的輔導，雖然也能令新生經(jīng)理人在一定程度上得到提高，但缺少“實戰(zhàn)模擬”的全方位性。

　　第三，為新生經(jīng)理人配備“導師”，對剛上任6個月的新生經(jīng)理人提供咨詢和輔導，一起探討“成長的煩惱”，找到更好的解決方案。

　　那么什么樣的人適合做導師，又如何激發(fā)導師的熱情和積極性呢?

　　首先“導師”最好不要是直接上級，雖然與直接上級的溝通是很多的，但要區(qū)分上級和導師的關(guān)注點是截然不同的，上級更關(guān)注于任務、業(yè)績、目標的達成，而導師則更多關(guān)注于人本身的成長，或者在成長的過程中所遇到的煩惱，進而運用自己的經(jīng)驗與其分享而令其獲得啟發(fā)。但同時，“導師”與新生管理者的層級差異也不能太大，最好的選擇是與直接上級平級的、其他部門的管理者，同時具有一定的權(quán)威性。

　　而說到導師的熱情和積極性，其實還要回到導師其自身的自我定位和動機———這個導師是不是具有這樣一種影響力動機，即他是否會從這個被輔導的人的成功上獲取一種成就的滿足感，他是不是把自己就定位成一個“導師”。如果導師自身沒有這種深層次的動機，而僅僅停留在“任務導向”上，因為企業(yè)安排了這個“任務” 而不得不被動地每月見一次面、填幾張表，那么“導師”是不可能發(fā)揮實質(zhì)作用的。

【從被人管理到管理別人】相關(guān)文章：

大理到雙廊怎么走07-19

商管中心管理制度03-16

物管中心管理制度03-16

制管公司管理制度02-02

作為宿管如何管理學生02-18

管理者如何做好＂管＂與＂理＂04-07

形容別人好的句子04-10

讓別人喜歡的個人禮儀06-09

給別人端茶倒水的禮儀06-08

給別人的道歉信12-12